Il successo di un’azienda nata nel posto sbagliato Bruno Steve STMicroelectronics

Il settore dei semiconduttori - caratteristiche - alta intensità di capitale breve vita dei prodotti alti costi di R&D sensibilità alle economie di scala necessità di ampi canali di distribuzione competitors fortemente integrati verticalmente vendite cicliche, con una crescita media del 12% all’anno e prezzi tendenzialmente decrescenti

Il mercato dei semiconduttori 3/29/2017 Il mercato dei semiconduttori Main Frame Internet Office PC C.T.V. Home PC VCR Defense Portable 10th SC cycle starts -32% Source : WSTS, Dataquest

THOMSON Semiconducteurs ST nel 1987 STET THOMSON CSF SGS-ATES THOMSON Semiconducteurs - pareggio - grandi debiti - perdite - senza debiti nata nel “posto sbagliato” povera (debiti e perdite) piccola (mercati domestici) azionisti: Stato italiano e Stato francese

2.1 Lucent Technologies 15 2.2 SANYO 14 STMicroelectronics 13 2.6 AMD 12 3.8 Matsushita 11 3.9 Intel 10 Mitsubishi 9 National Semiconductors 8 4.2 Philips 7 4.7 Fujitsu 6 5.6 Texas Instruments 5 6.4 Motorola 4 6.8 Hitachi 3 7.9 Toshiba 2 8.8 NEC 1 Quota di mercato % Classifica mondiale dei produttori di semiconduttori - 1987 “Industria commodity, non c’e’ futuro per l’Europa nei semiconduttori” 1990 “Azienda da dismettere” 1992 Iniziativa congiunta dei governi francesi ed italiano: pubblicazione di un documento che definisce strategica l’industria dei semiconduttori e la pone tra i settori prioritari nei due Paesi (e beneficiano delle misure di sostegno anche imprese extraeuropee: TI, Motorola etc.) Incentivi dell’Unione Europea (programma JESSI) Ricapitalizzazione dei debiti e ristrutturazione dell’azionariato 1993

Andamento del mercato (index=100) 1.8 IBM Microelectronics 15 Micron Technology 14 2.0 Fujitsu 13 2.1 Matsushita Electric 12 2.3 Mitsubishi 11 2.7 Hitachi 10 2.8 Philips Semiconductor 9 3.1 Motorola 8 3.4 NEC 7 Infineon 6 4.1 STMicroelectronics 5 Texas Instruments 4 Toshiba 3 5.6 Samsung 2 15.2 Intel 1 Quota di mercato % Classifica mondiale dei produttori di semiconduttori - 2002 Andamento del mercato (index=100) totale WW ST Automotive 13% Computer 22% Communications 31% Industrial Consumer 21% STMicroelectronics: mercati serviti, 2002

I fattori vincenti: l’azienda Sviluppo di un portafoglio di alleanze strategiche di livello mondiale (Nokia, HP, Bosch, Alcatel, Seagate, Nortel, Western Digital, Thomson, Marelli) Portafoglio tecnologico innovativo (tecnologie miste) Struttura competitiva (back-end a Malta, Marocco, Malesia, Singapore; front-end a Singapore…): attenzione al processo standardizzazione dei costi benchmarking con la concorrenza Abitudine al risultato trimestrale ed al reporting quotidiano (MRS online) dall’inizio degli anni ‘80

L’innovazione strategica: l’azienda metanazionale Vendite per regione % vendite 2°T 2003 13.7 % Nord America 28.8 % Europa 5 % Giappone Vendite 2°T 2003 : US$ 1.7 billion Vendite 2002 : US$ 6.32 billion 5a nella classifica iSupply/Gartner 2002 Piu’ di 40,000 dipendenti 17 siti principali di produzione 16 centri di R&S avanzata 39 centri di design ed applicazioni 88 uffici vendite diretti in 31 Paesi 42.9 % Asia/Pac 9.6 % Mercati Emergenti* *Europa dell’Est, India, Africa, Sudamerica, Medio Oriente

