Valutazione professionale - anno 2007 Milano, 9 maggio 2007

Il nuovo sistema di valutazione professionale Il SISTEMA DI VALUTAZIONE PROFESSIONALE è stato sviluppato traendo profitto dalle migliori prassi esistenti sia presso le realtà ex Banca Intesa ed ex Sanpaolo Imi, sia presso i competitor di rilevanza internazionale, con l’obiettivo di sollecitare e poi sostenere lo sviluppo professionale delle persone, attraverso l’attenta valorizzazione del merito. Con detto sistema Intesa Sanpaolo si propone di valutare: competenze professionali; comportamenti; risultati quali/quantitativi nella prospettiva di orientare la crescita professionale delle persone e di migliorare le prestazioni individuali e, attraverso il confronto con i Responsabili, di attivare iniziative mirate, anche individuali, di formazione e sviluppo professionale.

Il nuovo sistema di valutazione professionale: il modello LA VALUTAZIONE PROFESSIONALE Piani di formazione e sviluppo professionale COMPETENZE PROFESSIONALI di figura professionale (Rete) e/o di mestiere * (Strutture Centrali e Staff di Divisione) Autovalutazione + Valutazione dal Capo diretto COMPORTAMENTI 4 Trasversali 3 di Figura/Seniority professionale Autovalutazione + Valutazione dal Capo diretto Valutazione Prestazione RISULTATI Livello di raggiungimento degli obiettivi commerciali della Divisione Banca dei Territori (certificazione da parte di Pianificazione e Controllo) Obiettivi quali/quantitativi per le Strutture Centrali e Staff di Divisione (valutazione discrezionale del Capo) * Mestiere = insieme di competenze professionali necessarie allo svolgimento di attività omogenee.

La valutazione professionale: processo e attori Gennaio - Marzo Giugno (*) Luglio (*) Ottobre Gennaio Febbraio da Marzo ASSEGN. OBIETTIVI Capo + Collaboratore Commento obiettivi assegnati - obiettivi commerciali - obiettivi quali/ qualitativi - trasversali da piano d’impresa AUTOVALUTAZIONE Collaboratore: Competenze declinate per figura professionale/ mestiere Comportamenti declinati per figura professionale (Rete)/ mestiere (Strutture Centrali e Staff di Divisione) VAL. INTERMEDIA (Mid-Year Review) PIANO FORMATIVO Capo + Gestore: Azioni di rafforzamento e sviluppo Percorsi di sviluppo professionale Scelte formative VALUTAZIONE PRESTAZIONI Capo diretto + Capo 2° livello Valutazione Comportamenti Consuntivazione obiettivi commerciali (Rete) Valutazione obiettivi qualitativi (Strutture Centrali e Staff di Divisione) Verifica omogeneità complessiva da parte del Responsabile di 2° livello COLLOQUIO Capo diretto: Feed-back sulla prestazione e condivisione azioni di miglioramento Capo diretto: Valutazione analitica delle competenze Check complessivo su andamento prestazione Feed-back al collaboratore sulle prestazioni (obbligatorio per prestazioni negative) * Per il 2007: Settembre - Ottobre

La valutazione delle competenze professionali: esempi RETE STRUTTURE CENTRALI/STAFF DI DIV. Competenze caratterizzanti la Figura Professionale ANALISI DEI BISOGNI CLIENTELA RETAIL GESTIONE DELLE RELAZIONI CON GLI INTERLOCUTORI OPERATIVITA DI SPORTELLO PROCEDURE GESTIONE CLIENTI PRIVATI PROCEDURE INVESTIMENTI PRODOTTI DI ASSET MANAGEMENT PRODOTTI DI COPERTURA ASSICURATIVA PRODOTTI DI CREDITO ALLE FAMIGLIE PRODOTTI DI CREDITO FONDIARIO RETAIL PRODOTTI DI PREVIDENZA PRODOTTI DI RACCOLTA INDIRETTA PRODOTTI TRANSAZIONALI E DI BANCA DIRETTA PROPOSTE COMMERCIALI E RELAZIONE CON IL CLIENTE RETAIL SVILUPPO PORTAFOGLIO CLIENTI SVILUPPO RELAZIONI COMMERCIALI   Competenze di “mestiere” ANALISI E VALUTAZIONE DEL CONTESTO DELLA FILIALE/PRESIDIO E DEL TERRITORIO GESTIONE BUDGET VOLUMETRICO/REDDITUALE INTERPRETAZIONE CONTESTO ECONOMICO FINANZIARIO STRUMENTI FINANZIARI EVOLUTI Gestore Family Competenze caratterizzanti il Profilo Professionale ARCHITETTURA DATI E FUNZIONI DEL SISTEMA INFORMATIVO AZIENDALE CONTROLLO ANDAMENTALE CRITERI CONTABILI DATA MINING GESTIONE DELLE RELAZIONI CON GLI INTERLOCUTORI PREDISPOSIZIONE BUDGET PROCESSO DELLA SPESA AZIENDALE REPORTING STATISTICA TECNICHE DI VALUTAZIONE DEI COSTI Controller di Gestione

