Sintesi dei risultati della ricerca “La consapevolezza dei valori intangibili d'impresa e delle fonti non fisiche di produzione in un campione di imprese della provincia di Savona” Sintesi dei risultati della ricerca Savona, 29 novembre 2007 A cura di: Luca Giustiniano e Daniela Nazzaro

Agenda Capitale intangibile: cos’è Capitale intangibile: quanto è importante Come si misura il capitale intangibile? Approccio metodologico della ricerca Il capitale intangibile nelle imprese dell’Unione Industriali di Savona Le implicazioni della ricerca

Cos’è il capitale intangibile? Come ogni altro asset è una fonte di benefici futuri Diversamente dagli altri asset non ha una rappresentazione fisica Può avere la forma di una scoperta o una nuova idea ed essere coperto da brevetto o copyright Può essere rappresentato da un brand e consentire di caricare premi sui prezzi e di catturare maggiori quote di mercato Può essere rappresentato da un canale di vendita o da un’alleanza strategica Può semplicemente essere un modo “speciale” di “fare le cose” Ma cosa caratterizza e distingue il capitale intangibile da quello fisico e perché il primo appare sempre più determinante per il successo e la crescita dell’impresa? Come ogni altro asset, un asset intangibile è una fonte di benefici futuri. Ciò che lo distingue da altri asset, tuttavia, è la mancanza di una rappresentazione fisica. Alcuni intangibles sono generati da scoperte e nuove idee (R&D), e quindi spesso protetti e rappresentati da brevetti e copyright. Altri, soprattutto nel settore dei consumer goods, prendono la forma di brand, che consentono di caricare dei premi sui prezzi e catturare maggiori market share. Altri ancora includono canali di distribuzione online o alleanze commerciali. Esistono tuttavia molte altre categorie di asset intangibili, meno visibili rispetto ai precedenti, che riguardano modalità “speciali” di fare le cose. Spesso sono definiti “capitale strutturale” e riguardano tipicamente processi e disegni organizzativi unici (es. i prodotti built-to-order di Dell). E’ un insieme di componenti intangibili che, opportunamente valorizzati, consentono di incrementare in maniera significativa il valore di mercato dell’impresa

Da dove deriva il fabbisogno di capitale intangibile? Pressione Competitiva Necessità di innovazione Investimenti in intangibles Ciò che ha reso gli intangible cruciali per la sopravvivenza e la crescita delle imprese, soprattutto negli ultimi 15-20 anni, è il fatto che essi rappresentano il “core” dell’innovazione dell’impresa, che è generata da consistenti investimenti in R&D, clienti, processi, risorse umane, ecc.. La forte pressione competitiva risultante dalla globalizzazione degli scambi e dall’ampliamento della deregolamentazione ha reso l’innovazione continua un tema cruciale per il successo dell’impresa e gli intangible asset, essendo per loro stessa natura difficili da imitare, rappresentano la più potente fonte di vantaggio competitivo sostenibile Gli intangibles sono il core dell’innovazione e l’innovazione continua è l’unico modo di competere nelle economie evolute

Qual è la sua principale caratteristica? Curva X: Investimenti in capitale fisico Curva X: Investimenti in capitale intangibile Rendimento Rendimento Risorse In aggiunta, gli investimenti in capitale intangibile, contrariamente a quelli in capitale fisico, sono governati dalla legge dei rendimenti crescenti (Figura 2). Gli investimenti in Ricerca e Sviluppo, sono un classico esempio del fenomeno. Essi, infatti, non portano risultati immediati, ma, oltre ad una soglia minima di investimento prima di avere riscontri economici, porteranno rendimenti più che proporzionali rispetto all’investimento. Questo effetto è spesso denominato nella letteratura come “scalabilità”: il minimo costo incrementale rispetto all’investimento iniziale porta i revenue direttamente alla bottom line, cioè fa sì che i ricavi si trasformino direttamente in margini. Risorse Contrariamente al capitale fisico, i rendimenti degli investimenti in intangibles crescono a tassi crescenti all’aumentare della quantità di risorse impiegate e, oltre una soglia minima di investimento, si trasformano direttamente in margini

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Il Price to book value di alcune imprese quotate La comunità finanziaria da tempo ricorre ad indicatori in grado di cogliere la sensibilità degli investitori nei confronti del patrimonio di idee, capacità ed esperienza delle organizzazioni. Uno degli indicatori più ricorrenti per quantificare l’incidenza delle componenti intangibili sul valore è il price-to-book ratio, dato dal rapporto tra il valore dell’impresa in termini di capitalizzazione (market value) e quanto invece viene colto dalle rilevazioni contabili (book value). La tabella seguente riporta alcune misurazioni della componente intangibile del valore, calcolata secondo questa logica. Come si può notare, nella quasi totalità dei casi il valore dell’indicatore è superiore all’unità, indicando un valore di mercato superiore a quello contabile. In alcuni casi, gli indicatori sono particolarmente elevati. Microsoft ha una capitalizzazione di mercato di 7,7 volte maggiore del suo patrimonio contabile, mentre per Oracle Computer l’indice è pari a 16, oltre il doppio dell’industria di appartenenza (software). Dell Computer ha una capitalizzazione di 16 volte maggiore del suo patrimonio contabile, un valore molto più elevato di quello dell’industria di riferimento (8,9). I casi di Coca-Cola e Harley Davidson, imprese simbolo della “old economy”, evidenziano una capitalizzazione di ben 10 volte il patrimonio contabile, sottolineando come la componente emozionale dei prodotti e il favore riscontrato presso una larga comunità accrescano la componente intangibile del valore legata all’esperienza e al patrimonio dei propri clienti . Fonte: Lipparini A., (2002), “La gestione strategica del capitale intellettuale e del capitale sociale”, p.35, Edizioni Il Mulino

Peso percentuale degli investimenti in capitale intangibile sul PIL USA rettificato (1947-2003) Box 2. Intangible capital becomes the dominant source of growth in “extended GDP” measures Recent research by Corrado et al. (2005; 2006) has questioned whether intangible expenditures should be classified as capital or as an intermediate good, and what the consequences would be of treating them as capital. Including intangible expenditures as investments makes a significant difference in the observed patterns of US economic growth and points to different sources of growth: ● The capitalisation of intangibles increases the growth rate of output per hour by 11% during 1995-2003. ● The relative importance of the factors that explain growth changes significantly. When intangible capital is included, capital deepening accounts for 54% of labour productivity growth, with 27% explained by intangibles, roughly the same share as for tangible investment. These results, it is argued, illustrate the potential magnitude of the bias arising when intangible investment is excluded from growth accounting. For the analysis, which is based on the idea that any use of resources that reduces current consumption in order to increase it in the future should qualify as an investment, the authors construct an extended measure of GDP for the United States that includes non-traditional types of intangible capital in addition to published capital spending. These non-traditional types of intangible capital include expenditures, from official and non-official sources, on computerised information (mainly computer software), innovative property (scientific and non-scientific R&D) and economic competencies (brand equity and firm-specific resources) (Corrado et al., 2006). Although Corrado et al. recognise a number of arguments usually raised against the inclusion of intangibles as investment (lack of verifiability for assets not acquired through market transactions; lack of visibility after acquisition; non-rivalness and lack of appropriability of returns), they argue that most amount to measurement difficulties rather than conceptual problems. The real issue, they conclude, is the economic character of the expenditures and whether they were made to increase future consumption or not.