L’integrazione delle conoscenze Un esempio: Hard- Disk Drives Engineering and Design skills in fast microprocessors: Bristol, U.K. Coordination and strategic capability: Agrate (Italy) and Geneva (Switzerland) Lead Customers R&D and Engineering: Seagate, Western Digital (California,Colorado, ...) Engineering and Design skills in digital servo controllers: Design team with SSD/Parthus - Dublin, Ir. Joint Design center with Seagate: Scotts Valley, CA Process Technology R&D in Bipolar and BCD; Design competence on analog and mixed signal ICs : Castelletto, Agrate and Pavia (Italy) Process Technology R&D in BICMOS (mixed) and CMOS (digital) : Grenoble, France Competence on R/W technology: Joint Design with EXAR - CA Engineering and Design Capability / Close understanding of customer application / Design Center: S. Jose CA Customers’ Manufacturing : Singapore, and other Far East locations Design of ‘packaging’, testing and final assembly (Back End) capability: Malaysia, Malta, Singapore (Source: Doz, Santos, & Williamson, “From Global to Metanational: How Companies Win in the Knowledge Economy”, Harvard Business School Press, 2001)

Dalla conoscenza locale alla globalizzazione della conoscenza Boston Dublino Tel Aviv Bangalore Helsinki Oggi Sophia- Antipolis Shanghai Hyderabad? Mexico city? Seoul? Sao Paulo? Domani? St. Petersburg? Silicon Valley - la base - La base

Nuove sfide Cambiamento delle dinamiche dei mercati Spostamento delle dinamiche competitive Rallentamento del ritmo di crescita del mercato Concorrenza tra imprese Aree ad alto costo Cambiamenti geografici Concorrenza tra nazioni Aree a basso costo Siti a basso costo Maggior potere contrattuale dei clienti Costi di ricerca e proprieta’ intellettuale Consolidamento come ultimo passo Sovracapacita’ endemica Costo del manufacturing Nuove combinazioni di business models Cambiamento del business model Innalzamento delle barriere all’entrata

Classifica mondiale dei produttori di semiconduttori 2.1 Lucent Technologies 15 2.2 SANYO 14 STMicroelectronics 13 2.6 AMD 12 3.8 Matsushita 11 3.9 Intel 10 Mitsubishi 9 National Semiconductors 8 4.2 Philips 7 4.7 Fujitsu 6 5.6 Texas Instruments 5 6.4 Motorola 4 6.8 Hitachi 3 7.9 Toshiba 2 8.8 NEC 1 Quota di mercato % Classifica mondiale dei produttori di semiconduttori - 1987 1.8 IBM Microelectronics 15 Micron Technology 14 2.0 Fujitsu 13 2.1 Matsushita Electric 12 2.3 Mitsubishi 11 2.7 Hitachi 10 2.8 Philips Semiconductor 9 3.1 Motorola 8 3.4 NEC 7 Infineon 6 4.1 STMicroelectronics 5 Texas Instruments 4 Toshiba 3 5.6 Samsung 2 15.2 Intel 1 Quota di mercato % Classifica mondiale dei produttori di semiconduttori - 2002

L’innovazione strategica: l’azienda metanazionale Vendite per regione % vendite 2°T 2003 14.9% 28.4% 3.2% 7.4% 46.1% Vendite per origine dei clienti % vendite 2°T 2003 13.7 % Nord America 28.8 % Europa 5 % Giappone Vendite 2°T 2003 : US$ 1.7 billion Vendite 2002 : US$ 6.32 billion 5a nella classifica iSupply/Gartner 2002 Piu’ di 40,000 dipendenti 17 siti principali di produzione 16 centri di R&S avanzata 39 centri di design ed applicazioni 88 uffici vendite diretti in 31 Paesi 42.9 % Asia/Pac 9.6 % Mercati Emergenti* *Europa dell’Est, India, Africa, Sudamerica, Medio Oriente