La valutazione delle competenze professionali: esempio Esempio declaratoria competenze ANALISI DEI BISOGNI DELLA CLIENTELA RETAIL COMPRENDERE LE ESIGENZE MANIFESTE E LATENTI DEL CLIENTE RETAIL (DI INVESTIMENTO, PREVIDENZIALI/ASSICURATIVE, DI FINANZIAMENTO), APPLICANDO LOGICHE E METODOLOGIE DI CLIENT FINANCIAL PLANNING, AVVALENDOSI DEGLI STRUMENTI MESSI A DISPOSIZIONE DALLA BANCA E STRUTTURANDO DOMANDE MIRATE ALL’APPROFONDIMENTO DI ASPETTI NON OGGETTO DI SPECIFICA RICHIESTA DEL CLIENTE (PROPENSIONE AL RISCHIO, ORIZZONTE TEMPORALE DI RIFERIMENTO, …). OPERATIVITA’ DI SPORTELLO GESTIRE L'ATTIVITÀ DI PRIMO CONTATTO CON LA CLIENTELA COMPRENDENDO E SODDISFACENDO I BISOGNI TRANSAZIONALI UTILIZZANDO LE PROCEDURE DI INCASSO, PAGAMENTO, PRELIEVO E VERSAMENTO. UTILIZZARE LE CARATTERISTICHE DI BASE DEGLI STRUMENTI AZIENDALI PER COGLIERE BISOGNI PIÙ ARTICOLATI DI SERVIZI BANCARI, DI FINANZIAMENTO, DI INVESTIMENTO ATTIVANDOSI DIRETTAMENTE O INDIRETTAMENTE (TRAMITE COLLEGHI). GESTIONE DELLE RELAZIONI CON GLI INTERLOCUTORI COSTRUIRE E GESTIRE, CON PROFESSIONALITÀ E CREDIBILITÀ, RELAZIONI CON INTERLOCUTORI INTERNI ED ESTERNI; ASCOLTARE GLI ALTRI, CONSIDERANDONE IL PUNTO DI VISTA, E GOVERNARE, OVE NECESSARIO, LE POSSIBILI DINAMICHE NEGOZIALI, AL FINE DI SVILUPPARE COLLABORAZIONI EFFICACI.  

La valutazione della prestazione: le schede RETE Scheda differenziata per Figura Professionale STRUTTURE CENTRALI E STAFF DI DIVISIONE Scheda differenziata per Seniority professionale: COMPORTAMENTI COMPORTAMENTI Orientamento al risultato Orientamento al risultato Orientamento al cliente Trasversali Orientamento al cliente Iniziativa Iniziativa di seniority: Teamworking Teamworking Coordinatore - Senior professional - Professional - Junior professional - Addetti Operativi 1 Di Figura Professionale 1 Di Seniority Professionale 2 Di Figura Professionale di ruolo 2 Di Seniority Professionale 3 Di Figura Professionale 3 Di Seniority Professionale RISULTATI RISULTATI Risultato complessivo ponderato conseguito 1 rispetto agli obiettivi commerciali del sistema 2 OBIETTIVI QUALI/QUANTITATIVI incentivante della Banca dei Territori 3 4 Per i Direttori di Filiale è previsto anche il set I Capi sono destinatari del sistema DPO, nel N.B. di obiettivi Intangibles di valorizzazione dei collaboratori N.B. cui ambito vengono attribuiti i quattro obiettivi Intangibles di valorizzazione dei collaboratori PUNTEGGIO FINALE DI SINTESI Il punteggio finale di sintesi è determinato in automatico dalla procedura in base ai risultati conseguiti ed alla valutazione di dettaglio dei comportamenti effettuata dal Capo, tenendo conto dei “pesi” sottoindicati: 70% 30% 50% 70% 30% 50%

