Il caso Mivar Le strategie di costo Corso di Strategie Aziendali Università “La sapienza” di Roma

Chi è Mivar? Fondata nel 1945 dal Signor Vichi (componenti settore radiotecnico) Nel 1956 inizia a produrre apparecchi audio completi Nel 1959 inizia a produrre televisori in bianco e nero Nel 1967 costruisce i primi televisori a colori (oggi unico prodotto) Periodo 1988-1997 triplica volumi annui (300 mila vs 917 mila unità) Nel 1998 detiene il 33% del mercato italiano dei televisori (Philips: 11.8%; Sony: 10.2%) Fatturato aziendale: 166 milioni di euro; Addetti: 700 Produce e commercializza televisori con tre caratteristiche fondamentali: la sintesi della frequenza, l’audio frontale, telecomando semplificato.

Sessione Teorica Le strategie competitive di base Tipologie di strategie che, applicate in un determinato settore, consentono di raggiungere livelli superiori di redditività del capitale investito. Tipo di vantaggio competitivo costo differenziazione ampio Leadership di costo Differenziazione Focalizzazione orientata alla riduzione dei costi Focalizzazione orientata alla differenziazione Raggio d’azione stretto Porter, 1980

Sessione Teorica L’ambito competitivo: Il raggio d’azione Il raggio d’azione può essere giudicato ampio ovvero limitato in base alle seguenti dimensioni: Ambito geografico Integrazione verticale Settore Segmento Ambito geografico Segmento Integrazione verticale Porter, 1980 Settore

Mivar L’ambito competitivo: Il raggio d’azione Ambito geografico Italia Integrazione verticale Poco integrata Settore Unico: elettronica di consumo video Segmento Televisori a colori; gamma completa in termini di dimensioni; tecnologia tradizionale.

Mivar L’ambito competitivo: Il raggio d’azione Ambito geografico Segmento Integrazione verticale Porter, 1980 Settore Ambito competitivo ristretto. Strategia di focalizzazione.

I concorrenti L’ambito competitivo: Il raggio d’azione Primo gruppo di multinazionali estere (Sony, Philips, Panasonic, Thompson, ecc.): ambito geografico, integrazione verticale, settore e gamma ampi. Secondo gruppo di multinazionali (Pioneer, Bang & Olufsen, Hitachi, ecc.): ambito geografico ampio, integrazione medio-alta, modelli particolari e diversi segmenti di settore (audio+video). Imprese nazionali: (molto simile a Mivar) ambito geografico nazionale, integrazione medio-bassa, settore dei televisori, limitata gamma. Importatori di televisori prodotti all’estero: ambito geografico nazionale, integrazione bassa, pochi segmenti di mercato e attività commerciale prevalente.

Mivar e i concorrenti L’ambito competitivo: Il raggio d’azione Mivar & imprese nazionali 1° gruppo multinazionali Ambito geografico 2° gruppo multinazionali Importatori Segmenti Integrazione verticale Porter, 1980 Settori

Sessione teorica Il vantaggio competitivo di costo “Un’ impresa ha un vantaggio di costo se i suoi costi cumulati per realizzare tutte le attività generatrici di valore sono più bassi di quelli dei suoi concorrenti” Per comprendere la posizione di costo relativa di un’azienda è necessario: La configurazione della catena del valore (Porter, 1980) Il controllo delle 10 determinanti di costo (Porter, 1985) Porter, 1980 (M.Porter, ‘The Competitive Advantage’) Attività infrastrutturali Gestione delle risorse umane Sviluppo della tecnologia Approvvigionamento Logistica in entrata Attività operative Logistica in uscita Marketing e vendite Servizi

Mivar La catena del valore Struttura snella, costi generali e del debito contenuti Ingressi dal basso e chiusura verso il sindacato Ricerca applicata, progettazione congiunta di prodotto e processo Struttura snella -Piccoli locali di stockaggio -Elevato sfruttamento spazi -Scorte minime -Movimentazione con muletti -Cinescopio (60% costo del pdt) -produzione integrata componenti -squadre di ridotte dimensioni -piccoli locali di stockaggio -elevato sfruttamento degli spazi -scorte minime -movimentazione con muletti -assenza di investimenti pubblicitari -garanzia di un anno -riparazione a costi contenuti e in tempi brevi -26 agenzie o centri di assistenza

Mivar Le determinanti di costo Economie di scala: Scala minima di produzione efficiente Apprendimento: Bassa rotazione dei prestatori di lavoro/squadre produttive di ridotte dimensioni Utilizzo capacità produttiva: minimizzazione del costo d’investimento Collegamenti: rete d’assistenza Interrelazioni: nessuna Integrazione: forte integrazione nell’attività di progettazione e produzione Tempo: forte crescita anni ’90 Politiche discrezionali: semplicità Localizzazione geografica: Italia Fattori Istituzionali: Politica in materia di energia

Mivar La sostenibilità I risultati economici sono in peggioramento Risultato operativo si riduce gradualmente da Euro 17.9 milioni nel 1993 a Euro 8.3 milioni nel 1998; Reddito netto passa da Euro 5.6 milioni nel 1993 ad Euro 431 milioni nel 1998. Quali sono le minacce che potrebbero scardinare il vantaggio competitivo di Mivar?

Mivar Minacce ed Opportunità Attacco produttori low–cost Spostamento della domanda verso prodotti più sofisticati Cambiamento tecnologico radicale Morte dell’imprenditore Opportunità Nuovo stabilimento Focalizzazione su prodotti attuali Attivare dei sensori sulle innovazioni tecnologiche Creare una struttura manageriale snella ed in grado di replicare le competenze strategiche.

Mivar Più recenti evoluzioni Nel 2003 le vendite di televisori al plasma e LCD hanno raggiunto il 34% del mercato complessivo a valore; Nel bimestre febbraio-marzo 2004 in Italia sono stati venduti oltre 500.000 apparecchi televisivi di cui: 460.000 con il tubo catodico (+8% volume, -15% valore), 36.000 LCD (+478% volume, +408% valore) e 6.000 al plasma (+171% volume, +108% valore); Forte contrazione dei prezzi: il prezzo medio dei modelli a cinescopio è pari a Euro 284 (-21%), quelli al plasma Euro 4.400 (-23%), LCD Euro 1.200 (-13%). I risultati di Mivar sono preoccupanti: la situazione relativa al 2002 evidenzia un risultato operativo negativo ed una produzione di reddito complessivo attribuibile unicamente ad operazioni straordinarie.