Diciottesima lezione I costi I prezzi Analisi Costi – Volumi – Prezzi Margine Lordo di Contribuzione I prezzi Analisi Costi – Volumi – Prezzi Break Even Point

I costi -ammortamenti Costi Fissi Costi Var. Altri costi Costi fissi di gestione corrente -ammortamenti -altri A impiego ripetuto Costi Fissi Non strettamente proporzionali ai volumi Di gestione caratteristica Costi fissi di sviluppo A impiego unico Condizioni di produzione Costi Var. Strettamente proporzionali ai volumi Costi variabili Altri costi Di gestione finanziaria e fiscale Costi finanziari Costi fiscali

Il Margine Lordo Unitario di Contribuzione Differenza tra il ricavo unitario e il costo medio variabile unitario di un dato prodotto Evidenzia quanto la vendita di ciascun pezzo contribuisce alla copertura dei costi fissi mostra quanta parte del ricavo unitario rimane per coprire i costi fissi, dopo avere coperto i costi variabili

Esercitazione il margine di contribuzione State pensando di lanciare una azienda ‘volante’ che venda spremute di limoni. Per la vostra attività dovete noleggiare un furgone perfettamente attrezzato (1000 euro), pagare le tasse di occupazione del suolo (100 euro), pagare gli allacci (100 euro) e i consumi (supposti fissi, pari a 10 euro mese) Inoltre sapete che per ogni spremuta vi servono due limoni (costo di un limone: 20 centesimi), un decilitro di acqua minerale: costo 5 centesimi) e altri consumi pari a 5 centesimi per spremuta supponete di vendere una spremuta al prezzo di 1,50 euro Trovate il margine di contribuzione Fate la somma dei costi fissi e trovate il valore di spremute che occorre vendere affinchè il margine di contribuzione totale uguagli i costi fissi

I prezzi: una introduzione Due funzioni del prezzo mezzo di stimolo della domanda fattore determinante la reddittività Il prezzo rappresenta l’espressione monetaria del valore Il prezzo sintetizza l’insieme delle soddisfazioni procurate dal prodotto (perché un Patek Philippe costa n volte uno Swatch?)

La determinazione del prezzo in condizioni ‘reali’ Le variabili di riferimento per definire il prezzo in condizioni reali I costi livello e struttura dei costi La domanda elasticità della domanda al prezzo e alle altre politiche di marketing La concorrenza struttura e comportamenti dei concorrenti

Elasticità della domanda al prezzo: metodi per ottenerla Giudizio degli esperti Indagini presso i consumatori Sperimentazioni di prezzo Inserire livelli di prezzo associati al prodotto tra gli attributi di cui si compie la analisi di preferenza di marca ‘metodo cieco’: procedere a piccole variazioni di prezzo, registrando variazioni in termini di quantità domandate e di profitto (fino a quella piu favorevole) Usare il ‘metodo cieco’ in condizioni di laboratorio Usare sperimentazioni controllate con distributori

Struttura e comportamenti dei concorrenti I diversi tipi di condotte: Condotta cooperativa Condotta adattiva Condotta opportunistica Condotta offensiva Le guerre di prezzo Condizioni di sostenibilità

Strategie di prezzo per il lancio di un nuovo prodotto La strategia di scrematura Prodotto nuovo Ciclo di vita breve Consente di selezionare clienti poco sensibili al prezzo Genera risorse necessarie alla strategia di lancio La strategia di penetrazione Domanda è elastica rispetto al prezzo Volumi elevati consentono di abbattere i costi unitari Prezzi bassi sono una barriera all’entrata

Pricing: l’analisi dei costi per la determinazione dei prezzi Il cost-plus-pricing: Determinare il costo medio variabile di ogni prodotto Imputare i costi indiretti e comuni Imputazione uniforme Imputazione difforme Imputazione analitica Aggiungere un ricarico giudicato ‘soddisfacente’

Pricing: l’analisi dei costi per la determinazione dei prezzi Target-return-pricing Stabilire un ricarico che consente un determinato ritorno sull’investimento P=CVD+F/X+rK/X CVD=costo variabile unitario, F= costi fissi, X=volume di produzione, r= tasso di ritorno atteso, K= capitale investito totale

L’analisi dei costi finalizzata alla determinazione dei prezzi (SINTESI) Prezzo limite (soglia minima al di sotto della quale non si può assolutamente scendere, corrisponde al costo diretto) Prezzo tecnico (prezzo al quale si ottiene, oltre al recupero del costo diretto, anche quello dei costi di struttura) Prezzo tecnico= costo diretto+costo struttura/A(Q) dove A(Q) indica quantità attese Prezzo target (costo diretto e costi di struttura oltre a vincolo di profitto) Prezzo target=C+CS/A(Q)+ rK/A(Q) dove k=capitale investito e r=tasso di reddittività considerato sufficiente