La valutazione della prestazione: il calcolo del punteggio finale Il sistema di valutazione calcolerà in automatico il punteggio finale di sintesi. Risultati Comportamenti Scala Scala % ragg. obt punt. valut. indicazione gestionale <= 70% 1 * 1 Negativo 70,1 – 80% 2 * 2 Non adeguato 80,1 – 90% 3 3 Rafforzare 90,1 – 100% 4 4 Sviluppare 100,1 – 110% 5 5 110,1 – 120% 6 6 Consolidare > 120% 7 7 Punteggio Area RISULTATI Area COMPORTAMENTI: Media aritmetica delle valutazioni espresse per i singoli comportamenti A B Punteggio finale di sintesi: [(A X peso) + (B X peso)] = C * i punteggi dei comportamenti 1 e 2 (intesi come media aritmetica della valutazione di tutti i comportamenti) si ripercuotono direttamente sul punteggio finale di sintesi, azzerando il punteggio relativo all’Area dei Risultati

La valutazione della prestazione: il calcolo del punteggio finale Esempio di calcolo per un Professional Risultati / KPI (peso 50%): % ragg.: Consuntivazione Piano incentivi (% ponderata finale) 102% 5 Valutazione Capo Comportamenti (peso 50%): Comportamento trasversale A 4 Comportamento trasversale B 3 Comportamento trasversale C 4 media 4,00 Comportamento trasversale D 5 Comportamento di figura prof. E 3 Comportamento di figura prof. F 4 Comportamento di figura prof. G 5 Punteggio finale di sintesi: [(5 X 0,5) + (4,00 X 0,5)] = 4,50: Prestazione in linea con le attese

La valutazione e gli impatti sull’erogazione del variabile Giudizio sintetico finale 1 2 3 4 5 6 7 Prestazione Negativa Qualità della prestazione non in linea con le attese >= 2 - < 4 Qualità della prestazione in linea con le attese >= 4 - < 5 Prestazione di qualità superiore alle attese >= 5 - <= 7 ESCLUSIONE DAL PREMIO AZIENDALE DI PRODUTTIVITA’ E DA PIANI DI INCENTIVAZIONE ESCLUSIONE DA PIANI DI INCENTIVAZIONE PREMIO BASE (se il punteggio è ottenuto con valutazione comportamenti >= 2) PREMIO BASE ED EVENTUALE ASSEGNAZIONE DEL PREMIO INDIVIDUALE OSTATIVO Il giudizio sintetico finale è sempre accompagnato dalle motivazioni scritte indicate dal Capo

Allegati

Livelli di comportamento: esempio di comportamento trasversale Dall’osservazione emerge : Orientamento al risultato. Attivarsi per raggiungere o superare i risultati attesi, sia quantitativi sia qualitativi, e dimostrare coinvolgimento personale verso gli obiettivi aziendali. Assumere in prima persona la responsabilità dei risultati del proprio operato. 1 Non attiva il comportamento. Si accontenta di risultati mediocri; desiste dall’impegno anche a fronte di ostacoli poco rilevanti; si defila dalle responsabilità. 2 Circoscrive il proprio lavoro a quanto prescritto. Si assume responsabilità solo in presenza di rischi contenuti. Adempie al compito assegnato. 3 Effettua correttamente il lavoro richiesto e dimostra interesse a migliorarlo. Controlla periodicamente i propri risultati sulla base dello standard richiesto. 4 Migliora la qualità del proprio operato e se ne assume pienamente la responsabilità. Agisce per raggiungere e superare gli standard stabiliti dall’azienda. 5 Opera per il miglioramento costante della propria prestazione. Effettua proposte di miglioramento degli standard e delle modalità operative per incrementare i risultati. Sa assumersi le responsabilità anche a fronte di situazioni ad elevato rischio. 6 Ottiene risultati di eccellenza, sia in termini quantitativi, sia sotto il profilo qualitativo. Definisce regolarmente parametri e standard di eccellenza per superare le attese di risultato. Mantiene costantemente livelli di prestazione superiori alle attese. Sa fronteggiare egregiamente le situazioni più complesse e rischiose, assumendosi pienamente la responsabilità del proprio operato. 7

