Convegno PROGETTabile venerdì 29 maggio 2009

Presentazione sul tema: "Convegno PROGETTabile venerdì 29 maggio 2009"— Transcript della presentazione:

1 Convegno PROGETTabile venerdì 29 maggio 2009
Marco Anoni Gli asset dei processi organizzativi

2 Giovanni Costa e Martina Giannecchini
Estratto da Risorse Umane: persone relazioni, valore (edit. McGraw-Hill, Milano 2009) Giovanni Costa e Martina Giannecchini

3 Premessa: risorse umane e strategia
Creare coesione tra gestione RU e strategia in un’organizzazione produttiva, in un servizio, nella realizzazione di un progetto attraverso due approcci: 1. Approccio strumentale 2. Approccio costitutivo

4 Approcci strategia – gestione RU Approccio strumentale
è tipico nel rapporto lineare definita la strategia la RU è un soggetto passivo; caratteristiche e comportamenti della persona corrispondono ai bisogni di business o alla realizzazione di attività/servizi.

5 Approcci strategia – gestione RU Approccio costitutivo
le RU entrano in maniera costitutiva, e non solo strumentale, nella definizione del vantaggio competitivo e nella realizzazione di attività/servizi; la RU è messa in condizione di essere un soggetto portatore di valore originale e autonomo; avere una propria collocazione nel sistema organizzativo; essere capace di sviluppare e di ri-generare competenze e relazioni anticipando le esigenze del cliente esterno e interno. L’organizzazione deve essere in grado di integrare persone nella struttura e nella strategia.

6 Resource Based View L’approccio costitutivo è coerente con la Resource based view in questo approccio vengono mobilitati INVISIBLE ASSETS ovvero risorse che non si materializzano (come ad es. impianti, strumenti, prodotti, …); gli invisible assets non compaiono in bilancio ma costituiscono il fondamento del vantaggio competitivo.

7 Invisible Assets: quali sono
Sapere tecnologico. Immagine organizzativa. Conoscenze accumulate sul sistema/mercato e sui clienti-utenti-consumatori. Competenze del management. Cultura d’impresa/organizzativa/di servizio.

8 Invisible Assets: le caratteristiche
Gli invisible assets sono tutte risorse basate sull’accumulo di informazione e conoscenza. Gli invisible assets hanno un valore difficilmente quantificabile; se opportunamente gestito non è sottoposto all’usura nel tempo a differenza delle immobilizzazioni tecniche; è suscettibile di un’espansione cumulativa.

9 Conclusioni: risorse umane e strategia
L’integrazione organizzativa e strategica delle politiche di GRU è tradizionalmente centrata sul “personale”. Si tratta invece in questa prospettiva di gestire uno stock e gestire un flusso di conoscenze

10 Gestire uno stock e … Lo stock consiste nel capitale intellettuale dell’organizzazione che è embedded (incorporato) nelle persone; nei sistemi operativi (routine-procedure-politiche). Il capitale intellettuale comprende capitale umano (skill, conoscenze, competenze delle persone); capitale sociale (relazioni e convenzioni che legano le persone); capitale organizzativo (i processi, le routine ovvero le capabilities).

11 … e gestire un flusso dentro l’organizzazione.
Il flusso riguarda la conoscenza che viene creata, trasferita, resa operativa dentro l’organizzazione. E’ attraverso tale flusso di conoscenza che l’organizzazione mantiene e sviluppa lo stock di capitale intellettuale.

12 Caso Studio 1 progetto di Rete Servizi per l’Immigrazione
Marco Anoni

13 Caso 1 – Strategia di intervento
“Le RU entrano in maniera costitutiva, e non solo strumentale, nella definizione del vantaggio competitivo e nella realizzazione di attività/servizi” La strategia di intervento utilizzata in avvio del progetto realizzazione delle richieste del committente regionale attuazione di un percorso di coinvolgimento attivo degli attori del territorio. Nella progettazione e realizzazione della Rete Informativa Immigrazione è stato importante il contributo propositivo dei singoli attori per inserire, in ogni area tematica relativa all’integrazione (alloggio, lingua, lavoro, mediazione linguistico-culturale, integrazione sociale-scuola, associazionismo) le singole specificità in termini di esperienza, attività e servizi.

14 Caso 1 – Modalità di lavoro in 3 passi
Questa modalità di lavoro può essere declinata in tre importanti passaggi: a. analisi dei singoli bisogni di ciascun attore b. condivisione e sintesi tra gli attori c. riconoscimento della rete degli attori attraverso la validazione del prodotto

15 Caso 1 – Approccio costitutivo (1)
“la RU è messa in condizione di essere un soggetto portatore di valore originale e autonomo; avere una propria collocazione nel sistema organizzativo; essere capace di sviluppare e di ri-generare competenze e relazioni anticipando le esigenze del cliente esterno e interno” a. analisi dei singoli bisogni di ciascun attore come anticipato sono state raccolte le singole esigenze da tutti gli attori istituzionali coinvolti dall’attività di progetto.