Esercitazione Capacità produttiva 180 k pezzi Capitale investito 240000 k euro Tasso di reddittività previsto 10% Costo diretto (C) 1050 euro/pezzo Costo di struttura (CS) 90000k euro anno Vendite attese (A(Q)) 120k pezzi Ipotesi pessimistica 90k pezzi Ipotesi ottimistica 150k pezzi Calcolare i prezzi LIMITE TECNICO E TARGET

L’analisi costi-volumi-prezzi Analizzare come varia il risultato economico al variare dei volumi di vendita Identificare il punto di pareggio (livello delle vendite che permette di coprire tutti i costi) Confrontare diverse ipotesi di prezzi e di costi per identificare la soluzione migliore dal punto di vista economico Qual’è la relazione tra volumi venduti e risultato economico? Quale volume minimo dobbiamo vendere? Quale fatturato minimo dobbiamo realizzare? Se aumentiamo i volumi abbassando i prezzi, cosa succede? Se aumentiamo i costi pubblicitari, cosa succede? ….

Perché occuparsene Prezzi costo e prezzi ricavo Ricavi-costi di gestione Caratteristica=reddito operativo Determinanti strutturali Volumi

Relazione tra volumi e costi unitari

Volume di produzione

Il Margine Lordo Unitario di Contribuzione Differenza tra il ricavo unitario e il costo medio variabile unitario di un dato prodotto Evidenzia quanto la vendita di ciascun pezzo contribuisce alla copertura dei costi fissi mostra quanta parte del ricavo unitario rimane per coprire i costi fissi, dopo avere coperto i costi variabili

Rappresentazione del punto di pareggio Area di utile Ricavi totali Costi totali Ricavi e costi Area di perdita Costi fissi Q* volumi

Il punto di pareggio Calcolare il punto di pareggio in quantità e verificarlo attraverso la simulazione

Il caso McKinley McKinley è un’azienda americana specializzata nell’abbigliamento tecnico per l’arrampicata e il trekking, la cui offerta si caratterizza per l’ampio ricorso a materiali innovativi. Tre sono le linee di prodotto proposte: McKinley Underwear, abbigliamento intimo studiato per l’uso sportivo; McKinley Outdoor, abbigliamento adatto all’uso all’aria aperta, sia per arrampicata sia per trekking impegnativo; McKinley Extreme, abbigliamento tecnico per uso in condizioni estreme, caratterizzato da materiali ad alta tecnologia per garantire la massima traspirabilità, isolazione e affidabilità. Alle tre linee di prodotto corrispondono altrettante distinte linee di produzione, dal momento che le tecnologie impiegate sono differenti. In particolare i prodotti McKinley Underwear vengono tagliati e cuciti presso aziende terziste, sotto la supervisione di McKinley, la quale disegna i modelli, detta le specifiche tecniche e appone poi il suo marchio occupandosi della distribuzione. McKinley Outdoor è prodotta interamente all’interno, in una linea dedicata sia al taglio (che avviene con taglierine tradizionali) sia alla cucitura (che avviene con macchine da cucire). La linea McKinley Extreme è pure prodotta all’interno, con l’uso di una macchina al laser per il taglio di precisione dei tessuti sintetici e una macchina termosaldatrice per ottenere cuciture perfettamente impermeabili. Le tre linee di prodotto condividono le medesime funzioni di staff (laboratorio di R&S, Design, funzioni di Marketing, Distribuzione, Amministrazione e Finanza), che rappresentano complessivamente il 40% dei costi aziendali.

Il caso McKinley: margine di contribuzione e punto di pareggio La scelta di esternalizzare la produzione dell’underwear nacque in McKinley per certe perplessità sulle reali potenzialità di successo di questa linea di prodotti. Molti in azienda non erano convinti che l’intimo tecnico potesse avere una domanda tale da giustificare l’investimento in una nuova linea di produzione, con i costi che avrebbe comportato il reparto taglio e quello cucito. Dal momento che era disponibile un terzista sulla cui qualità di lavorazione e affidabilità non esistevano dubbi, la scelta si sarebbe dovuta basare solo su valutazioni di costo, e non di strategia o di qualità. Si decise così di valutare le due alternative: produrre all’interno richiedeva investimenti in macchinari per 240.000 $, con una produttività dell’impianto a regime di 1.000.000 di pezzi e un costo variabile di produzione di 5 $ al pezzo (manodopera 2$, materiale 2$, forza motrice e altri costi 1$);. Acquistare i prodotti finiti dal terzista comportava invece un costo unitario di 14$. Il prezzo di vendita al pubblico del singolo pezzo era stato fissato prudenzialmente in 20$, anche perché era un prodotto nuovo e si decise di mantenere basso il prezzo per favorire la conoscenza del prodotto e quindi la sua diffusione. Indipendentemente dall’alternativa di produzione, era stato pianificato un investimento pubblicitario per il lancio della nuova linea per un costo complessivo di 120.000$. Il margine di contribuzione era più basso nel caso di esternalizzazione, ma occorreva vendere un numero di pezzi inferiore per ottenere il pareggio (20.000 pezzi contro i 24.000 della soluzione interna). Così, a ragione delle perplessità sul successo della nuova linea di prodotto, si decise di optare per la esternalizzazione, che garantiva una maggiore flessibilità nella struttura dei costi.

