Trento, agosto 2013 Provincia Autonoma di Trento Piano di miglioramento ed efficientamento Incontro con i sindacati

© 2013 Deloitte Touche Tohmatsu Limited Il Piano di Miglioramento prevede di raggiungere progressivamente al 2017 un risparmio annuo complessivo pari a circa 213 mln, mediante lavvio di iniziative ed azioni puntuali sulle diverse categorie di spesa e sui diversi livelli del sistema pubblico trentino. Nel 2013, lobiettivo di risparmio ammonta a 53 mln. 2 Personale (anche del sistema scolastico, sanitario, comuni,etc) Acquisti di beni e servizi (anche del sistema scolastico, sanitario, comuni,etc) Razionalizzazione degli spazi - Provincia700 Spese discrezionali - Provincia Altri enti pubblici strumentali e fondazioni1.800 UNITN e CCIAA1.195 Enti e soggetti finanziati in via prevalente6.628 Gestione strutture ICT2.200 Risparmio in conto capitale come derivante dal piano di miglioramento Razionalizzazione spesa opere pubbliche Spesa corrente Spesa conto capitale Macro aree di spesa ~213 mln/anno 2013

© 2013 Deloitte Touche Tohmatsu Limited Nel 2013 le azioni avviate dalla Provincia hanno già consentito di generare a bilancio su alcune voci di spesa un risparmio di circa 12 mln 3 Alcuni risparmi generati Spese discrezionali Spese per incarichi di consulenza, studio e ricerca Spese per organi collegiali Spese per collaborazioni Spese per comunicazione e informazione 18,37,2- 61% 7,11- 86% 1,91,3- 32% 1,80,5- 73% 8,84,3- 51% Media spesa annua in Mln Spesa annua anno 2013 in Mln Risparmio % -12 mln /anno

© 2013 Deloitte Touche Tohmatsu Limited Personale: nel corso della legislatura, pur a fronte di una stabilizzazione del personale precario e di una significativa riduzione degli incarichi di collaborazione, il personale che opera sui Dipartimenti si è ridotto dell1% attestandosi attualmente a unità. 4 Dinamica : incarichi di collaborazione N° incarichi Nota: dato parziale aggiornato a luglio. E possibile che alcune strutture non abbiano ancora aggiornato tale dato. (luglio) - 42% Dinamica : contratti a Tempo Determinato N° contratti T.D. ~35 (n° medio annuo contratti T.D. nellultimo ultimo biennio) (luglio) -101 (- 72%) (variazione ) -53% (riduzione incarichi periodo ) -72% (riduzione tempi determinati ) ~259 vs 33 (incarichi di collaborazione 2008 Vs incarichi di collaborazione 2013)

© 2013 Deloitte Touche Tohmatsu Limited Nella legislatura la quota di giovani non è aumentata. Oggi i Dipartimenti operano con personale con età mediamente elevata (il 40% del personale ha oltre 50 anni). Solo il 2% ha meno di 30 anni ed il 14% entro i 40 anni. 5 Ripartizione personale di ruolo sui Dipartimenti per fascia detà Nota: dati relativi al solo personale di ruolo aggiornato al 30/06/2013. Fonte: Dip. OPAG < > 60Dipartimento Totale < > 60 < 30 ~14% ( < 40 ) ~2% ( < 30 ) La quota di personale più giovane risulta attualmente limitata al 16%

© 2013 Deloitte Touche Tohmatsu Limited Solamente il 30% del personale ha conseguito una laurea o titoli di studio successivi (e.g.: dottorato, …). Peraltro il livello di istruzione non sembra aumentare nelle fasce giovani (i.e.: <30 anni o <40). 6 Ripartizione personale di ruolo sui Dipartimenti per livello di istruzione ed in rapporto alle fasce di età ~28% ( laureati ) Limitata al 28% la quota di laureati 1 su 3 ( laureati <30 anni) Diploma maturità Laurea Diploma universitario Licenza elementare Licenza media Diploma professionale Master / PhD Attestato / Qualifica professionale

© 2013 Deloitte Touche Tohmatsu Limited 7 ~430 (pensionamenti a fine 2017 in base a riforma Fornero) 430 (pensionamenti) UdP: Unità di personale In corso di legislatura i pensionamenti sono stati 530 unità fino al 2012 (~ 100 unità/anno). A seguito della riforma Fornero la previsione per il prossimo quinquennio è di circa 430 unità. ~530 (pensionamenti ) ~85 (valore medio annuo pensionamenti previsti periodo ) ~107 (valore medio annuo pensionamenti periodo ) Previsione uscite prossimi 5 anni

© 2013 Deloitte Touche Tohmatsu Limited La Giunta ha avviato un percorso di riorganizzazione che ha già generato sul fronte della macro struttura organizzativa una riduzione del ~ 50% delle strutture di primo livello e dell8% sulle strutture di secondo e terzo livello (- 8%). 8 1Segreteria Generale 1 Avvocatura 15Dipartimenti 5 Agenzie 3 Incarichi dirigenziali 60 Servizi 14 Agenzie 216 Uffici Primo livello Secondo e terzo livello 1 Direzione Generale 1 Avvocatura 10 Dipartimenti 56 Servizi 12 Agenzie 198 Uffici Situazione di partenza Situazione evolutiva ~-50% - 8% (- 7%) - 2 (- 14%) - 18 (-8%) totale Deliberata al 31/3/ (-8%) 2 dirigenti già andati in pensione nel 2012 e ulteriori 18 nel prossimo quinquennio. Tale personale non sarà reintegrato