Cambiamento del business model 3/29/2017 Cambiamento del business model SEMICONDUCTOR MANUFACTURERS OEMs OPERATORS SUBSYSTEM & SYSTEM COMPONENT NETWORK Manufacturing Design Definition Design Definition Manufacturing Integration NEW OPERATORS BROADCASTING COMPANIES SERVICE INCUMBENT Design Management Services CEMs OEMs FOUNDRIES FABLESS CAD SUPPLIERS STANDARD COMMITTEES SEMICONDUCTOR MANUFACTURERS FOCALIZZAZIONE SUL MODELLO STRATEGICO

Cambiamento geografico 1995 Fatturato totale industria $144 Miliardi 2002 Fatturato totale industria $141 Miliardi

Cambiamento delle dinamiche competitive Competizione tra nazioni AZIONI DI SUPPORTO USA: >600 M$/anno Tot. ~800 - 1300 M$/anno >400 M$/anno Giappone: Taiwan: Programmi delle principali agenzie (DARPA, DOD, DOE, NSF, NSA, ATP, DOC) Supporto dello stato di NY (Progetti Albany): Più: credito d’imposta, contratti militari, supporto infrastrutturale, nuova iniziativa per le Nanotecnologie Programmi di: METI—NEDO, MEXT, incluse infrastrutture Supporto finanziario Più: Trasferimenti ITRI all’industria, incentivi fiscali da 870 a 1430 M$/anno Programmi nazionali MEDEA+ Programma UE IST, 1a call Supporto locale (es. Crolles, Dresda…) Piu’: credito d’imposta per la ricerca (diversi regimi), nuove iniziative per le Nanotecnologie Tot. ~250 M€/anno 150 M€/anno ~50 M€/anno ~400 M€/anno Europa:

E l’Europa? costo del lavoro* formazione conoscenze imprenditorialità USA Giappone Europa Europa Est Asia Cina India costo del lavoro* formazione conoscenze imprenditorialità capitali incentivi

Fattori di successo per competere Per competere, l’Europa deve: puntare su imprenditorialità e conoscenze (virtute e canoscenza) riformare l’Università pareggiare gli USA nel sostegno alla ricerca governare i differenziali del costo del lavoro

University Service prov. ST Customer IP provider Standard committee OEM Univ. Clienti, accademia, concorrenti e tutto l’ecosistema devono dividere i costi ed accelerare i processi

Conclusioni Si può evitare di accettare passivamente di essere dismessi Si può evitare di subire passivamente lo strapotere tecnologico (“Wintel”) Si può cambiare il proprio destino, anche se si è un’azienda tecnologica nata nel posto sbagliato ed in mezzo a difficoltà di ogni sorta ma serve un management con la voglia e la determinazione di essere realista e volere l’impossibile

“They are easy to work with” Cesar Cesaratto, Nortel

La ristrutturazione: Catania Anni ’70: produzione a bassissimo valore aggiunto. Non competitiva, 1700 persone 1980: chiudere o rivoluzionare! riduzione a 1000 unità trasferimento della divisione discreti ricostruzione della fabbrica (front-end) 1990: sviluppo (grazie ad un circolo virtuoso fra il sostegno pubblico e l’iniziativa industriale) sviluppo di attività avanzate (sviluppo microprocessori, memorie) lancio del nuovo modulo ad 8” per memorie avanzate 2003: the Etna Valley oltre 4000 persone indotto di livello internazionale (piping etc.) una delle realtà industriali più avanzate d’Europa

Alleanze strategiche globali Fatturato generato dagli alleati strategici* (in milioni di USD) Communications CAGR 98/02 +14.9% 3395 Alcatel Nokia Nortel Networks 2972 2975 Automotive Bosch Marelli Siemens VDO 2087 1705 1478 1356 Computer HP (printers) Seagate Western Digital Consumer Thomson Pioneer 98 99 2000 2001 2002 H1 2002 H1 2003 * 12 partners, di cui 11 resi pubblici

Network di università Stanford Carnegie Mellon USC LETI CNET Berkeley MIT UCLA INRIA UCSD UC Davis Washington Politecnico di Milano Pisa Hong Kong UNC Catania Palermo UBO ENSSAT Harvard IMSC Politecnico di Torino Bologna Catalunya IRISA ENST CNRS Pavia Lecce EPFL USI INPG ENS ESA Milano Ancona CNR SISSA Eurecom IMEC VTT

