Laboratorio di europrogettazione Macerata 2020 – III Incontro Università degli Studi di Macerata, 6 novembre 2013 Laboratorio di europrogettazione I programmi a gestione diretta Alessandro Valenza, Direttore t33 Srl Pietro Celotti, Assistenza tecnica ai progetti t33 Srl

Il nostro programma Opportunità e sfide 2014+ Un approccio pragmatico e funzionale Responsabilità e competenze Progetti regionali o europei? Un’azione di sistema

Opportunità e sfide 2014+

Programmi a gestione diretta UE Fondi strutturali e PAC Canali diretti HORIZON Europa Creativa LIFE FESR FSE FEASR Cooperaz. transfrontal Cooperazione Interr egionale – transnazionale MED V C

2014-2020: coordinamento delle politiche con gli obiettivi UE Problemi Le “meta politiche”di coesione, Lisbona, Europa 2020 Le politiche verticali “parallele”: innovazione e mercato Le politiche trasversali (ambiente-pari opportunità) Le politiche regionali e nazionali La programmazione a gestione diretta Agenda digitale europea Un'Europa efficiente sotto il profilo delle risorse Una politica industriale per l'era della globalizzazione Youth on the move Unione dell'innovazione  Agenda per nuove competenze e nuovi lavori Piattaforma europea contro la povertà UE 2020

Il coordinamento delle politiche con gli obiettivi nazionali e regionali Problemi Soluzione Le “meta politiche”di coesione, Lisbona, Europa 2020 Le politiche verticali “parallele”: innovazione e mercato Le politiche trasversali (ambiente-pari opportunità) Le politiche regionali e nazionali La programmazione a gestione diretta La gerarchizzazione delle politiche: 2020 Quadro sostegno comune Accordo di partenariato i Programmi operativi

Punti chiave La politica dell’UE è basata su un modello multilivello Al vertice delle politiche interne c’è EUROPA 2020 EUROPA 2020 è attuato direttamente dalla Commissione e indirettamente dagli Stati membri I programmi diretti hanno una natura “settoriale” (mentre gli “indiretti” sono “territoriali”)

Noi dove siamo Politica Programma Progetto

Cos’è un progetto Opera complessa, unica e di durata limitata volta a raggiungere un obiettivo specifico attraverso attività correlate che comportano un determinato impiego di risorse

a determinare un cambiamento nel Il progetto serve a determinare un cambiamento nel futuro

Caratteristiche del progetto Inizio e fine chiaramente stabiliti Beneficiari ben individuati Obiettivo specifico Risultati facilmente misurabili Chiare responsabilità di gestione Risorse date e sufficientemente analizzate Piano di monitoraggio e valutazione

Strategia per ridurre problemi comuni Miglioramento delle competenze Il progetto europeo Progetto europeo Sviluppo Pilota Strategia per ridurre problemi comuni Miglioramento delle competenze Scambio di pratiche Relazioni e reti

Punti deboli dell’approccio progettuale Conflitto tra il progetto e la titolarità locale dell’azione (local ownership), tra le indicazioni del programma/del capofila e le esigenze dei portatori di interesse del proprio territorio Diseconomie organizzative nel caso di progetti con diversi enti co-finanziatori, ognuno con i suoi requisiti di gestione amministrativo- finanziaria e di rendicontazione

Punti deboli dell’approccio progettuale Il progetto finisce: l’eventuale permanere della necessità dei servizi che il progetto ha offerto rappresenta spesso un problema non risolto

Quando è idoneo l’approccio progettuale Progetti per la soluzione di problemi comuni (es. progetti ambientali di area vasta) Progetti pilota Progetti per il rafforzamento delle competenze Interventi in emergenza a seguito di catastrofi o quando le condizioni di un paese o di un settore non consentono altri approcci

Il ciclo del progetto Identificare Formulare Programmare Realizzare Monitorare e valutare

Il progetto visto dal basso Beneficiari Obiettivo Risultati Attività Risorse Partner

Il progetto visto dall’alto Partner Risorse Attività Risultati Obiettivo Beneficiari

II. Un approccio pragmatico e funzionale

E’ IMPORTANTE la progettazione europea? SI, Perché: Supplisce alla carenza di risorse finanziarie per progetti innovativi e pilota Permette di apprendere forme evolute di gestione amministrativa (progettazione, programmazione, valutazione ecc.) Assicura l’adesione a network europei che veicolano buon pratiche Ha maggiore visibilità (da gestire)