Investimenti in capitale intangibile vs Investimenti in capitale fisico (1994-2002) Investments in intellectual assets across OECD countries are sizeable and growing. They rival investment in machinery and equipment in some countries. In 2002, investment in R&D, software and higher education ranged from approximately 2% to 7% of GDP and averaged more than 5% across the OECD area. Although these investments remain below investments in machinery and equipment, which average almost 7% of GDP, they generally grew faster between 1994 and 2002 (Figure 1).

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Capitale Intellettuale Lo Skandia IC Model: un modello di analisi delle componenti del capitale intangibile Valore di mercato dell’impresa Capitale Finanziario Capitale Intellettuale Capitale Umano Capitale Strutturale Clienti Capitale Organizzativo Innovazione e ricerca Processi Competenze Relazioni e Valori delle RU multidimensionale (Balanced Scorecard, Intangibile Asset Monitor, Skandia Navigator). Combina le caratteristiche dei due approcci precedenti per superarne i rispettivi limiti. Scompone il capitale intangibile in alcune dimensioni principali (es. capitale umano, strutturale e informativo), individuando una serie di indicatori significativi, utili a misurare la performance dell’intangibile, riservando anche una sezione specifica nella rappresentazione dei valori economico-finanziari aziendali. L’approccio multidimensionale risulta invece efficace per la valutazione del capitale intangibile, identificandone e valutandone le diverse dimensioni attraverso l’uso di indici capaci di orientare le strategie dell’impresa nel processo di monitoraggio e sviluppo delle sue risorse intangibili. Il modello Skandia Navigator, ideato da Leif Edvinsson nel 1994, viene sviluppato in collaborazione alla società svedese Skandia, operante nel settore delle assicurazioni. Finalizzato alla gestione e sviluppo degli asset intangibili prioritari per la creazione di valore, il modello consiste in uno strumento informativo con valenze sia interne che esterne da affiancare al bilancio d’esercizio, capace di evidenziare e gestire, tramite una serie di indicatori integrati, le diverse aree di performance individuate all’interno dell’impresa. Come ogni efficace modello di misurazione del capitale intangibile, lo Skandia Navigator assolve essenzialmente a due compiti: identificare e valutare le diverse componenti del capitale intangibile attraverso opportuni indicatori e la loro combinazione; orientare i comportamenti e le strategie dell’impresa fornendo una base di legittimazione degli investimenti effettuati a sostegno del capitale intangibile. Partendo dalla considerazione che il valore scaturisce da due tipologie di capitale – finanziario e intellettuale – il modello si concentra sulla seconda, effettuandone una prima separazione tra capitale “pensante” (human capital) e “non pensante” (structural capital), ritenendola utile nel momento in cui si avanzano considerazioni sugli stili manageriali richiesti per l’approccio alle diverse tipologie di capitale. Il capitale umano comprende le competenze, le relazioni e i valori delle risorse umane dell’azienda. Il capitale strutturale, invece, comprende il capitale rappresentato dai clienti (customer capital), quello relativo all’innovazione (innovation capital) e quello afferente ai processi (process capital). Le componenti legate all’innovazione e ai processi, insieme alla cultura aziendale, rappresentano la dimensione organizzativa del capitale (organizational capital) che include asset intangibili, proprietà intellettuali e know-how codificato (best practice, manuali, reti Intranet). Questa concettualizzazione sottolinea come il capitale intellettuale sia il risultato di un processo di creazione di valore alimentato dall’interazione delle componenti umana e strutturale, e finalizzato alla trasformazione delle conoscenze individuali in capitale ad uso dell’intera organizzazione.

Capitale Intellettuale Lo Skandia IC Model rettificato Valore di mercato Capitale Finanziario Capitale Intellettuale Capitale Umano Capitale strutturale CAPITALE RELAZIONALE Capitale Organizzativo Innovazione e ricerca Processi Uno dei tratti caratteristici del nostro sistema industriale è rappresentato dalla prevalente presenza delle piccole imprese, che forniscono un contributo rilevante alla formazione del PIL, alla quota italiana di esportazioni nel commercio internazionale e all’occupazione del sistema Paese. Questa caratteristica del sistema industriale nazionale viene considerata come uno dei fattori di debolezza competitiva sui mercati internazionali. Le difficoltà di crescita delle Pmi sono note e riconducibili: alla debolezza della struttura finanziaria; alla prevalente struttura familiare; ai bassi investimenti in innovazione tecnologica; alla carente apertura a competenze manageriali esterne; alla carente apertura verso investitori esterni in capitali di rischio (investitori di business, private equity, venture capital, quotazione in borsa); alla loro prevalente presenza nei settori tradizionali a limitato tasso di crescita. Sebbene nell’ultimo triennio si è avvertito un maggiore dinamismo delle piccole e medie imprese per superare i limiti competitivi derivanti dalle ridotte dimensioni, la struttura del sistema industriale non ha subito rilevanti trasformazioni. La sottrazione delle Pmi ai limiti dimensionali può avvenire con soluzioni alternative alla crescita endogena -che richiede tempi lunghi di implementazione- riconducibili a: operazioni di M&A; operazioni di joint venture equity, con la costituzione di un terzo soggetto; operazioni di accrescimento del capitale di rischio da parte di soggetti finanziari; joint venture contrattuali; accordi nell’ambito di reti, nei sistemi di sviluppo locale e nei distretti industriali. Negli ultimi anni, numerosi studi hanno posto in rilievo il ruolo che le relazioni detenute dall’impresa con gli attori del contesto locale in cui essa è localizzata possono avere per lo sviluppo competitivo (Nahapiet e Ghoshal, 1998). Negli scenari socio-economici attuali, le relazioni interaziendali, infatti, costituiscono una fonte di vantaggi competitivi knowledge-based (Yli-Renko et al. 2002), in quanto consentono lo sviluppo e l’accumulazione di conoscenze e lo sfruttamento di queste per la creazione di valore (Lipparini 1995). Il riferimento teorico sottostante tali considerazioni risiede nella teoria del capitale relazionale, che considera le relazioni sociali tra soggetti come un asset intangibile in grado di produrre effetti economici rilevanti per il suo detentore. Nella prospettiva teorica in esame, il complesso dei rapporti e dei legami sociali che la singola impresa detiene con gli attori locali costituisce quindi la base di partenza per l’instaurarsi di successivi legami economici.

