FIRB 2003 Meeting Bressanone 15 Settembre 2006 REPORT INTERMEDIO IL CASO PALAZZETTI Spa Chiara Verbano e Federica Turra

L’impresa PALAZZETTI Spa (1) Missione: “Essere sempre all’avanguardia nella ricerca e sviluppo di nuovi prodotti pensati per durare nel tempo, e garantire al cliente le migliori prestazioni, tutto in armonia con la natura e l’ambiente che ci circonda; pensiamo al benessere dell’uomo in un ambiente sano e in equilibrio” Linee prodotti: linea FUOCO (core business) linea ACQUA linea ARIA Dimensioni e crescita dell’impresa 2005 2004 2003 Fatturato [€] Utile netto [€] Tot. attività [€] N. dip. [unità] 68.400.882 1.744.077 53.708.478 320 62.050.181 922.693 54.391.882 291 57.189.405 2.534.664 49.122.361 277 Spese R&D [€] 1.114.984 937.787 627.290 N. Brevetti 25 Bressanone, 15 Settembre 2006 CASO PALAZZETTI

L’impresa PALAZZETTI Spa (2) Profilo giuridico: Impresa familiare Passaggio dalla prima generazione (Lelio Palazzetti) alla seconda generazione (famiglia di Ruben Palazzetti) Mercato: frammentato (Piazzetta, EdilKamin, Montegrappa, MCZ, Nordica, Termorossi, CTM) Palazzetti è leader nel core business (quota del 15%) cliente effettivo: DISTRIBUZIONE (rete di rivenditori autorizzati) cliente strategico: CONSUMATORE FINALE Vendite: 80% Italia e 20% estero (Francia, Spagna, Germania, Austria, Svizzera) Obiettivo: rendere predominante il mercato estero (2008). Fattori critici di successo: innovazione tecnologica, qualità dei prodotti (sicurezza, affidabilità, servizi post-vendita). Bressanone, 15 Settembre 2006 CASO PALAZZETTI

L’impresa PALAZZETTI Spa (3) Organigramma Bressanone, 15 Settembre 2006 CASO PALAZZETTI

L’impresa PALAZZETTI Spa (4) I Processi aziendali Bressanone, 15 Settembre 2006 CASO PALAZZETTI

Raccolta dati PERIODO INTERLOCUTORI METODO Prima fase: Novembre-Dicembre 2005 Seconda fase: Giugno-Luglio 2006 INTERLOCUTORI Ing. Marco Palazzetti (membro CdA, Dir. IT & EDP) Dr. Roberto Saccon (Dir.Amministrazione) Dr. Nicola di Montegnacco (Dir.Controllo di Gestione) METODO Interviste strutturate dirette Interviste telefoniche integrative Analisi documenti interni (rapporti, bilanci, ecc.) Bressanone, 15 Settembre 2006 CASO PALAZZETTI

IL PROGETTO DI DSS: obiettivi ed evoluzione Obiettivo Fornire informazioni corrette, consistenti, tempestive e riclassificabili secondo prospettive diverse, per poter dedurre informazioni complesse, di supporto alle decisioni aziendali . Evoluzione progetto multi-funzione/multi-processo e multi-azienda (coinvolgimento agenti e rivenditori, oltre agli stabilimenti remoti) Bressanone, 15 Settembre 2006 CASO PALAZZETTI

IL PROGETTO DI DSS: aspetti tecnologici Creazione del Data Warehouse (DW), che alimenta gli strumenti di reporting: DW è alimentato dall’ERP in modo batch (server SQL Microsoft) si appoggia sul web-server ISS ver.6.0 Microsoft attraverso la creazione di pagine dinamiche (ASP Microsoft) si crea il reporting per la internet aziendale Sezioni della piattaforma intranet: Territorio: gestione agenti Servizi: agende capi area, agende promoter, box espositivi, ecc.; Prodotti: schede tecniche, CRM; Pratiche: budgeting e pianif. produzione, gestione progetti, spedizioni giornaliere in tempo reale, ecc; Produzione: gestione degli stabilimenti e dei reparti produttivi; Azienda : Valutazione delle performance del personale, … ,; Amministrazione del sistema. Bressanone, 15 Settembre 2006 CASO PALAZZETTI

IL PROGETTO DI DSS: aspetti organizzativi Prima fase Analista e sviluppatore (Ing. Marco Palazzetti) risponde alle richieste della funzione commerciale Seconda fase leadership dell’analista, promotore e coordinatore del progetto, che anticipa le necessità attese, coadiuvato da uno sviluppatore (formato internamente). Fase attuale il progetto si sviluppa su richiesta di un responsabile funzionale o di processo per gruppi di lavoro composti da sviluppatore richiedente e analista.  Da progetto a processo Conoscenze necessarie allo sviluppo del progetto: Tecnologiche Gestionali Organizzative Bressanone, 15 Settembre 2006 CASO PALAZZETTI

IL PROGETTO DI DSS: aspetti gestionali Gestione non formalizzata Programmazione e gestione informale del progetto Nessun manuale scritto, ma standard impliciti di programmazione Attori e Ruoli Analista generale (responsabile IT&EDP): progetta, controlla e verifica lo sviluppo del DSS Sviluppatore esperto, che ha anche il ruolo di aggiornare il sistema, e che assumerà in futuro il ruolo di analista Sviluppatore Risorse finanziarie investite: 50.000€ annui Ricorso a formazione, per lo più di tipo gestionale e organizzativa, per i capi funzione Non sono utilizzati sistemi premianti Tentativo non riuscito di coinvolgere tutto il personale con riunioni Bressanone, 15 Settembre 2006 CASO PALAZZETTI

IL PROGETTO DI DSS: barriere e fattori agevolanti Resistenza al cambiamento organizzativo, soprattutto nelle aree operative: procedure standard, logiche per processi Resistenza al cambiamento della tecnologia (limitato) Fattori agevolanti Completo supporto proprietà e senior management Diffusa consapevolezza dell’utilità del sistema implementato Scelta di una tecnologia con facile diffusione (piattaforma portable) Bressanone, 15 Settembre 2006 CASO PALAZZETTI

IL PROGETTO DI DSS: valutazione prestazioni e benefici I risultati attesi sono stati raggiunti in quanto i clienti interni sono soddisfatti Non ci sono indicatori di performance del sistema/progetto Benefici percepiti Viene percepito un miglioramento soprattutto nella qualità dei processi aziendali, nei tempi (per esempio nell’assistenza ai clienti), e nei costi (per esempio nell’ottimizzazione delle spedizioni); Favorisce il lavoro in team in tutti i processi in cui è richiesta la collaborazione interfunzionale (es: SNP, ufficio tecnico) Crescita del personale: base informativa creata e diffusa nell’azienda ha consentito un maggiore utilizzo della conoscenza disponibile Bressanone, 15 Settembre 2006 CASO PALAZZETTI

CONCLUSIONI ELEMENTI DI CRITICITÀ EMERSI NELLA GESTIONE DELLA CONOSCENZA La leadership e il coinvolgimento della proprietà La conoscenza organizzativa delle dinamiche interfunzionali L’impatto organizzativo potenzialmente molto forte, mentre L’impatto tecnologico è secondario Il coinvolgimento del personale per affrontare il cambiamento organizzativo e gestionale Bressanone, 15 Settembre 2006 CASO PALAZZETTI