E’ FACILE la progettazione europea? NO, Perché: La scrittura della proposta non segue le logiche della procedura ma del progetto La lingua è l’inglese La regolamentazione non è quella italiana Il contenuto deve essere innovativo

E’ RISCHIOSA la progettazione europea? SI, Perché: Distrae risorse dalla gestione Non sostituisce (o difficilmente) il fabbisogno dell’ente Si genera il rischio della “cattura” da parte del progettista

QUANDO avventurarsi nella progettazione europea? Quando la nostra organizzazione è disposta a investire Quando la nostra organizzazione è già impegnata nella riduzione del problema enunciato dal programma Quando il problema individuato a livello di progetto richiede una soluzione “europea” Quando disponiamo di partner credibili e disponibili

Scelte organizzative Inserire i progetti europei all’interno della strategia dell’organizzazione (non è ricerca fondi) Assicurare che l’inglese sia lingua di lavoro nell’organizzazione Creare un’unità interna per i progetti europei che riferisce direttamente alla direzione Distinguere almeno le funzioni di “progettista” e di “project manager”

III. Responsabilità e competenze

Responsabilità del “progettista” Identificare l’idea progetto Analizzare il programma di cofinanziamento Creare o consolidare il partenariato Elaborare la proposta (completa di piano delle attività e finanziario) Controllarne la completezza formale Gestire la squadra di progettazione .. e assicurare che la proposta sia presentata!

Competenze del “progettista” Visione strategica Generazione di idee Analisi Pianificazione Orientamento al risultato Networking Comunicazione

Partenariato: errori La ricerca dell’ultimo momento La ricerca a partire da fonti non verificabili (es. info day) La ricerca in ginocchio e senza potere negoziale L’illusione del partenariato “estetico” Il partner che non invia i documenti e fa saltare il progetto Il partner che entra nel progetto senza un reale interesse

Partenariato: fattori di successo I paesi di appartenenza dei partner sono giustificati in chiave europea e superano i requisiti minimi La tipologia dei partner è giustificata in riferimento alle attività di progetto Il livello territoriale dei partner è coerente con le responsabilità che sono loro affidate I partner vengono coinvolti e se possibile incontrati in una fase precoce della stesura del progetto Ogni partner è ben descritto nella proposta Risulta evidente che senza quel partenariato il progetto non starebbe in piedi Il piano finanziario riflette il peso che ogni partner ha nel progetto

Piano delle attività: errori Le attività non sono sufficienti a generare i risultati di progetto Le attività non sono coerenti con il piano finanziario Le attività dipendono sostanzialmente dal capofila e non si capisce bene perché è stato messo in piedi un partenariato Alcune attività sono analizzate nel dettaglio, altre (magari di notevole entità finanziaria) rimangono generiche

Piano delle attività: fattori di successo Le attività sono analizzate nel dettaglio e se possibile organizzate in Work Package Sono evidenziati i legami di antecedente e conseguente Tutti i partner risultano titolari di attività coerentemente con il budget gestito La responsabilità dei vari Work Package viene attribuita ai diversi partner Le attività di coordinamento e di comunicazione sono ben articolate per tutta la durata del progetto Il modello presente nel formulario viene utilizzato in tutte le sue potenzialità e se possibile viene allegato un documento di dettaglio

Piano finanziario: errori Non si è tenuto conto dei vincoli del programma Il piano finanziario non è coerente con le attività di progetto Il piano finanziario non è bilanciato rispetto al ruolo dei diversi partner e ai costi propri di ogni paese Il costo del personale viene definito “a braccio” sulla base di riferimenti standard Il piano non è validamente organizzato su base temporale

Piano finanziario: fattori di successo Il piano finanziario viene redatto fin dall’inizio in bozza e viene poi portato avanti insieme con il piano delle attività in una logica iterativa Il piano finanziario viene redatto su di un modulo proprio prima di essere trasferito nel formulario Vengono ottenute tempestivamente dai vari partner informazioni sui costi unitari (es. del personale) Il piano finanziario viene condiviso con i partner Il piano finanziario rispetta fondamentali principi di sana gestione (contenimento costo dei viaggi ecc.)