CAPITALE INTELLETTUALE Focus Innovazione e Sviluppo Lo Skandia Navigator: un sistema di misurazione del capitale intangibile Focus finanziario IERI Focus Capitale Umano Focus sul Capitale Relazionale Focus sui Processi OGGI CAPITALE INTELLETTUALE Focus Innovazione e Sviluppo Lo Skandia Navigator identifica e valuta le diverse componenti del capitale intellettuale, sopra evidenziate, attraverso opportuni indicatori e la loro combinazione. Sono quindi identificate 5 prospettive della performance aziendale: focus finanziario; focus capitale umano; focus sulle relazioni; focus sui processi; focus su innovazione e sviluppo. Tali prospettive sono monitorate con un sistema di indicatori che crea un reticolo di relazioni di influenza reciproca (vedi Figura 6). Gli indicatori consentono la misurazione della performance e l’orientamento degli investimenti dei manager. Il Navigator fornisce una rappresentazione d’insieme delle attività dell’impresa, bilanciando il passato (focus finanziario), il presente (focus sui clienti, focus sul capitale umano e focus sui processi) e il futuro (focus su innovazione e sviluppo). Lo strumento si compone infatti di una base, rappresentata dal focus su innovazione e sviluppo, sulla quale si innesta il focus sui clienti e quello sui processi, attraverso il focus sul capitale umano, il quale riflette il mix di esperienza e innovazione degli individui e le strategie dell’impresa per preservarlo o svilupparlo. Uno dei pregi del Navigator è che, oltre a rappresentare le diverse componenti del capitale intangibile e come tali componenti si relazionano tra loro per produrre valore, esso rappresenta una base per organizzare un percorso di sviluppo del capitale intangibile; il Navigator è pertanto un sistema di orientamento che consente di convogliare gli sforzi sulle componenti del capitale a maggior potenziale e punta sull’interazione tra le componenti per stimolarne l’interazione sinergica. I benefici potenziali si traducono in risparmi di investimento, attivazione di dinamiche di apprendimento e creazione di nuovo valore attraverso nuove combinazioni e connessioni tra gli elementi del capitale intangibile. DOMANI AMBIENTE OPERATIVO

Gli indicatori usati con il modello Skandia Focus Focus Focus Focus Focus Finanziario Relazionale Capitale Umano Processi Ricerca e Innovazione Composizione assetto proprietario (presenza Peso spese annuali imprese o istituzioni Presenza di proprietari Ricerca e Sviluppo su Fatturato finanziarie) nelle attività di gestione Nr tot PC/ NR dipendenti Fatturato Spin off (da impresa, università, centro di Analisi Formazione Nr addetti dedicato alla CAGR Fatturato ricerca) Proprietari Spese IT/Nr dipendenti Ricerca e Sviluppo Presenza di Composizione del finanziamenti di venture personale in macro Presenza certificazione RO capital o private equity figure professionali di qualità Numero brevetti Presenza di accordi di fornitura superiori a 5 % pdt difettosi su totale Numero altri diritti di CAGR RO anni Età media personale produzione proprietà individuale Analisi degli accordi di Background educativo NR accessi Internet/ Nr Nuovi prodotti sviluppati CAGR Market Share collaborazione personale dipendenti nell'ultimo triennio Tempi medi di Presenza impresa in Turnover medio Presenza di sistemi di realizzazione nuovi distretto industriale personale risk management prodotti Analisi accordi di collaborazione per lo Presenza competenze sviluppo di nuovi pdt specifiche Presenza competenze linguistiche Ore di formazione Presenza sistemi di valutazione delle prestazioni Presenza sistemi di valutazione del potenziale Presenza sistemi di incentivazione delle prestazioni

Agenda Capitale intangibile: cos’è Capitale intangibile: quanto è importante Come si misura il capitale intangibile? Approccio metodologico della ricerca Il capitale intangibile nelle imprese dell’Unione Industriali di Savona Le implicazioni della ricerca

Metodo d’indagine Metodo di indagine quantitativo su universo di riferimento Universo di riferimento rappresentato dalle imprese associate all’Unione Industriali di Savona (314) Predisposizione di un questionario a risposte chiuse Somministrazione del questionario in remoto con supporto informativo per la compilazione da parte di UIS Redemption del 39% circa con 122 imprese intervistate, di cui 30 micro-imprese

Composizione del campione (1/2) Prevalenza di imprese tradizionali (54%) e di servizi (24%) Distribuzione imprese per classe dimensionale grande 4% media 20% piccola 50% micro 26% Prevalenza di piccole e micro imprese (50% e 26% rispettivamente) La tassonomia di Pavitt è una classificazione dei settori merceologici compiuta sulla base delle fonti e della natura delle opportunità tecnologiche e delle innovazioni, dell'intensità della ricerca e sviluppo, e della tipologia dei flussi di conoscenza. Pavitt individua, sulla base dei criteri sopra accennati, quattro grandi raggruppamenti settoriali: 1) Supplier dominated o “tradizionali” - che include: tessile; calzature; settori alimentari e bevande; carta e stampa; legname; 2) Scale intensive o "ad intensità di scala" - che comprende: metalli di base; autoveicoli e relativi motori; 3) Specialised suppliers o "specializzati" - che include: macchine agricole e industriali; macchine per ufficio; strumenti ottici, di precisione e medici; 4) Science based o "High Tech" - che comprende: chimica; farmaceutica; elettronica. Ogni raggruppamento si ritiene caratterizzato da regolarità interne riguardo: le fonti potenziali dell'innovazione; la tipologia delle innovazioni; il loro grado di appropriabilità; l'altezza delle barriere all'entrata; la grandezza media delle imprese. Per maggiori dettagli vedi Pavitt K. (1984),” Sectoral Patterns of Technical Change: Towards a Taxonomy and a Theory”., Research Policy, 13: pp.343-73. [1]

