Cap. 7 - Mercati e strategie di mercato Corso di Statistica e Gestione delle Imprese Insegnamento: MARKETING Docente: Roberto Grandinetti Università di Padova Cap. 7 - Mercati e strategie di mercato Testo: Grandinetti R., Marketing. Mercati, prodotti e relazioni, Roma, Carocci, 2008

Domanda e mercato potenziale di un prodotto

Funzione di domanda e segmentazione del mercato Q = Fx1,x2, ..., xn (p) Teoria economica tradizionale Q = F (x1,x2, ..., xn, p) Teoria di marketing Mercato omogeneo Q = ∑m Fj (x1,x2, ..., xn, p) Teoria di marketing Mercato segmentato

Il processo strategico di segmentazione del mercato

Benefit segmentation: il mercato dei dentrifici in USA, anni sessanta

Benefit segmentation: possibili segmenti del mercato dell’aspirapolvere

I criteri di segmentazione A priori A posteriori Socio-demografiche Età, sesso, reddito, residenza ecc. Stili di vita Comportamentali Coinvolgimento, socializzazione con il prodotto, propensione all’innovazione, situazione d’uso, tasso di consumo Benefici attesi (es. prezzo/qualità) Benefici attesi Spesso usati nella segmentazione tattica

L’unica “segmentazione” possibile quando nasce un nuovo mercato: la propensione all’innovazione del consumatore Maggioranza iniziale Maggioranza ritardataria Addottanti iniziali Ultimi ritardatari Pionieri

Schema rappresentativo di un ipotetico mercato: mappa dei segmenti e mappa dei posizionamenti

Schema rappresentativo di un ipotetico mercato Grado di differenziazione Vuoto di offerta

Segmentazione a più livelli Livello 2 Segmentazione geografica Livello 1 Benefit segmentation

Il processo strategico di segmentazione del mercato

Possibili orientamenti dell’impresa nei confronti della segmentazione

Strategie di modifica della segmentazione

Da un mercato omogeneo a un mercato segmentato Strategia di differenziazione E di segmentazione (che produce segmentazione)

Il processo strategico di segmentazione del mercato

Copertura totale versus focalizzazione

Requisiti dei segmenti, che devono essere: importanti per l’impresa per quanto concerne la loro dimensione economica; profittevoli, dal confronto tra prezzo e costo medio unitario dei prodotti che possono essere progettati ex novo o adattati ai diversi segmenti; accessibili, in relazione alla possibilità di raggiungere e servire effettivamente i segmenti utilizzando le leve operative di marketing; accessibili, in relazione alle risorse e competenze necessarie per operare in essi a confronto con quelle di cui dispone l’impresa; accessibili, in relazione all’intensità concorrenziale nell’ambito di ciascun segmento.

Strategie di copertura: riposizionamento

Strategie di copertura: sviluppo di un nuovo prodotto differenziato

Variazione della segmentazione e della copertura: sviluppo di un nuovo segmento e migrazione

Variazione della segmentazione e della copertura: migrazione da un segmento ad un altro

Prime fasi del ciclo di vita di un mercato: prima ipotesi II Segmentazione del mercato III I Marketing indifferenziato per un mercato omogeneo

Prime fasi del ciclo di vita di un mercato: seconda ipotesi La segmentazione non è prodotta dall’offerta, ma emerge dalla domanda

Un errore da evitare: il prodotto baricentrico

Valutare l’attrattività di un segmento

Il processo strategico di segmentazione del mercato

Schema riassuntivo della strategia di marketing

I riposizionamenti di Moroso Moroso è oggi una delle imprese di punta dell’arredamento italiano, con uno stabile posizionamento nella fascia alta del mercato. Specializzata nella produzione di sistemi di imbottito, si distingue per un forte orientamento all’innovazione di prodotto. Viene fondata nel 1952 da Agostino Moroso e per venticinque anni rimane una piccola impresa che produce poltrone e divani prevalentemente per il mercato locale. Il punto di forza dell’impresa era il buon livello di qualità dei prodotti e questo convince l’imprenditore ad effettuare nel 1977 un primo tentativo di riposizionamento verso l’alto. A tal fine avvia la collaborazione con due designer esterni, ma i risultati ottenuti rimangono per alcuni anni decisamente inferiori alle attese. Solo con l’assunzione di ruoli di responsabilità da parte dei due figli del fondatore e l’inserimento in azienda di due manager di provenienza esterna, che vanno a ricoprire i ruoli di direttore generale e di direttore marketing, si viene a formare una squadra manageriale in grado di sostenere il progetto strategico e di innescare la crescita.

I riposizionamenti di Moroso 1985 1977