16 Caso 1 – Approccio costitutivo (2)
“L’organizzazione deve essere in grado di integrare persone nella struttura e nella strategia”. b. condivisione e sintesi tra gli attori in seconda battuta sono stati elaborati, sintetizzati e restituiti gli elementi emersi nella costruzione della banca dati e quindi approvati da tutti i rappresentanti degli attori coinvolti (Comitato di Indirizzo e Pilotaggio); il sistema informativo (database) è stato sperimentato da ciascun rappresentante con i propri referenti tecnici/operatori (workshop di condivisione e di sviluppo) e successivamente sono state riportate le indicazioni di miglioramento del sistema da parte dei singoli al Comitato di Pilotaggio; quando tutte le modifiche sono state implementate è stata presentata in Comitato di Pilotaggio per la sua validazione l’ultima versione del sistema informativo alla presenza del committente, l’assessore Regionale e la direzione referente;

17 Caso 1 - Invisible Assets
“Gli invisible assets sono tutte risorse basate sull’accumulo di informazione e conoscenza” c. riconoscimento della rete degli attori attraverso la validazione del prodotto la pubblicazione della Rete Informativa Immigrazione on-line (visibile a tutti) ha ufficializzato non soltanto uno strumento tecnico ma anche il riconoscimento della rete degli attori coinvolti e le modalità di collaborazione e di interconnessione dei soggetti che la compongono.

18 Caso 1 - Conclusioni: ru e strategia
“L’integrazione organizzativa e strategica delle politiche di GRU è tradizionalmente centrata sul “personale”. Si tratta invece in questa prospettiva di gestire uno stock e un flusso di conoscenze” La strategia descritta è relativa all’avvio di progetto. Nei prossimi anni di realizzazione sarà interessante valutare se la modalità di lavoro di rete adottata, parallelamente alla costruzione dello strumento, permette di sviluppare ulteriormente l’attività oppure nel concreto ne costituisce un rallentamento o un ostacolo.

19 Caso studio 2 ente di formazione professionale
Marco Anoni

20 Caso 2 - Approccio strumentale
“definita la strategia la RU è un soggetto passivo; caratteristiche e comportamenti della persona corrispondono ai bisogni di business o alla realizzazione di attività/servizi.” Esperienza passata negativa: inserimento numerico del personale come da quota prevista su invio esterno dal collocamento in base a graduatoria ( ora cpi) Difficoltà a garantire la quota prevista (L.68/99 = % variabile dei dipendenti in organico in base alle dimensioni dell’azienda)

21 Caso 2 – Approccio costitutivo
“la RU è messa in condizione di essere un soggetto portatore di valore originale e autonomo; avere una propria collocazione nel sistema organizzativo” Esperienza presente: selezione mista interna/esterna del profilo richiesto (formatore, docente, tutor) sulla base dei titoli, delle competenze-esperienze e della motivazione personale di soggetti diversamente abili (L.68/99). Definizione dell’attività di formatore/docente in funzione della RU selezionata.

22 Caso 2 – Approccio costitutivo
“la RU è messa in condizione di essere capace di sviluppare e di ri-generare competenze e relazioni anticipando le esigenze del cliente esterno e interno” Tirocinio di 1 anno attraverso accordo con SIL-Provincia e Azienda (L.68/99) in vista dell’assunzione. Conferimento della commessa di lavoro esterna (art.14 DLGS 276/2003) a cooperativa di servizi per diversamente abili dove la persona è assunta.

23 Caso 2 - Invisible Assets
Immagine organizzativa = capacità di integrare la quota di lavoratori diversamente abili valorizzando il contributo. Conoscenze accumulate sul sistema/mercato e sui clienti-utenti-consumatori = esperienza sul cliente interno (mission educativa dell’ente) e sul cliente esterno (ottemperare alla L.68/99). Competenze del management = esperienza maturata rispetto alle difficoltà incontrate dal management precedente. Cultura d’impresa/organizzativa/di servizio = know how aziendale di efficacia e di efficienza.

24 Il ciclo del valore delle risorse umane

25 Il ciclo del valore delle risorse umane Le persone
Il capitale umano e le competenze A livello individuale Scolarizzazione e professionalizzazione A livello organizzativo Scelta tra mercato interno ed esterno del lavoro Interno - training on the job, formazione Esterno – reclutamento e selezione, comunicazione A livello istituzionale Scuola e ricerca scientifica …ma le competenze sono solo un potenziale

26 Il ciclo del valore delle risorse umane Le relazioni
Il contratto giuridico, psicologico e sociale A livello individuale I termini del contratto di lavoro Le reciproche aspettative A livello organizzativo L’inserimento organizzativo La gestione dei gruppi professionali A livello istituzionale Il quadro giuridico e culturale La segmentazione dei mercati del lavoro

27 Il ciclo del valore delle risorse umane La prestazione
Il valore generato dall’apporto delle persone A livello individuale Qualità e intensità dello sforzo Il grado di collaborazione e cooperazione A livello organizzativo Gli strumenti di controllo della prestazione L’organizzazione del lavoro A livello istituzionale Il contesto competitivo e tecnologico Il sistema delle aspettative reciproche

28 Il ciclo del valore delle risorse umane La valorizzazione
L’incontro con il mercato e la riscossione del “premio” A livello individuale Ricompense intrinseche ed estrinseche Esperienza e sviluppo professionale A livello organizzativo Sistema di ricompensa Utilità percepita dal cliente A livello istituzionale Mercato del prodotto Mercato del lavoro