Composizione del campione (2/2) Distribuzione imprese per tipologia sede 28% delle imprese sono stabilimenti produttivi o filiali di gruppi più grandi Stabilimento 28% Sede centr 72% Nr. Soci con quota >20% 3 3% 16% Assetto proprietario non particolarmente concentrato 1 47% 2 34%

CAPITALE INTELLETTUALE Focus Innovazione e Sviluppo Risultati della ricerca: focus finanziario Focus finanziario IERI Focus Capitale Umano Focus sul Capitale Relazionale Focus sui Processi OGGI CAPITALE INTELLETTUALE Focus Innovazione e Sviluppo DOMANI AMBIENTE OPERATIVO

La crescita del fatturato: CAGR 04-07 per tipologia settore e per classe dimensionale Tutte le imprese del campione sono cresciute nel periodo ad una media del 8% Crescita leggermente superiore per le imprese dei servizi La media impresa mostra le performance migliori

Crescita competitiva: analisi per tipologia settore Rapporto tra crescita impresa e crescita quota di mercato (valori medi, 04-07) High Tech Servizi Specializzato Tradizionale -10% -5% 0% 5% 10% CAGR Fatt 04-07 (media per tipo settore) Delta mkt sh 04-07 (media per tipo settore) Diminuzione Crescita Le imprese high tech presentano una crescita del fatturato a fronte di una diminuzione di market share, mostrando una perdita di competitività verso le concorrenti

Crescita competitiva: analisi per classe dimensionale Rapporto tra crescita impresa e crescita quota di mercato (valori medi, 04-07) grande media micro piccola -15% -10% -5% 0% 5% 10% 15% CAGR Fatt 04-07 (media per classe dimensionale) Delta mkt sh 04-07 (media per classe dimensionale Diminuzione Crescita In termini dimensionali, tutte le imprese mostrano una crescita di fatturato accompagnata da una crescita di quota di mercato, e quindi a svantaggio dei propri concorrenti

Struttura dei costi: analisi per tipologia settore Le imprese high tech mostrano una crescita di fatturato non accompagnata da un miglioramento della propria struttura dei costi, al contrario delle imprese degli altri settori analizzati

Struttura dei costi: analisi per classe dimensionale Rapporto tra crescita fatturato e crescita RO (valori medi, 04-07) Dimensione bolle = nr imprese per classe dimensionale grande media piccola micro 0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16% 20% 24% 28% 32% CAGR RO 04-07 (media per classe dimensionale) CAGR FAtt 04-07 (media per classe dimensionale) Le grandi, medie e micro imprese sembrano aver migliorato la propria struttura dei costi; le piccole crescono a struttura dei costi invariata

CAPITALE INTELLETTUALE Focus Innovazione e Sviluppo Risultati della ricerca: focus sul capitale relazionale Focus finanziario IERI Focus Capitale Umano Focus sul Capitale Relazionale Focus sui Processi OGGI CAPITALE INTELLETTUALE Focus Innovazione e Sviluppo DOMANI AMBIENTE OPERATIVO

Analisi assetti proprietari Il secondo approccio per studiare la connessione causa-effetto tra le caratteristiche del gruppo di controllo e le performance aziendale è riferibile allo studio del capitale relazionale (Coleman, 1990). In base a questa impostazione, l’insieme delle reti sociali attinenti l’imprenditore in primis e poi l’intera impresa possono essere validamente sfruttate per agevolare la crescita di quest’ultima. In particolare la conoscenza e le risorse necessarie allo sviluppo di un’impresa, possono considerarsi “culturally embedded and historically specific” (Baker e Osftfeld, 1999[1]), pertanto trasferendo il concetto sullo studio del gruppo di controllo, è di fondamentale importanza capire se l’assetto proprietario di un’impresa è costituito da uno o più attori e se tra questi esistono e hanno peso società terze o soggetti istituzionali o finanziari. In base all’approccio del capitale relazionale, i rapporti che inevitabilmente intervengono in siffatte circostanze implicano trasferimenti di conoscenza, risorse e competenze, nonché ampliamento del network di riferimento (clienti, fornitori, centri di ricerca) di vitale importanza per lo sviluppo dell’impresa. Si assume quindi che più variegato e articolato sia il gruppo di controllo dell’impresa più la stessa impresa sia dotata di risorse intangibili preziose per sviluppare il proprio business. [1] Baker, W., Obstfeld, D. (1999), “Social Capital by Design: Structures, Strategies and Institutional Context”, in Corporate social capital and liability, Boston Il 43% circa delle imprese ha all’interno del suo azionariato un’altra impresa o un’istituzione finanziaria

Imprese con accordi di collaborazione di lungo termine Un’altra importante dimensione del capitale relazionale è data dagli accordi di lungo termine (o strategici) tra le imprese e soggetti terzi, intendendo con lungo termine un periodo superiore o uguale a 5 anni. Gli accordi strategici e le altre forme cooperative sono finalizzati principalmente a superare il vincolo dimensionale alla competitività, mantenendo la flessibilità tipica delle Pmi. Le forme generalmente utilizzate fanno riferimento alle due principali categorie: a) forme equity (o acquisizioni, costituzione di joint venture con altre imprese); b) forme contrattuali (specializzate, multiscopo). Rispetto agli scopi specifici, gli accordi strategici sono orientati alla riduzione dei costi di produzione, all’acquisizione di know-how tecnologico ed in generale allo sviluppo di nuove competenze. Per quanto concerne la scelta dei partner, gli accordi strategici possono riguardare le imprese collocate lungo la filiera tecnico-economica (fornitori, acquirenti, nonché competitori spesso operanti in mercati diversi). Gli accordi inoltre sono focalizzati lungo le fasi della catena del valore interno (operativa, di supporto). Con riferimento alle imprese campionate, la presenza di accordi strategici appare alquanto limitata. Il 94% circa delle imprese non ha accordi strategici nel suo portafoglio, il 4% presenta meno di 5 accordi e solo il 2% più di 10. Questa evidenza è particolarmente significativa se confrontata con quelle della ricerca Management Forum (2006), effettuata sul territorio nazionale, in base alla quale lo 86% delle imprese ha realizzato forme di accordo strutturato e di lungo termine. Questa differenza solo in parte può essere spiegata con le differenze di campionamento tra le due ricerche. Il valore medio dei contratti di lungo periodo è di circa 2 Milioni di Euro, a fronte di un fatturato medio delle imprese con accordi pari a circa 140 Milioni. Il dato sembra confermare la poca rilevanza di questi accordi per le imprese analizzate. Solo il 7 % circa delle imprese detiene accordi di collaborazione strutturati e di lungo termine

