Il caso GP TEXTILE BULGARIA Lavoro svolto da: BONACINA DIANA GARBAGNATI ELENA PANCOTTI SARA

GP TEXTILE BULGARIA Fondata nel 1990 da Georgi Panayotov, ex membro del partito comunista bulgaro. L’obiettivo era quello di produrre tessuti di cotone. Inizialmente la conduzione era familiare; dal 2000 si aprono le sottoscrizioni al pubblico per finanziare l’espansione aziendale.

Evoluzione dal 2000 al 2001 Enorme incremento produttivo nel settore tessile e dell’abbigliamento Incremento numero dipendenti Incremento fusi e telai Incremento investimenti in impianti e attrezzature

Diversificazione produttiva Ampliamento del campo d’azione, tramite un’integrazione a monte e a valle della filiera produttiva: Introduzione di processi di stampa, rifinitura e colorazione, al fine di controllare l’intero ciclo produttivo di manufatti Ingresso dell’azienda nel settore della filatura, per rifornirsi internamente di filati

Rete distributiva di Panayotov Textile Produzione in azienda di tessuti 46 distributori indipendenti Rivenditori e piccoli produttori che acquistavano i tessuti dai distributori e realizzavano piccole linee di abbigliamento 72 grandi produttori che attingevano ai tessuti direttamente dall’azienda

Organigramma rete distributiva

Is GP Textile ready for joining the EU?

Panayotov Textile MARKETING PASSIVO Assenza di una funzione di marketing operativo Assenza di un approfondito contatto azienda-consumatore finale, che limitava la comprensione dei bisogni Assenza di un reparto di ricerche di mercato Assenza di marchi propri Scarsa pubblicità al consumatore Scarso appoggio ai distributori nella vendita dei propri tessuti MARKETING PASSIVO

Marketing passivo Economia di scarsità  D > O Ruolo limitato del marketing: Strategico perché i bisogni sono conosciuti Operativo pura organizzazione dello smercio dei prodotti fabbricati Contatti con il mercato solo fino al primo stadio  intermediario Organizzazione dominata dalla funzione produttiva Orientamento al prodotto

Marketing passivo Economia di scarsità  D > O Ruolo limitato del marketing: Strategico perché i bisogni sono conosciuti Operativo pura organizzazione dello smercio dei prodotti fabbricati Contatti con il mercato solo fino al primo stadio  intermediario Organizzazione dominata dalla funzione produttiva Orientamento al prodotto Intensità della concorrenza MARKETING PASSIVO Grado di maturità del mercato D > O

Il problema di GP TEXTILE 2002  dal confronto con ex partner commerciali europei, Panayotov conosce il concetto di orientamento market-driven

Il problema di GP TEXTILE 2002  dal confronto con ex partner commerciali europei, Panayotov conosce il concetto di orientamento market-driven “.. È la parte più importante di un’azienda. Si è in affari per vendere e, per farlo al meglio, si devono comprendere le richieste ed i bisogni del consumatore finale dei propri prodotti. Una volta compreso ciò, tutte le azioni intraprese, e naturalmente tutte le decisioni, devono mirare alla ricerca di un modo per soddisfare tali richieste. Tutti all’interno dell’organizzazione, devono concentrarsi sul consumatore e devono sforzarsi costantemente di trovare modalità nuove e migliori per servirlo..”

Progetto di Panayotov Creare una società distinta, simile ad una agenzia di vendita e responsabile: Del collocamento produttivo Della vendita di tutti i prodotti Delle ricerche di mercato, per lo studio dei modelli e delle quantità Della pubblicità al consumatore, anche in collaborazione con il trade

Utilizzo della vecchia struttura unicamente come unità produttiva Trasferimento dell’intero staff di vendita (5 persone) e dei designer nella nuova organizzazione Consociata interamente controllata Inclusione di “GP Textile” nella ragione sociale Apertura di uffici indipendenti nel centro di Sofia Acquista dalla GP textile al costo maggiorato del 10% Fissa tutti i prezzi e gli sconti su quantità Responsabile della generazione di utili Utilizzo della vecchia struttura unicamente come unità produttiva

Organigramma della nuova GP TEXTILE

ORIENTAMENTO AL PRODOTTO (marketing passivo) a ORIENTAMENTO AL CLIENTE Quindi: Da ORIENTAMENTO AL PRODOTTO (marketing passivo) a ORIENTAMENTO AL CLIENTE (marketing strategico)

Marketing strategico Intensità della concorrenza MARKETING STRATEGICO Grado di maturità del mercato D > O D = O D < O

Pregi Maggiore conoscenza del mercato Attenzione verso clienti distributori e clienti finali Riduzione costi di vendita

Difetti Maggiori costi fissi Alti oneri in fase iniziale Mancanza di coordinamento interfunzionale Marketing separato dalla produzione Mancanza di una mission aziendale condivisa

Alternative proposte Acquisizione di un distributore Internalizzazione della funzione marketing Analisi di mercato e ricerca di un vantaggio competitivo sostenibile Segmentazione e posizionamento Affermazione nuovo brand

MARKET-DRIVEN MANAGEMENT Quindi: MARKET-DRIVEN MANAGEMENT Orientamento al mercato, che mette l’accento sulla dimensione cultura, senza perdere di vista le dimensioni azione ed analisi.

Ultima evoluzione nel processo di marketing Intensità della concorrenza MARKET-DRIVEN MANAGEMENT D > O D = O D < O Grado di maturità del mercato