Le fasi del negoziato 1’ FASE LA PIANIFICAZIONE Dipartimento Nazionale Formazione Fiba Cisl

LA PIANIFICAZIONE Per pianificazione si intende la definizione di strategie in grado di collegare gli obiettivi da raggiungere con le tattiche da impiegare Si basa sul prevedere le possibili reazioni della controparte alle proprie mosse e sulla valutazione dei propri punti di forza e di debolezza

LA PIANIFICAZIONE Due possibili approcci dei negoziatori: Navigare a vista o pensiero incrementale cioè agire reattivamente di volta in volta di fronte ai problemi e alle opportunità che si incontrano. Strategia dei piccoli passi Navigare su mappa o pensiero strategico cioè agire proattivamente definendo finalità ed obiettivi. Individuare possibili strategie e prevedere possibili conseguenze NAVIGARE A VISTA Pro: atteggiamento esplorativo favorisce l’elasticità e l’apertura creativa Contro:approccio progressivo costituito da piccoli passi sequenziali che termina quando viene raggiunta la prima soluzione accettabile ignorando tutte le altre alternative possibili NAVIGARE SU MAPPA Analizzare l’ambiente individuando rischi ed opportunità e valutando punti di forza e debolezza SWOT INDIVIDUARE SERIE DI OBJ E STABILIRE UNA STRATEGIA QUALE APPROCCIO? Di solito si considera migliore il pensiero strategico, ma in situazioni di grande incertezza e ambiguità meglio navigare a vista La cosa migliore è un’alternanza tra i due approcci.

LA PIANIFICAZIONE Le fasi di una buona pianificazione Definire in modo chiaro il proprio obiettivo finale Ad ogni tappa della trattativa controllare i risultati ottenuti rispetto all’obiettivo finale Apporre correzioni o riformulare l’obiettivo finale Ma non basta … Bisogna anche stimare il più precisamente possibile gli obiettivi e gli interessi della controparte

LA PIANIFICAZIONE uno strumento utile alla pianificazione in trattativa è la costruzione della propria struttura dei rendimenti ed il confronto con quella della controparte

La struttura dei rendimenti È la rappresentazione degli interessi delle parti in una trattativa cioè L’individuazione delle utilità che ciascuna parte associa a tutti i possibili esiti negoziali si tratta di un elemento fondamentale della trattativa perché consente al negoziatore una maggiore consapevolezza di ciò che vuole ottenere e aumenta il controllo sulla trattativa

La struttura dei rendimenti È costituita da tre categorie di elementi Le questioni negoziali cioè le materie presenti sul tavolo (risorse scarse) oggetto della trattativa Le opzioni per ogni questione cioè le diverse alternative su cui è possibile raggiungere un accordo tra le parti L’utilità per ogni opzione il valore soggettivo associato a ciascuna alternativa che scaturisce dai valori, dagli obiettivi, dalle aspirazioni e dalle paure dei contraenti es. compravendita auto 1. Questioni negoziali: prezzo, optional, modalità di pagamento, tempi di consegna Per ogni questione in gioco le parti hanno un loro ordine di priorità 2. Alternative per ogni questione negoziale: es. tempi di consegna 1 mese, 2 mesi Ogni alternativa rappresenta una possibilità di accordo tra le parti su una specifica questione. Un accordo viene raggiunto quando le parti concordano su una stessa opzione per ogni questione sul tavolo 3. Le utilità Se le questioni e le opzioni possono essere tendenzialmente uguali per le parti le utilità sono spesso speculari

I valori opzione per ogni questione negoziale L’opzione limite cioè il valore sotto il quale è preferibile non raggiungere alcun accordo detto anche maan (migliore alternativa all’accordo negoziale) L’opzione richiesta cioè la richiesta più ambiziosa di ciò che realisticamente ci si aspetta di ottenere L’opzione obiettivo cioè il valore, realistico e soddisfacente, che il negoziatore punta ad ottenere

Spazio di utilità condivisa opz obiettivo compratore Opz obiettivo venditore compratore venditore y x 20.000 euro Spazio di trattativa 10.000 euro j k opz richiesta compratore opz limite venditore opz limite compratore opz richiesta venditore compromesso Spazio utilità compratore X overbidding compratore j surplus a vantaggio compratore K surplus a vantaggio venditore Spazio utilità venditore y overbidding venditore

Spazio di utilità condivisa nella negoziazioni integrativa Utilità per sindacato Accordo Integrativo A obiettivo B C limite Utilità per azienda limite obiettivo

Come costruire la tabella dei rendimenti Esplorare il campo della trattativa per individuare il maggior numero di questioni negoziali (immaginando anche quelle introdotte dalla controparte) Dedicare a ciascuna questione negoziale una colonna della tabella Prevedere per ogni questione tutti i possibili esiti dal più sfavorevole al più favorevole (almeno 3)

Esempio di tabella dei rendimenti negoziali Incrementi salariali in euro Straordinario mensile consentibile Crescita dell’organico Fino a 100 > Di 30 h 0 unità Da 100 a 300 Da 20 a 30 h 1-10 unità Da 300 a 500 Da 10 a 20 h 10-15 unità