Tipologia dei partner delle imprese del campione Tipologia partner (risposta multipla) 75% 60% 5% 2% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 70% 80% Clienti Fornitori Concorrenti Enti/Associazioni % Sul totale Imprese Sia le imprese che le micro-imprese sviluppano soprattutto relazioni di cooperazione di tipo verticale (clienti e fornitori) Tipologia partner micro-imprese in accordi di collaborazione (risposta multipla) 63% 53% 17% 3% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Fornitori Clienti Concorrenti Imprese altri settori % Sul totale Imprese E’ stato chiesto inoltre alle imprese di qualificare la tipologia di soggetti con i quali sussistono relazioni di collaborazione e che sono definibili come partner, a prescindere dalla durata degli eventuali accordi sottostanti (includendo quindi anche soggetti con i quali sussistono relazioni di collaborazione di durata inferiore ai 5 anni). Le partnership più frequenti vengono realizzate con clienti (75% dei casi) e fornitori (60%), più rare le forme di cooperazione di tipo orizzontale con concorrenti o enti/associazioni. La situazione è analoga per le micro-imprese. La logica che guida l’instaurazione di forme di collaborazione sembra essere quella di filiera, mentre appare poco rilevante la determinante del distretto. L’evidenza è coerente con il fatto che solo il 17 % delle imprese campionate appartiene effettivamente ad uno dei due distretti di Savona individuati dalla Regione (lavorazione vetro e ceramica e fabbricazione mezzi di trasporto)[1]. [1] Fonte: Elaborazione di Carminati M. su dati Ipi (2005), Confartigianato Imprese (2006) e Regione Piemonte in Quadro Curzio A., Fortis M. (2007), Op. cit.

Localizzazione dei partner indipendente dalla prossimità fisica

Analisi della motivazione alla localizzazione dell’impresa Localizzazione dell’impresa dipendente dal capitale relazionale dell’imprenditore

La correlazione delle collaborazioni con la crescita del fatturato Apparente correlazione tra la tendenza a realizzare accordi di collaborazione e le performance economico-finanziarie

CAPITALE INTELLETTUALE Focus Innovazione e Sviluppo I risultati della ricerca: focus sul capitale umano Focus finanziario IERI Focus Capitale Umano Focus sul Capitale Relazionale Focus sui Processi OGGI CAPITALE INTELLETTUALE Focus Innovazione e Sviluppo DOMANI AMBIENTE OPERATIVO

Breakdown categorie di dipendenti Breakdown medio dipendenti per categoria (1/1/07) Part Time; 4% Impiegati; 34% Apprendisti; 2% Dirigenti; 2% Peso rilevante della categoria operai, sia per le imprese che le micro-imprese Rapporto indiretti/diretti pari a 1 / 2 (alto) Operai; 64% La scomposizione del personale per categoria evidenzia che la componente di operai risulta essere quella prevalente nel campione di aziende analizzate, a cui si somma una percentuale significativa di impiegati. I dati in questione evidenziano che, in primo luogo, il rapporto tra lavoro diretto (operai) e indiretto (altre figure) è di quasi 2 a 1, a connotare come il progressivo affermarsi delle attività di supporto della catena del valore richieda un crescente impegno di capitale umano. Ecco allora che emerge l’esigenza di tutelare sia le competenze distintive core, legate alle attività operative in senso stretto (manifattura/erogazione), sia le competenze distintive complementari, legate cioè alla creazione del valore nelle attività di supporto. La percentuale (2%) di personale con incarichi dirigenziali ricalca le caratteristiche dimensionali medie delle imprese analizzate, tradizionalmente molto piatte. Le evidenze sono molto simili per tutte le categorie di imprese analizzate.

Analisi titoli di studio dei non operai Peso dei laureati superiore nel settore dei servizi e in quelli specializzati Le micro imprese presentano un peso di laureati maggiore, a dimostrazione del loro operare in settori specializzati, particolarmente knowledge-intensive La prevalenza di personale impiegato nelle attività operative giustifica la bassa percentuale di laureati (7-8%). Tuttavia, la diversa maggiore presenza degli stessi nelle imprese che operano nel settore dei servizi evidenzia che in ambito manifatturiero è più facile per le imprese far leva sull’apprendimento on the job e sul learning by doing, mentre nel mondo dei servizi una maggiore disponibilità di competenze e capacità specifiche rappresenta una sorta di pre-requisito che le imprese devono cercare sul mercato del lavoro. Quindi, se negli ambiti manifatturieri le imprese possono far leva sulle proprie “forze” per lo sviluppo delle competenze distintive, nell’ambito dei servizi la presenza di un tessuto scolastico ed universitario qualificato rafforza il potenziale aziendale di creazione e mantenimento di competenze. Tale esigenza si sente di più nelle micro-imprese, le quali tendono ad operare in nicchie e segmenti ad elevata specializzazione. L’esigenza di combinare percorsi di alimentazione e sviluppo del capitale umano con esperienze formative esplicite e training on the job si lega anche alle evidenze risultanti alla scomposizione delle risorse umane disponibili per titolo di studio. La comune situazione, per entrambe le tipologie aziendali indagate, di prevalenza di diplomi di scuola media inferiore, se da un lato si giustifica con la prevalenza di personale impiegato nella attività produttive dirette (operai), dall’altro pone le imprese di fronte a sfide significative nella prospettiva della difesa del vantaggio competitivo. L’impresa, infatti, non si può considerare più come un’entità che va alla ricerca di competenze e capacità già “preconfezionate” sul mercato del lavoro (domanda di capitale umano) ma sempre più deve considerarsi come un soggetto in grado di alimentarne la formazione interna (sviluppatore di capitale umano). La comparazione di questo scenario descritto (qualifica, età, formazione) con quello delle performance conseguite dalle imprese evidenzia come il tessuto industriale che insiste sulla provincia di Savona si presenti particolarmente vitale e costituito da imprese in grado di agire anche proattivamente rispetto alle esigenze dell’ambiente competitivo in cui operano, ossia capaci di generare e mantenere al loro interno quei mix di competenze distintive indispensabili per competere a livello nazionale ed internazionale.

