E-procurement: un passo verso una PA chelavori meglio e costi meno Ines Fabbro Università di Bologna 9 maggio 2005

E-procurement e Università La tendenza ad aggregare i servizi di approvvigionamento che si stava affermando nelle università in modo sporadico è stata legittimata con la nascita di Consip. Lorientamento era quello di incoraggiare gli operatori delle amministrazioni ad adottare una mentalità di qualità-risparmio nella scelta dei prodotti oltre che di sollecitare metodi di acquisto che tenessero conto della rapida evoluzione della tecnologia informatica.

Nel contesto universitario il tema è particolarmente delicato per la frammentazione delle autonomie e per labitudine dei singoli centri di responsabilità a gestire i processi di approvvigionamento senza programmazione e ciò nonostante in modo veloce. Accanto a una sensibilizzazione generale sui costi è quindi necessario trovare gli argomenti per rassicurare gli interlocutori dellamministrazione circa i tempi e la qualità delle forniture. E-procurement e Università

Se la frammentazione degli acquisti non comporta necessariamente una spesa più alta, certamente crea diseconomie per - costi dei processi - risorse impiegate in modo squilibrato E-procurement e Università

Quando si comincia a parlare di gare telematiche inizia contemporaneamente una confusione - dal punto di vista terminologicodal punto di vista terminologico - dal punto di vista normativodal punto di vista normativo Alcuni elementi di confusione

Università di Bologna Negozio elettronico

Università di Bologna Gara telematica

Università di Bologna Mercato elettronico

Università di Bologna Asta elettronica

Università di Bologna Sistema dinamico di acquisizione

Quando si comincia a parlare di gare telematiche inizia contemporaneamente una confusione - dal punto di vista terminologicodal punto di vista terminologico - dal punto di vista normativodal punto di vista normativo Alcuni elementi di confusione

Università di Bologna Quadro normativo

Il percorso delle Università verso le-procurement deve necessariamente accompagnarsi con una generale sensibilizzazione nei confronti del contenimento della spesa, con una valutazione dei costi e dei ricavi in termini economici e non soltanto finanziari. E-procurement e il tema dei costi

Università di Bologna Costi medi di una gara pubblica

Unorganizzazione razionale del lavoro consente di discriminare tra ciò che può essere programmato (telefoni, energia, pulizia, hardware, ecc.) e ciò che invece è necessario affrontare in tempo reale perché meno prevedibile. Il fine è quello di passare da un contesto in cui tutto è basato sullemergenza a unorganizzazione in cui si definiscono le priorità e si evade con efficienza ciò che è prevedibile. E-procurement e programmazione

Ad esempio, il fatto che oggi sia vietato fare proroghe o rinnovi contrattuali rinforza il bisogno di affidarci a una programmazione più prudente per non incorrere in un blocco delle attività. E-procurement e programmazione

Università di Bologna Alcuni risultati : gare telematiche Videoproiettori - settembre 2001 Acquirenti: aggregazione tra Università di Bologna, Università di Padova, Politecnico di Milano, Politecnico di Torino, Politecnico di Bari Modalità: trattativa privata plurima tramite asta on line - round unico Criterio di aggiudicazione: prezzo più basso Esito della gara: aggiudicazione a Panasonic System Engineering S.p.A. - ribasso del 27,89% rispetto allimporto a base dasta

Università di Bologna Alcuni risultati: gare telematiche Cappe chimiche Acquirenti: aggregazione tra Università di Bologna, Università di Padova,Politecnico di Bari Modalità: trattativa privata plurima tramite asta on line - round unico Criterio di aggiudicazione: prezzo più basso Esito della gara: aggiudicazione a Arredi Tecnici Casarin s.r.l. - ribasso del 31,42% rispetto allimporto a base dasta

Università di Bologna Alcuni risultati: gare telematiche Personal Computer Small Form Factor Acquirenti: Ce.S.I.A. (Centro Servizi Informatici di Ateneo) Università di Bologna Modalità: gara telematica comunitaria ex D.P.R. n.101/ round Criterio di aggiudicazione: offerta economicamente più vantaggiosa Esito della gara: aggiudicazione a Finsystem s.r.l. - ribasso del 57,76% rispetto allimporto a base dasta

Università di Bologna Adesione a convenzioni Consip Telefonia fissa Adesione nel luglio Nel 2001 abbattimento spese variabili pari al 45,9% rispetto a quelle dellanno precedente. Da allora lUniversità di Bologna ha continuato ad avvalersi delle convenzioni e il dato si è sostanzialmente assestato. Tuttavia per effetto di ulteriori miglioramenti di gestione (non legati allutilizzo delle convenzioni Consip) si sono avuti ulteriori risparmi, quantificabili in un decremento di spesa pari a - 14,8% nel 2004.

Università di Bologna Adesione a convenzioni Consip Telefonia mobile e dati Per la telefonia mobile lordinativo di fornitura su convenzione Consip ha avuto decorrenza agosto Nel 2004 si è registrato un decremento del 19,9% a fronte di un incremento di utenze del 9,6%. Per quanto riguarda le variazioni dei dati (negli anni 2002 e 2003: oltre - 40%) i risparmi derivano dai risultati di una gestione virtuosa. Nel 2005 si prevede che la spesa registrata nel 2004 verrà pressochè dimezzata, grazie allutilizzo della rete regionale in fibra ottica Almanet e di VOIP.

Università di Bologna Altri risultati: Ce.S.I.A.