© 2013 Deloitte Touche Tohmatsu Limited Per ciascun dipartimento è stata definita una proposta di piano di miglioramento ed efficientamento quinquennale che prevede iniziative mirate ad aumentare il livello di servizio verso cittadini e imprese pur a fronte di un contenimento della spesa complessiva necessaria per il funzionamento della macchina pubblica 9 Processo di formazione del Piano e obiettivi Riduzione costi PersonaleAltri costi Miglioramento Interno (semplificazione, coordinamento,…) Esterno (servizi a cittadini e imprese) Prestazioni, beni e servizi Azioni di miglioramento già intraprese nella legislatura dal dipartimento Iniziative di efficentamento e miglioramento per il periodo Piano dei sistemi dipartimentale Piano complessivo e dipartimentale Coerenza e raccordo Piano dellInnovazione

© 2013 Deloitte Touche Tohmatsu Limited Il piano prevede 295 iniziative, di cui circa 200 riconducibili ad azioni di efficientamento che genereranno riduzione di costi. Restano da stimare i benefici di 52 iniziative che data la complessità richiederanno approfondimenti specifici 10 Iniziative di efficientamento vs miglioramento Livello di servizio Impatto iniziativa vs 33% Iniziative del piano da approfondire per qualificarne i benefici Iniziative stimate nel piano Natura beneficio iniziative Costi (personale e/o altre voci) 67% # iniziative 26% 74% Alcune iniziative sono state preliminarmente stimate ma richiedono comunque un ulteriore approfondimento

© 2013 Deloitte Touche Tohmatsu Limited 13% Focus Efficientamento sul personale # FTE Riqualificazione e/o trasferimenti interni alle strutture amministrative PAT ~ 110 FTE ~ 420 FTE Risorse riallocabili 79% Iniziative che non contribuiscono direttamente allalleggerimento della struttura PAT centrale ma che, a parità di organico, contribuiscono ad un miglioramento dellorganizzazione interna 11 Lalleggerimento reale potrà avvenire qualora esista coincidenza tra i pensionabili nel periodo (379 risorse che operano in strutture PAT e 53 distaccate presso altri enti) e linsieme di risorse classificate come «ricollocabili» 2% 6% Le iniziative proposte che sono già qualificate in dettaglio e quantificate, intervengono su circa 522 FTE, ed in particolare hanno individuato ~ 420 FTE potenzialmente disponibili da riallocare su altre attività

© 2013 Deloitte Touche Tohmatsu Limited Le iniziative identificate da ciascun dipartimento prevedono di rendere disponibili nel prossimo biennio circa 140 FTE. Ulteriori 280 FTE potranno essere liberate entro il Breve periodo ( ) Medio periodo ( ) Totale ~420 FTE Totale ~140 FTE ~280 FTE + = Per ciascun dipartimento è in corso di finalizzazione la stima puntuale dei possibili benefici delle singole iniziative identificate ed inoltre dovranno essere avviate le attività per qualificare in dettaglio le restanti 52 iniziative non ancora dettagliate Una volta finalizzate le ipotesi si avvierà un processo strutturato di comunicazione e confronto con le parti sindacali per affrontare la riorganizzazione dei singoli comparti Lobiettivo di riferimento nel prossimo quinquennio è di non reintegrare almeno 420 FTE a fronte di un piano di pensionamento di 430 risorse

© 2013 Deloitte Touche Tohmatsu Limited 13 Limplementazione delle iniziative dovrà essere necessariamente accompagnata dallattivazione di percorsi di professionalizzazione del personale, da una gestione integrata della mobilità interna tra le strutture e dallinserimento di giovani ad alto potenziale. Linee guida ed azioni funzionali allevoluzione delle logiche di gestione del personale Definire un piano di formazione e riqualificazione funzionale a favorire la mobilità interna e a limitare lesigenza di reintegro di personale esterno facendo leva sulle professionalità già in organico Inserimento di giovani ad alto potenziale che siano di impulso per linnovazione della pubblica amministrazione trentina Definire un piano di mobilità interna delle risorse «integrato» che tenga in considerazione le esigenze di ciascuna struttura e consenta di valorizzare i profili/ giovani ad alto potenziale Definire un piano di reintegro «selettivo» differenziato per struttura in coerenza con i vincoli istituzionali Per ciascun dipartimento dovrà essere attivato un progetto di mappatura di dettaglio delle competenze del personale e di definizione del piano dei fabbisogni di risorse e competenze necessarie per i prossimi 5 anni, sulla base della previsione dei volumi di attività per le competenze di propria responsabilità, di attivazione/dismissione di competenze, sulla base dei volumi previsti di attività