L’innovazione strategica: l’azienda metanazionale Accessing, Melding, and Leveraging Dispersed and Diverse Capabilities and Market Knowledge Security Networking Consumer Wireless Storage Automotive Computer Science

Investimento in R&D e capitale Spesa in R&D Milioni US$ Inv. in conto capitale milioni US$ 1998 1999 2000 2001 H1 2002 947 1348 3317 1700 996 2002 472 H1 2003 554 1998 1999 2000 2001 H1 2002 690 836 1026 978 1022 2002 482 581 H1 2003

La Legge di Moore Memoria Microprocessore (DRAM) 1970 1975 1980 1985 3/29/2017 La Legge di Moore Transistors/chip Memoria CD (µm) 10G 0.10 1G 4Gb 0.15 1Gb 0.25 256Mb 100M Memoria 0.4 64Mb 0.6 10M (DRAM) P8 16Mb 0.8 4Mb P6 1M 1.2 1Mb Pentium 2.0 80486,68040 256Kb 100K 80386 3.0 64Kb 68020 80286 5.0 10K 16Kb 68000 Microprocessore 4Kb 8086 1K 8085 8080 4004 1970 1975 1980 1985 1990 1995 2000 2005 Anno

Personale ST nel mondo 1993 - 2003   1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 America 1481 2057 2439 2555 2741 2655 3238 4336 3523 3183 Asia-Pacifico 6390 6910 7833 7436 8303 7993 9380 11820 10558 11695 Europa 8663 9439 10727 11414 12252 12942 15699 19833 19241 20889 Giappone 78 100 101 134 148 153 176 192 180 186 Mediterraneo 3293 3453 4368 4308 5297 5449 5994 7463 6726 7188 Totale 19905 21959 25468 25847 28741 29192 34487 43644 40228 43141 Personale in Francia ed Italia   1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 Francia 3800 4275 5035 5312 5656 5951 7260 9567 8896 9616 Italia 4094 4509 5117 5514 5979 6357 7600 9189 9309 9992 Totale 7894 8784 10152 10826 11635 12308 14860 18756 18205 19608

Un’azienda globale France USA Italy China Malta Morocco Malaysia Singapore Nuovi stabilimenti : 8" AMK (Singapore) - Ramping-up 12" Crolles (France) – Linea pilota attiva 12" Catania (Italy) – In costruzione Legend 8" Front-end Back-end Other Front-end

Due modelli di sviluppo d’impresa Factor-driven" competitive advantage Metanational Corporation Government STRATEGY STRUCTURE RIVALRY FACTOR CONDITIONS DEMAND CONDITIONS RELATED & SUPPORTING INDUSTRIES Source: M. Porter, 1990 Process Technology Design of ‘packaging’, testing and final assembly Engineering and Design skills Competence on R/W technology: Joint Design Coordination and strategic capability Customers’ Manufacturing Engineering and Design Capability / Customer application Joint Design center Lead Customers R&D and Engineering: Source: Y. Doz, J. Santos, P. Williamson, 2001 Se nel posto in cui si e’ nati non si hanno né un’industria, né un pool di conoscenze, né un insieme di fornitori e di concorrenti, ne’ una domanda sostenuta… bisogna andarseli a cercare

Ostacoli Il mercato: Italia e Francia sono il 5% del mercato globale, con pochi clienti leader (Alcatel, Marelli, Thomson) La concorrenza: le grandi aziende integrate (imprese giapponesi, Siemens, Motorola, Philips…) e le alleanze strategiche “quasi monopolistiche (Intel + Microsoft) tendono a chiudere gli spazi di mercato

La ricerca in Italia e nelle sedi italiane dell’STMicroelectronics Spesa in ricerca industriale (MUSD), 2000 Domande di brevetto depositate all’UEB, 1999 ST= 4.5% ST= 5.6% Addetti alla ricerca industriale, 1999 ST= 3.3% ST Italia Fonte: ISTAT, elaborazione AIRI; STMicroelectronics