Università di Bologna Altri risultati: S.B.A. Acquisto periodici on line Sistema Bibliotecario dAteneo di Bologna

Università di Bologna Altri risultati: S.B.A. Acquisto periodici on line Sistema Bibliotecario dAteneo di Bologna

Lo sviluppo delle-procurement ha importanti conseguenze anche sulla generale cultura informatica delle nostre organizzazioni e delle organizzazioni commerciali. Le procedure delle aste on-line si integrano con le nuove tecnologie che si stanno affermando nella Pubblica Amministrazione (protocollo informatico, firma digitale, documentazione elettronica, ecc.) e ciò provoca un conseguente ammodernamento e ulteriori risparmi. E-procurement e nuove tecnologie

Dal confronto esterno al cambiamento interno Ines Fabbro Università di Bologna Michela Arnaboldi Politecnico di Milano

Università di Bologna 6 biblioteche centralizzate 23 facoltà 80 dipartimenti 19 centri di servizi 15 centri di ricerca

Università di Bologna metri quadrati

Università di Bologna Università di Bologna: la rete

Università di Bologna studenti docenti tecnici amministrativi collaboratori

Le università: un contesto particolare Output diversificato: didattica, ricerca, servizi di supporto Struttura duale: personale docente e personale non docente Ripartizione delle responsabilità tra Organi Politici e Organi di Gestione diversi da altre P.A. Canali di finanziamento del sistema collegati alle performance reciproche degli Atenei. La governance degli Atenei ha caratteristiche che erano funzionali alle Università di 20 anni fa.

Una strana metafora Vivere lUniversità è come giocare a calcio in un campo rotondo, inclinato, con più di due porte, dove tutti i giocatori si scambiano continuamente le maglie ed entrano ed escono di continuo urlando: Ho fatto goal!. Karl Weick, Michigan University

Cosa ci spinge a scendere in campo Lavoriamo con i massimi esperti di tutte le discipline del sapere. Abbiamo la possibilità di sperimentare una complessità organizzativa quasi unica e di sviluppare competenze ad ampio raggio. Sentiamo la responsabilità di operare per un fine sociale condiviso.

Affrontare la complessità è possibile Partendo dal proprio ambito di responsabilità diretta. Operando nella consapevolezza che agiamo in un contesto in cui ogni azione ha conseguenze in punti vicini e lontani dellorganizzazione. Motivando le persone e dando loro la sicurezza di poter influire sullambiente ma chiarendo che i risultati non sempre si ottengono con percorsi lineari e tempi brevi.

Alcune riflessioni importanti Le dimensioni cambiano la natura di unorganizzazione. Il cambiamento non è mai lineare. E fondamentale considerare il tempo e le azioni necessarie perché una norma di riforma diventi cambiamento nei fatti. Il caso del cavallo poliploide

Il nostro obiettivo Far sì che il contenimento dei costi e lo sviluppo (delle persone e dellorganizzazione) diventino un atteggiamento mentale più che un obiettivo. Dimostrare che il cambiamento va a favore di una maggiore disponibilità finanziaria e di servizi di eccellenza a supporto del core business dellAteneo. Individuare modalità di misurazione del cambiamento che diano conto dei successi ottenuti per guadagnare credibilità e finanziare nuovi progetti.

Agire nel concreto Intervenire su molti fronti. Ottenere il COMMITTMENT della componente accademica. Capire ed evidenziare la CORRELAZIONE tra interventi e risultati. Capire DOVE intervenire. Costruire progetti CONCRETI e non etichette.

Il Progetto Benchmarking

Il progetto benchmarking: come confrontarsi Conoscenza modelli logici Condivisione problemi già vissuti in altri paesi Sviluppo soluzioni tecniche appropriate Maggiore conoscenza dei servizi Condivisione problemi di confrontabilità Individuazione problemi di applicabilità RicercatoriDirigenti/Operatori

Il modello e gli indicatori Il modello sviluppato è di tipo gerarchico: diversi livelli di dettaglio modulare: adattabilità alle diverse realtà Indicatori di efficienza (costi attività) costo totale attività costo unitario Indicatori di efficacia (qualità erogata e percepita) qualità erogata: utilizzo dati misurabili quantitativi qualità percepita: utilizzo punteggi e pesi per analisi dei dati

Il modello e gli indicatori

Lesperienza di Bologna LAteneo di Bologna è partito nel 2001 e ha partecipato a tutte le edizioni del progetto. Lesperienza ha consentito a Bologna di: confrontare le proprie prestazioni con altre organizzazioni; conoscere buone pratiche; acquisire un modello replicabile (sistema di misura replicabile); sviluppare competenze interne grazie allinterazione tra ricercatori e personale tecnico-amministrativo).

Il modello di Bologna

Prestazioni e azioni: servizi studenti Costo per certificato (anno 2000): 1,92/certificato

Prestazioni e azioni: interventi e risultati Autocertificazione (anno 2003): 0,82/certificato Risparmio 2003/2001: 1,1/certificato Risparmio potenziale: ca dalla reingegnerizzazione dei processi (BPR); dallintroduzione di moderni strumenti di gestione (es. firma digitale); da innovativi servizi on-line in luogo di tradizionali servizi di sportello; dallintegrazione dei sistemi informativi automatizzati; dallutilizzo diffuso e sistematico della posta elettronica; da un miglioramento della comunicazione interna e esterna. I risparmi conseguiti dallAteneo di Bologna nel triennio discendono principalmente:

Considerazioni conclusive Lesperienza di benchmarking è servita al personale delle università per: acquisire nuovi modelli di gestione; conoscere i valori di riferimento per le prestazioni dei servizi di supporto; scambiare esperienze positive e condividere problemi con altre università.

Considerazioni conclusive Bologna e altri Atenei hanno utilizzato i dati in modo proattivo: individuazione aree di criticità; avvio interventi mirati (chiara relazione tra azione e risultato). Anche i ricercatori hanno tratto benefici: sviluppo modello prima non esistente; possibilità di esportare esperienza ad altre organizzazioni.

Grazie.