Come costruire la tabella dei rendimenti Attribuire a ciascuna opzione un valore di preferenza (utilità per ogni alternativa) confrontandole con le altre opzioni della tabella Utilizzo il gioco della torre La domanda è: tra queste due opzioni quale è preferibile? SE VINCE IL ROSSO METTO UNA X ALTRIMENTI NON METTO NULLA

Salario + 100 100-300 300-500 straord. > 30 h Straord. 20-30 h 10-20 h Organico + 1-10 + 10-15 somma X Tutte le colonne x Totale X Per colonna 3 5 - 1 8 28 % Su totale 10,7% 17,8% 3,6% 28,6% 100%

Come costruire la tabella dei rendimenti Basandosi sulle utilità individuate per ogni alternativa, attribuire un valore di priorità a ciascuna questione in tabella

Esempio di tabella dei rendimenti negoziali Incrementi salariali in euro Straordinario mensile consentibile Crescita dell’organico Fino a 100 10,7% > Di 30 h 0 0 unità 0 Da 100 a 300 10,7% Da 20 a 30 h 3,6% 1-10 unità 17,8% Da 300 a 500 17,8% Da 10 a 20 h 10,7% 10-15 unità 28, 6% Totale colonna 39,2% Totale colonna 14,3% Totale colonna 46,4% Priorità 2 Priorità 3 Priorità 1

Come costruire la tabella dei rendimenti Costruire con lo stesso procedimento la tabella dei rendimenti della controparte, cercando di pesare le diverse alternative secondo i suoi presunti o conosciuti interessi

Il rendimento di un accordo per ciascuna delle parti è pari alla somma delle utilità procurate da tutte le opzioni sottoscritte. A cosa serve costruire la tabella dei rendimenti: A stabilire gli obiettivi negoziali in maniera consapevole A prevedere tutte le questioni negoziali sul tavolo A stabilire delle priorità sulle questioni in base alle utilità proprie e della controparte È un punto di partenza della negoziazione (si potrà arricchire durante la trattativa) Serve ad individuare diverse opzioni per ogni questione aumentando la possibilità di raggiungere un accordo e rendendo più facile il trade off con la controparte A calcolare il rendimento complessivo dell’accordo

Check list per negoziare 1. L’oggetto della divergenza Quali sono i punti spinosi da affrontare? E’ possibile, per ciascuna delle parti, raggiungere i propri obiettivi? Quali sono le precedenti relazioni con l’interlocutore? Come posso influenzare la negoziazione attuale?

Check list per negoziare 2. Gli obiettivi Quali sono gli obiettivi concreti che mi prefiggo? Quali sono i miei obiettivi non tangibili, di tipo psicologico, valoriale? Quali degli obiettivi concreti e non tangibili sono prioritari? Qual è il rapporto d' importanza tra obiettivi concreti e non tangibili?

Check list per negoziare 3. Le opzioni In relazione ai miei obiettivi ed alle informazioni sull’interlocutore, qual è la migliore opzione che potrò ottenere? Quale una soluzione minima accettabile? Possiedo tutte le informazioni necessarie per ogni soluzione? Come posso eventualmente procurarmele? Quali opzioni hanno una maggiore probabilità di successo? Quali meno? Quali questioni, correlate tra loro, possono essere trattate insieme?

Check list per negoziare 4. Analisi dell’Interlocutore Quali sono le sue principali caratteristiche? Quale reputazione e stile ha? Quali altre informazioni sull’interlocutore sono ancora necessarie?

Check list per negoziare 5. Vantaggio Competitivo Quali sono i punti forti delle mie argomentazioni? Quali sono i punti forti dell’interlocutore? Quali sono i miei punti deboli? Quali sono i punti deboli dell’interlocutore?

Check list per negoziare 6. Il processo negoziale Quale strategia utilizzerò nel negoziato? Quale clima voglio instaurare? Cosa devo fare affinché funzioni la mia strategia? Se non funziona, quali sono le scelte di riserva? Quali sono le cose più importanti per me nella messa a punto dell’ordine del giorno? (tempi, ordine dei temi, modi del negoziato, …….)

Definizione della piattaforma DEFINIZIONE ESIGENZE LAVORATORI A 2. DEFINIZIONE QUADRO COMPATIBILITÀ AZIENDALI A 3. RICERCA AMBITI DI INTERVENTO OBIETTIVI VINCOLI OPPORTUNITÀ B. IPOTESI DI PIATTAFORMA Costruzione ns Tabella rendimenti C. CONSULTAZIONE LAVORATORI Pianificazione strategie trattativa (Check list) Confronto con tab rendimenti Aziendali È POSSIBILE PROCEDERE? NO SI D. PIATTAFORMA

Le tappe pre trattativa Individuare ed analizzare le questioni sul tappeto Costruire la tabella dei rendimenti ed individuare le questioni prioritarie Identificare l’opzione limite, l’opzione obiettivo e l’opzione richiesta per ogni questione negoziale Fare la check list per stabilire la strategia e le tattiche da impiegare nella trattativa Definire un’ipotesi di piattaforma Consultare i lavoratori Presentare la piattaforma