Turnover medio Distribuzione imprese per Classe Turnover medio dipendenti <2,5 anni 2,5-5 anni 2% 18% Turnover mediamente basso (numero alto di anni di permanenza media in azienda) >10 anni 43% 6-10 anni 37% Distribuzione micro-imprese per Classe Turnover medio dipendenti 2,5-5 anni 36% 6-10 anni 32% >10 anni 21% <2,5 anni 11% Turnover basso ma leggermente più alto per le micro-imprese (di più recente costituzione) I dati sul turnover aziendale testimoniano un turnover molto basso, legato probabilmente alla stabilità delle relazioni che si creano all’interno delle imprese medio-piccole e micro-imprese. Tali relazioni, infatti, pur basandosi sull’idea dello “scambio” tra lavoratore e organizzazione dei molteplici aspetti che possono essere ricondotti ad un ideale “bilancio psicologico”, si arricchiscono di elementi di fiducia e relazioni interpersonali difficilmente riproducibili nelle grandi aziende o nelle loro ramificazioni locali. Inoltre, il basso turnover evidenzia che i lavoratori riescono a trovare nei rispettivi contesti aziendali soddisfazione ai loro bisogni di sviluppo professionale. Tale considerazione è un po’ stemperata nelle micro-imprese, in cui la ridotta dimensione limita spesso la possibilità di progressioni verso l’alto in termini di carriera ovvero la possibilità di arricchire in maniera significativa le proprie competenze individuali; la focalizzazione di nicchia prima citata, infatti, ha come effetto secondario anche una minore possibilità di arricchire, in senso orizzontale, il bagaglio individuale di competenze.

Unicità/specificità delle competenze dei dipendenti Molto elevato il peso dei dipendenti con competenze specifiche/uniche di difficile reperimento sul mercato del lavoro, sia per le imprese che per le micro-imprese Di particolare interesse risultano essere le evidenze relative alla percezione che le imprese hanno rispetto alle competenze specifiche dei dipendenti che non possono essere facilmente reperite sul mercato del lavoro. Inquadrando tale fattore nell’ambito dell’analisi strategica basata sulle risorse e sulle competenze (resources-based view), la difficoltà di reperire competenze specifiche sul mercato del lavoro si identifica sicuramente come un fattore di vantaggio competitivo difendibile da parte delle imprese che le hanno a loro disposizione; tale condizione di idiosincraticità, infatti, limita la riproducibilità e l’imitabilità delle stesse da parte di altre imprese concorrenti. Tuttavia l’elevata specificità delle competenze dei singoli individui potrebbe condizionare negativamente la competitività aziendale sotto due profili. In primo luogo, in quanto potrebbe rendere indispensabile –o comunque molto significativa ai fini del business- la presenza di individui specifici; in secondo luogo, perché può limitare le opportunità di sviluppo delle imprese, che sarebbero legate all’acquisizione di capitale umano qualificato e di difficile reperibilità. La socializzazione delle conoscenze tacite, la predisposizione di efficaci routine organizzative e lo stimolo dei comportamenti di innovazione e cooperazione (in luogo dell’esclusiva focalizzazione sui comportamenti “produttivi” in senso stretto) potrebbero favorire lo sviluppo di quelle competenze organizzative in grado di alimentare i processi interni di creazione e sviluppo di quelle competenze, anche tecnico-specialistiche, di difficile reperimento esterno. Analoghe considerazioni possono essere svolte anche per le micro-imprese.

Uso degli strumenti/sistemi di gestione delle risorse umane Tra le competenze organizzative, quelle relative alla gestione delle risorse umane presentano le evidenze più significative, con un certo bilanciamento tra Mbo e sistemi di incentivazione, sistemi di valutazione del potenziale e sistemi di valutazione delle prestazioni e di analisi dei comportamenti. Queste evidenze sono particolarmente significative, in quanto l’adozione di tali sistemi non si limita all’acquisizione di strumentazioni ma diffonde nei contesti organizzativi importanti elementi di cultura organizzativa, legata all’orientamento ai risultati ed alla consapevolezza della finalizzazione degli sforzi individuali; fattori che sono entrambi legati alla valorizzazione del capitale umano. Una considerevole quota di imprese fa ricorso a strumenti strutturati di gestione del personale Dato influenzato da una presenza elevata di stabilimenti produttivi nel campione (afferenti a grandi gruppi aziendali)

CAPITALE INTELLETTUALE Focus Innovazione e Sviluppo I risultati della ricerca: focus sui processi Focus finanziario IERI Focus Capitale Umano Focus sul Capitale Relazionale Focus sui Processi OGGI CAPITALE INTELLETTUALE Focus Innovazione e Sviluppo DOMANI AMBIENTE OPERATIVO

Grado di informatizzazione Le imprese dei servizi e dei settori specializzati presentano la maggiore diffusione di PC tra i dipendenti Le micro-imprese sono largamente più informatizzate delle altre, probabilmente in conseguenza dei settori in cui operano Considerano il numero di Personal Computer come un indicatore della dotazione di tecnologie IT si evidenzia come nel settore dei servizi e della manifattura specializzata sia maggiore il ricorso a queste dotazioni. Tale evidenza di per sé è abbastanza prevedibile, in quanto si tratta dei contesti aziendali a maggiore intensità informativa (Porter e Millar, 1985), cioè quelli in cui l’informazione permea in maniera più diffusa tutta la catena del valore aziendale. Potrebbe stupire, invece, l’evidenza relativa alla maggiore dotazione per le micro-imprese; tuttavia, se si considera l’associazione micro-impresa-nicchia di attività già ipotizzata nell’analisi del capitale umano, nonché il fatto che le micro-imprese non operano in quei settori in cui il raggiungimento di una massa critica dimensionale non rappresenta un fattore critico per la competizione, l’evidenza rispecchia la situazione media italiana.

Analisi accessi ad Internet Percentuale Dipendenti con accesso a Internet >70% 25% Considerato il peso degli operati sul totale dei dipendenti, gli accessi ad Internet sembrano significativi, sia nelle imprese che nelle micro-imprese 0-30% 59% 31-70% 15% Percentuale dipendenti micro-imprese con accesso a Internet 0-30% 54% >70% 39% 31-70% 7% Rispetto all’integrazione delle tecnologie IT a supporto delle attività aziendali, un dato interessante è legato alla diffusione delle tecnologie Internet-based all’interno delle aziende. Nonostante il dato assoluto non sembri particolarmente significativo, la considerazione della grande percentuale di personale impiegato con qualifiche da operaio rende l’evidenza sufficientemente robusta e consente di ipotizzare un adeguato grado di efficienza nei processi organizzativi in cui attività manuali/tradizionali vengono rimpiazzate da attività IT-supported.