Il caso McKinley : analisi dei costi Quando giunse in McKinley il nuovo direttore amministrativo i costi indiretti (essenzialmente quelli delle funzioni di staff) per semplicità venivano attribuiti alle tre linee in parti uguali, dal momento che non si disponeva di una contabilità analitica; i costi diretti di produzione erano invece facilmente determinabili: l’underwear conosceva come costo diretto essenzialmente il prezzo riconosciuto ai fornitori del prodotto finito; l’outdoor e l’extreme avevano linee completamente autonome sia di taglio che di cucito. Il primo compito che si assunse il nuovo direttore fu quello di comprendere quanto ciascuna linea di prodotto doveva essere gravata dai costi indiretti. La prima scelta fu quella di distribuire i costi indiretti sulla base dei volumi di vendita, supponendo che più un prodotto veniva venduto maggiore era lo sforzo che veniva richiesto alla struttura per supportare quei volumi. Presto ci si rese conto che parametrare ai volumi di fatturato falsava l’attribuzione dei costi, perché l’extreme godeva di considerevoli margini nelle vendite, cosìcchè pochi pezzi venduti davano alto fatturato, mentre nell’intimo i margini erano ridotti e occorrevano ampi volumi di vendite per ottenere ampi valori di fatturato. Così si decise di ripartire i costi indiretti sulla base delle quantità vendute, misurate in numero di pezzi, ritenendo che maggiore fosse il numero di pezzi maggiore fosse l’assorbimento di risorse richiesto alla struttura. Occorsero cinque anni affinchè McKinley si dotasse di una contabilità analitica in grado di registrare il reale assorbimento di costi che ciascuna linea di prodotto richiedeva a ciascuna funzione. Alla fine si scelse di adottare parametri differenziati per ciascuna funzione di staff, misurando quale effettivamente fosse il tempo dedicato da ciascuna ad ogni linea di prodotto. Per la R&S si scelse di misurare il tempo dedicato allo sviluppo di nuovi materiali ripartendolo poi sulle linee in cui tali materiali venivano usati; per il design fu lo stesso, e così pure per il marketing; per la distribuzione si scelsero i volumi di pezzi trattati; i costi delle funzioni amministrazione e finanza vennero attribuiti in base ai volumi di fatturato.

Il caso McKinley: analisi dei costi e determinazione dei prezzi C’era una ragione precisa per cui il direttore amministrativo aveva speso lungo tempo alla ricerca del migliore metodo di imputazione dei costi indiretti: la competizione nel segmento Outdoor si era fatta agguerrita e si stava ormai giocando sul prezzo. In altre parole i concorrenti offrivano capi simili a prezzi nettamente inferiori, erodendo così clientela alla McKinley. La direzione marketing premeva affinché anche il prezzo dei prodotti McKinley venisse ulteriormente ridotto, ma a detta dell’amministratore delegato non c’erano margini per una contrazione del prezzo, che era ormai pari al costo di produzione (costo target: costi diretti + costi indiretti). Il nuovo direttore amministrativo, tramite l’imputazione dei costi indiretti su base multipla, dimostrò che in realtà c’erano ampi spazi per riduzioni di prezzo, e che al prezzo attuale il margine reale sui costi totali era assai elevato per la linea Outdoor. Infatti il criterio dell’imputazione in parti uguali distorceva significativamente la realtà, attribuendo alla linea Outdoor una quota di costi indiretti eccedente rispetto al reale assorbimento di risorse. Questo perché le attività di R&S, Design e di Marketing erano per lo più assorbite dalla linea Extreme, proprio per l’elevato contenuto tecnologico di questi prodotti. Secondo le più attente imputazioni, Extreme assorbiva il 60% dei costi indiretti, contro il 25% della linea Outdoor e il 15 % della linea Underwear!! Grazie all’attento lavoro di imputazione dei costi indiretti, apparve una realtà paradossale: i prodotti Extreme erano stati venduti fino ad allora ad un prezzo inferiore al loro costo complessivo reale, e questo spiegava perché il prezzo risultava inferiore a quello dei concorrenti per prodotti di pari qualità, al punto che la linea Extreme della McKinley da anni risultava il prodotto di abbigliamento tecnico più venduto in Europa. Si decise di abbassare il prezzo della linea Outdoor, fissandolo sulla base di una stima delle vendite e quindi di ritorno atteso sulla linea Outdoor; il prezzo della linea Extreme venne invece alzato sensibilmente fino al livello stabilito sulla base delle stime di un calo delle vendite (dovuto all’aumento) e di un ritorno atteso dati gli investimenti sulla linea.