Livelli di comportamento: esempio di comportamento trasversale Dall’osservazione emerge : Iniziativa. Agire autonomamente senza attendere stimoli e/o controlli esterni Dimostrare proattività di fronte a situazioni dubbie o incerte. Agire d’anticipo rispetto a minacce/opportunità. 1 Non attiva il comportamento. Attende continue indicazioni prima di operare. Chiede sempre istruzioni anche a fronte di impegni poco complessi. 2 3 Svolge in autonomia i compiti assegnati solo nei casi regolamentati e prescritti. Sa anticipare i problemi e cogliere le opportunità in ottica di breve termine. Si attiva autonomamente per fronteggiare le situazioni. 4 Sa anticipare le urgenze segnalando preventivamente eventuali problematiche e opportunità. Affronta situazioni complesse attivandosi in modo autonomo e proattivo. 5 Agisce anticipando problemi e cogliendo opportunità in situazioni impreviste, complesse e destrutturate. Dimostra buoni livelli di autonomia e proattività cogliendo anche i segnali deboli. 6 Dimostra elevata autonomia anche in situazioni molto incerte, complesse anche in assenza di riferimenti gerarchici. Adotta nuove strategie e prende iniziative anticipando cambiamenti di scenario anche in ottica di medio/lungo termine. 7

Livelli di comportamento: esempio di comportamento di ruolo Dall’osservazione emerge : Decisionalità. Prendere decisioni: scegliere con tempestività, valutando le implicazioni delle diverse alternative assumersi la responsabilità delle decisioni prese anche a fronte di situazioni di rischio/incertezza. 1 Non attiva il comportamento. Esita a prendere decisioni anche dopo un’ampia fase di analisi e raccolta di informazioni. Decide solo a fronte di forti sollecitazioni. 2 Prende decisioni esclusivamente a seguito di approfondita analisi e temporeggia costantemente nelle situazioni complesse. Si assume responsabilità solo in situazioni poco rischiose. 3 Prende le decisioni opportune valutando le implicazioni delle diverse alternative. Si assume la responsabilità delle decisioni prese. 4 Sa decidere prontamente e con equilibrio anche in situazioni complesse e rischiose, ponderandone impatti ed effetti. 5 Prende le decisioni con tempestività, prevedendo in modo efficace le implicazioni delle diverse alternative anche in situazioni complesse. Si assume la responsabilità delle decisioni prese anche a fronte di elevato rischio. 6 Prende decisioni corrette, con tempestività e sicurezza, anche nelle situazioni a più alto contenuto di rischio. Sa decidere autonomamente, ponderando al meglio impatti e conseguenze, anche nei casi di particolare incertezza. Decide con prontezza in situazioni di emergenza. 7

Obiettivi quali/quantitativi per Strutture Centrali e Staff di Divisione: esempi Professional di Formazione Controller di Gestione