Responsabilità del “project manager” Programmare l’intero progetto a livello operativo, amministrativo e finanziario Creare la squadra di progetto e darle forza e sicurezza Coordinare la rete dei partner Realizzare le attività a livello locale Portare avanti il progetto dal punto di vista amministrativo

Responsabilità del “project manager” Monitorare il progetto e assicurare le informazioni necessarie al processo di valutazione Redigere e inviare i rapporti tecnici Redigere e inviare i rapporti finanziari Stabilire e mantenere relazioni trasparenti e positive con l’autorità di gestione / il segretariato del programma

Competenze del “project manager” Orientamento al risultato Metodicità Organizzazione Assunzione di decisioni Problem solving Networking Comunicazione

IV. Progetti regionali o europei? Un’azione di sistema

Differenze operative TIPI DI FONTE SCREENING PARTENARIATO MODALITÀ DI PARTECIPAZIONE LINGUA DI LAVORO MODALITÀ DI ATTUAZIONE Fonte indiretta (PO) Normali bandi regionali cofinanziati dai fondi NO Progettazione e modulistica di settore IT Legislazione – regolamentazione italiana e/o regionale Fonte diretta Bandi europei su GUCE e siti tematici UE SI Progettazione europea ING Regolamentazione europea Fonte indiretta gestita da altri stati - regioni Bandi su portale ADG e regionali SI (nell’area geografica di appartenenza) ING/ IT Regolamentazione Europea

Domande per la fattibilità La nostra idea progetto contribuisce alla riduzione del problema indicato dal programma, o in altri termini al raggiungimento dell’obiettivo generale indicato dal programma? La nostra idea progetto risponde alle esigenze di gruppi di beneficiari ben individuati sul nostro territorio di riferimento?

Domande per la fattibilità La nostra idea progetto è sostenuta da validi portatori di interesse? Allo stesso tempo, l’idea progetto presenta soluzioni provviste di un sufficiente grado di innovatività? I tempi del programma consentono di realizzare l’idea progetto nei tempi opportuni?

Domande per la fattibilità Il capofila dispone della capacità di spesa necessaria per cofinanziare il progetto? E’ in grado di affrontare gli esborsi sulla base di una ragionevole previsione dei flussi di cassa? Potrà farsi carico degli oneri di comunicazione e sostenibilità richiesti dal progetto?

Domande per la fattibilità Disponiamo di una rete di partner da attivare per costruire il partenariato della proposta? Siamo in grado di attivare un gruppo di progettazione che copra gli aspetti tecnici, eminentemente progettuali e di budget?

Domande per la fattibilità Riusciremo a dimostrare che senza il partenariato messo in piedi il progetto non sarebbe realizzabile? Riusciremo a dimostrare che il progetto può trovare realizzazione solo se sviluppato nella dimensione del programma (ad esempio europea transnazionale)?

Mappa di finanziabilità dei progetti Analisi dei bisogni dell’organizzazione Verifica delle opportunità Verifica della fatttibilità Procedure di attivazione della progettazione Calendario

L’incrocio bisogni/opportunità Ogni unità analizza il suo fabbisogno finanziario Verifica quali sono le priorità Esamina le precedenti esperienze di progettazione Programmazione regionale: POR, PSR, PSL etc. (fonti indirette) Programmazione europea (fonti a gestione diretta - cooperazione territoriale) Fonti nazionali

La costruzione della mappa La verifica della fattibilità Calendario e procedure I bisogni finanziari espressi dall’organizzazione sono coerenti con le opprotunità individuate Gli interventi sono ammissibili alle programmazioni di riferimento I costi e i benefici (ovvero il gioco vale la candela?) La tempsitica di attivazione Il calendario (annuale) Chi fa cosa quando (progettazione, costruzione del partenariato, verifiche amminsitrative, attuazione, rendicontazione) I passaggi formali (passaggio in CdA o altro)

Bibliografia Project Cycle Management Guidelines, European Commission (2004) http://ec.europa.eu/europeaid/infopoint/publications/index_en.htm Territorial Cooperation Project Managament Handbook (2007) http://www.interact- eu.net/downloads/135/INTERACT_Handbook_Territorial_Cooperation_Project_M anagement_03_2007.pdf Communication and visibility manual, European Commission (2009) http://ec.europa.eu/europeaid/work/visibility/i ndex_en.htm

Se vuoi arrivare presto, corri da solo. Se vuoi arrivare lontano, cammina insieme. www.t33.it a.valenza@t33.it, p.celotti@t33.it