Analisi spesa IT Le imprese dei servizi presentano livelli di spesa IT superiori alle altre imprese Le micro-imprese spendono in proporzione più delle altre, a riprova dell’esistenza di una soglia minima di spesa IT Le considerazioni svolte, che possono essere estese anche alle micro-imprese, sono avvalorate inoltre dalla distribuzione dei costi sostenuti per lo svolgimento dell’innovazione di processo. Il dato relativo alla spesa IT in termini assoluti (<1%) se da un lato evidenzia margini di miglioramento, dall’altro rispecchia la media nazionale delle Pmi; quindi considerando la configurazione del campione osservato non va considerato come un outlier.

Imprese con Sistemi di Certificazione della Qualità 74% Presenza sistemi di Certificazione Qualità o Risk Management Operativo* Imprese con Sistemi di Certificazione della Qualità 74% Imprese con Sistemi di Risk Management Operativo 10% La specificità settoriale di alcune realtà analizzate, inoltre, giustifica il ricorso a strumentazioni esplicite di Risk Management (10%). Interessanti, inoltre, sono le evidenze relative alla disponibilità di metodologie e strumenti di controllo della qualità. Coerentemente con quanto descritto nella parte relativa al capitale umano, anche la disponibilità di tali strumentazioni non ha un significato fine a se stesso (mera disponibilità) ma va letta alla luce della disponibilità e del potenziale sviluppo di qualificate competenze organizzative. E’ il caso, ad esempio, del “saper fare” di matrice organizzativa acquisibile attraverso l’utilizzo consapevole di sistemi IT, di sistemi di qualità e di strumenti e tecniche di risk management. Inoltre, se si considera l’intensità delle relazioni tra le imprese di maggiori dimensioni e quelle minori localizzate sullo stesso territorio, è facile intuire come la presenza di sedi locali di imprese di maggiori dimensioni (anche internazionali) che adottano sistemi avanzati (es. di qualità o risk management) possa favore degli effetti di spill-over a favore dell’assorbimento di tali competenze anche da parte delle realtà minori. Significativa presenza di sistemi di certificazione della qualità, con le inevitabili ricadute in termini di esplicitazione della conoscenza e sviluppo di competenze organizzative La presenza di sistemi di Risk Management operativo dipende dai settori di appartenenza delle imprese *Nell’analisi non sono incluse le micro-imprese

CAPITALE INTELLETTUALE Focus Innovazione e Sviluppo I risultati della ricerca: focus su innovazione e sviluppo Focus finanziario IERI Focus Capitale Umano Focus sul Capitale Relazionale Focus sui Processi OGGI CAPITALE INTELLETTUALE Focus Innovazione e Sviluppo DOMANI AMBIENTE OPERATIVO

Personale dedicato R&D Il personale dedicato alla ricerca e sviluppo è maggiormente presente in imprese specializzate e high tech La presenza di personale dedicato alla ricerca e sviluppo è correlata alla dimensione aziendale

Nuovi prodotti sviluppati nel periodo 2004-2007 Numero medio nuovi prodotti (04-06) 5,9 6,6 6,5 CAGR (04-06)= +0,2% 5,4 5,6 5,8 6,0 6,2 6,4 6,8 Nr nuovi pdt 04 Nr nuovi pdt 05 Nr nuovi pdt 06 Numero medio nuovi pdt Le imprese sviluppano mediamente 6 nuovi prodotti ogni anno e il numero dei prodotti è rimasto costante negli ultimi tre anni Numero medio nuovi prodotti micro-imprese (04-06) 7,00 7,71 6,43 CAGR (04-06)= +10% - 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 6,00 8,00 9,00 Nr nuovi pdt 04 Nr nuovi pdt 05 Nr nuovi pdt 06 Numero medio nuovi pdt Anche le micro-imprese sviluppano mediamente 6-7 nuovi prodotti ogni anno, con una tendenza di crescita del 10% annuo negli ultimi tre anni

Accordi per sviluppare i nuovi prodotti Imprese con accordi per sviluppo nuovi pdt per tipo settore 18% 16% Maggiore presenza di accordi per sviluppare i nuovi prodotti nelle imprese specializzate 16% 14% 11% 12% 10% % imprese per tipo settore 8% 6% 3% 4% 2% 0% specialised suppliers supplier dominated servizi (specializzato) (tradizionale) Accordi sviluppati soprattutto con fornitori, clienti e università