Gli obiettivi Intangibles per i Capi Efficacia nel guidare il team verso il raggiungimento degli obiettivi dell’unità organizzativa, con particolare riguardo all’integrazione di sistemi e processi per costruire una nuova cultura di Gruppo, in coerenza con le indicazioni del nuovo Piano d’Impresa e nel rispetto dei parametri di C.S.R.. Comunicare con chiarezza gli obiettivi strategici ai propri collaboratori, guidarli e motivarli verso il raggiungimento degli stessi, in base alle attività e responsabilità di ciascuno. Assicurare l’omogenea integrazione all’interno del proprio team % di raggiungimento degli obiettivi qualitativi e quantitativi inerenti l’unità organizzativa Numero di riunioni, incontri e iniziative mirati a veicolare azioni e Valori legati al nuovo Piano d’Impresa VALUTAZIONE E GESTIONE DEL MERITO Equità e trasparenza nella valutazione dei collaboratori; coerente gestione del merito in linea con i risultati conseguiti e con le policy premianti, a prescindere dal marchio di provenienza % di popolazione valutata nei tempi previsti, compresi i relativi colloqui - Rispetto dei parametri di selettività negli interventi premianti 32 % Del peso degli obiettivi VALORIZZAZIONE DELLE PERSONE Valorizzazione delle risorse della propria struttura attivando, in collaborazione con la Funzione Risorse Umane di riferimento, iniziative formative e di sviluppo finalizzate alla crescita delle competenze professionali, a sostegno della motivazione e del senso di appartenenza e alla costruzione di un’identità comune. - Giornate di formazione pro-capite (contrattuale ed extra contrattuale) - Piani di sviluppo individuali e iniziative mirate per le risorse assegnate di maggiore qualità - % di rotazione nelle mansioni/nei ruoli - Turnover Talenti/Alti Potenziali ATTENZIONE AI COSTI Risultato conseguito rispetto al budget Controllo dei costi del personale (organico, straordinari, ferie arretrate, trasferte) Trend di spesa rispetto all’esercizio precedente Efficace controllo dei costi anche attraverso la sensibilizzazione della propria struttura sul tema, con particolare riguardo alle sovrapposizioni e alle ridondanze.

La scheda di valutazione – Anagrafica e Seniority SCHEDA DI VALUTAZIONE PROFESSIONALE – Anno 2007 - Matricola: Cognome: Nome: Unità Organizzativa: Ruolo: Data rilevazione: SENIORITY PROFESSIONALE Seniority professionale e competenze richieste Livello       Osservazioni

La scheda di valutazione – Declaratorie Seniority Livello Declaratoria 1 ATTIVITA/RESPONSABILITA’ • Svolge prevalentemente attività di natura operativa • Supporta la Struttura nello svolgimento delle attività • Collabora all’attuazione dei processi e al raggiungimento degli obiettivi dell’unità di appartenenza COMPETENZE Competenze tecniche dell’area di appartenenza 2 • Svolge in prevalenza attività di analisi/reporting/consulenza nei confronti dei clienti su tematiche di non elevata complessità • Si occupa di processi omogenei • Non ha ancora maturato un livello di completa autonomia • Collabora al raggiungimento degli obiettivi dell’unità di appartenenza Competenze di base delle tecniche e delle discipline dell’area di appartenenza 3 • Svolge attività specialistica e di consulenza nei confronti dei clienti • Si occupa di processi eterogenei • Normalmente opera in autonomia • Contribuisce al raggiungimento degli obiettivi dell’unità di appartenenza Competenze specialistiche delle tecniche e delle discipline dell’area di appartenenza 4 • Svolge attività specialistica e di consulenza nei confronti dei clienti anche su tematiche che esulano dagli standard • Può fornire formazione e supporto nei confronti di colleghi con minore seniority • E' responsabile di obiettivi/progetti specifici Competenze specialistiche approfondite delle tecniche e delle discipline dell’area di appartenenza Competenze di base di altre aree 5 • Coordina le risorse dell'unità di appartenenza o specifici team • Svolge le attività di sua competenza con adeguato livello di autonomia • E' responsabile di obiettivi/progetti/processi dell'unità di appartenenza, e/o inerenti altre strutture Competenze approfondite delle tecniche e delle discipline della propria area di appartenenza e/o di ambiti diversi

La scheda di valutazione – La valutazione analitica

La scheda di valutazione – La motivazione

La scheda di valutazione – Legenda livello di motivazione Inserire nell’apposito campo la Motivazione verso il Ruolo attuale utilizzando i seguenti livelli Inserire nell’apposito campo la Motivazione verso Altri Ruoli utilizzando i seguenti livelli

La scheda di valutazione – Gli interventi formativi INTERVENTI DI FORMAZIONE/SVILUPPO AREA DI INTERVENTO FORMATIVO CORSO Interventi di sviluppo (addestramento/affiancamento/progetti e iniziative) Osservazioni

La scheda di valutazione – La scheda sintetica per il collaboratore

Il nuovo sistema di valutazione professionale – Planning delle attività