Focus Innovazione e Sviluppo CAPITALE INTELLETTUALE Risultati della ricerca: una visione d’insieme e prospettica Accordi con clienti (% imprese)=69% Accordi con fornitori (% imprese)=61% Accordi con concorrenti (% imprese)= 8% Altre forme di accordo (% imprese)= 2% Accordi di l/t (% imprese no micro)=8% CAGR Fatt. (04-07)=8% Spese IT/Fatt 06 = 1% Nr PC/ Nr dipend. 06 = 45% Cert. Qualità (% imprese) = 74% Focus finanziario Focus sulle relazioni Focus sui processi Focus Innovazione e Sviluppo Focus Capitale Umano CAPITALE INTELLETTUALE OGGI DOMANI IERI + + Lo schema concettuale da cui la ricerca ha preso piede presupponeva la natura di sistema delle relazioni che insistono tra capitale relazionale, innovazione e sviluppo, processi (organizzativi) e performance economico-finanziarie; in tale sistema il capitale umano, vero focus dell’indagine è stato concettualizzato come il fulcro, il ‘motore’, dello sviluppo della sostenibilità del vantaggio competitivo aziendale. Tuttavia, essendo il vero humus attraverso cui gli obiettivi si trasformano in risultati, il bagaglio di capitale umano aziendale risente anche delle innovazioni e degli investimenti che l’azienda compie in termini tecnologici, infrastrutturali, relazionali e di process innovation. Dal punto di vista della metodologia utilizzata, queste relazioni reciproche sono state scomposte in relazioni bidirezionali reciproche di mutua influenza. L’analisi delle correlazioni tra le diverse categorie di variabili sottoposte ad indagine mediante il campione ha evidenziato tuttavia che il vero impulso verso la competitività aziendale non risiede nella mera disponibilità di capitale umano qualificato, ma piuttosto sul potenziale di innovazione e sviluppo che l’azienda riesce a sviluppare. Tale evidenza porta a diverse considerazioni. In primo luogo, la correlazione positiva tra innovazione e sviluppo e capitale umano evidenzia come il capitale umano riesce ad essere “percepito” in termini di risultati aziendali solo laddove questo riesca a contribuire ad una significativa attività di innovazione aziendale. In assenza di questo fondamentale passaggio, le imprese si trovano ad avere un enorme potenziale inespresso. Analoga considerazione vale per le modifiche che interessano i processi organizzativi. Investimenti in IT, sistemi di qualità e risk management, infatti, di per sé non contribuiscono al raggiungimento dei risultati aziendali se non innescano, all'interno dei contesti organizzativi, quelle innovazioni in grado di rendere più efficienti e più efficaci le attività svolte. E' ovvio parimenti che superando la tradizionale dicotomia tecnologie-organizzazione, tali innovazioni organizzative risultano possibili se e solo se si accompagnano allo sviluppo di significative competenze organizzative all'interno delle imprese. Infine, l'area del capitale relazionale è risultata quella meno convincente rispetto alle innovazioni aziendali e allo sviluppo del capitale umano. Se da un lato ciò può essere spiegato alla poco esplicitabile “percezione” che le imprese hanno di questi fattori (relazioni stabili, contratti, elementi fiduciari, co-evoluzione, etc.) dall'altro, gli organismi associativi (quali l'Unione Industriale) posso rappresentare un efficace veicolo per la promozione e lo sviluppo di quel tessuto relazionale in grado di incrementare ulteriormente le performance delle singole imprese, la fertilizzazione incrociata dei patrimoni di competenze disponibili (capitale umano aziendale), nonché la crescita dell'intero sistema imprenditoriale territoriale. Nr Laureati/Nr Non Operai = 14% Ore Formazione per dip. = 6 % dip. con comp. spec.= 21% MBO (% imprese) = 26% Valutazione comp. (% imprese) = 25% Valutazione potenz.(% imprese) = 25% Nr brevetti = 15,65 Spesa media R&D/Fatt 06 = 2% Nr addetti R&D = 5,36 Nr nuovi prodotti 06 = 6,94 Mesi medi sviluppo pdt = 8,17

Profilazione dei principali raggruppamenti in base alla sensibilità al CI

Agenda Capitale intangibile: cos’è Capitale intangibile: quanto è importante Come si misura il capitale intangibile? Approccio metodologico della ricerca Il capitale intangibile nelle imprese dell’Unione Industriali di Savona Le implicazioni della ricerca

Implicazioni della ricerca Sempre più il successo dell’impresa è da ricondursi a fattori critici di successo legati al capitale intangibile. Ciò implica : La necessità di misurare la disponibilità e la performance degli asset intangibili in maniera alternativa/complementare rispetto alle attuali strumentazioni contabili La considerazione della sopravvivenza e dello sviluppo delle imprese come “valore sociale” in quanto queste sono depositarie di patrimoni di conoscenze e competenze La consapevolezza che lo sviluppo sociale, economico ed industriale di un territorio si basa sulla condivisione di risorse cognitive incorporate nei servizi, nei prodotti, nelle routine e negli schemi operativi aziendali Prima considerazione In prima battuta, l’indagine conferma la limitata capacità rappresentativa degli strumenti contabili tradizionali nel delineare non solo il valore presente, ma soprattutto quello potenziale, degli asset intangibili. Tra questi, il capitale umano esprime, se si osservano i dati di performance aziendale registrati negli anni, un fattore critico di successo di indiscusso valore: la competizione nazionale ed internazionale continua a vincersi attraverso la valorizzazione delle competenze degli individui. Ecco allora che il concetto di capitale umano si allontana in maniera marcata dalla semplice “dotazione organica” spostandosi via via verso l’idea di “patrimonio di competenze”, tecniche e gestionali. La dinamicità dei contesti competitivi, tuttavia, impone sempre più alle imprese l’attivazione di meccanismi espliciti (formazione, addestramento) ed impliciti (affiancamento, tutorship, mentorship, learning by interacting) per la diffusione della conoscenza e lo sviluppo di competenze innovative all’interno delle imprese. In sintesi è possibile affermare che anche se ad oggi le strumentazioni contabili non sono ancora in grado di rappresentare compiutamente il valore del capitale umano, un inquadramento sistemico dei fattori che lo alimentano (composizione dell’organico, formazione, co-evoluzione con clienti e fornitori) è in grado di mettere le imprese nelle condizioni di apprezzarne il potenziale competitivo prospettico. Seconda considerazione In secondo luogo, si evince l’evidenza per cui le imprese, analizzate nella prospettiva degli intangible, non si configurano più solo come enti “utilizzatori” di risorse ma anche, e sempre di più, come creatori di risorse distintive. L’impresa assume, sia come singola sia come “sistema industriale” in cui è inserita un valore che eccede quello di mercato e che impatta in maniera significativa sul tessuto socio-economico in cui è inserita. Tra gli aspetti più intangibili, ma non per questo meno pregnanti, dei risultati dell’indagine, emerge il ruolo delle imprese come soggetti di creatori e diffusori di conoscenze e competenze attraverso diversi meccanismi: la formazione on the job dei dipendenti, l’interazione nella filiera del valore con clienti e fornitori, lo stimolo all’innovazione continua, la creazione di una domanda di lavoro sempre più qualificata che impatta sul territorio. Da una rilettura critica delle evidenze, tuttavia, sembrerebbe che una maggiore legittimazione da parte del tessuto socio-economico ed istituzionale del ruolo delle imprese come creatrici di valore sociale, oltre che economico, potrebbe generare delle ulteriori esternalità di cui le imprese potrebbero beneficiare. Terza considerazione Se è vero infatti che le imprese possono essere considerate come condensatori di conoscenze e competenze e che attraverso le loro relazioni possono contribuire ad una sorta di “fertilizzazione incrociata” di tali risorse cognitive, da un lato, le evidenze mostrano che ad oggi pur intrattenendo numerose relazioni di business, le imprese non riescono sempre ad esplicitarle o a trarne consapevolmente beneficio. Questa limitazione è legata al fatto che i rapporti tra imprese vengono tuttora visti con mero riferimento all’aspetto informativo (scambio di dati a supporto di decisioni) o transazionale (scambio di beni e servizi). Se tali rapporti vengono invece analizzati con la chiave di lettura “cognitiva”, ossia enucleandone i flussi di conoscenza e il portato di competenze incorporato (embedded) nei prodotti (materie prime, semi-lavorati, componenti accessori) e nei servizi, se ne coglierebbe molto meglio il valore in termini di vantaggio competitivo.