L’AMBIENTE INTERNO: RISORSE, CAPACITÀ E COMPETENZE CHIAVE

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1 L’AMBIENTE INTERNO: RISORSE, CAPACITÀ E COMPETENZE CHIAVE
Capitolo 3 L’AMBIENTE INTERNO: RISORSE, CAPACITÀ E COMPETENZE CHIAVE

2 TEMI PER LA DISCUSSIONE
Qual è la differenza tra la prospettiva resource-based e quella I/O del management strategico? Come queste due prospettive costituiscono insieme i fondamenti dell’analisi strategica? Qual è la differenza tra risorse tangibili e intangibili? Qual è la differenza tra risorse e capacità? Quali sono i criteri per determinare le competenze chiave? Cos'è un vantaggio competitivo sostenibile? Cos’è la catena del valore (value chian)? Cos'è l’outsourcing, e quando andrebbe utilizzato? Ci sono rischi in un vantaggio competitivo sostenibile?

3 I risultati dell’analisi ambientale interna ed esterna (SWOT)
Esame delle opportunità e minacce Esame dell'unicità delle risorse, capacità e competenze (vantaggio competitivo sostenibile) e, quindi, dei punti di forza e di debolezza

4 L’ANALISI INTERNA

5 Il contesto dell’analisi interna
L’analisi efficace dell’ambiente interno a un’impresa (l’apprendimento di ciò che essa può fare) richiede: L’incoraggiamento di una struttura organizzativa in cui siano sempre promossi sperimentazione e apprendimento L’uso di una mentalità globale (global mindset) Il pensare all’impresa come a un fascio di risorse e capacità eterogenee che possono essere utilizzate per creare una posizione di mercato esclusiva continua…

6 Le componenti dell’analisi interna

7 Creazione del valore Sfruttando le competenze chiave o il proprio vantaggio competitivo, le imprese creano valore Il valore è misurato da: Le caratteristiche di performance di un prodotto Gli attributi del prodotto per i quali i clienti sono disposti a pagare un certo prezzo Le imprese creano valore attraverso l’acquisizione e attenta modulazione delle proprie risorse e capacità

8 Creazione del vantaggio competitivo
Le competenze chiave, in combinazione con i posizionamenti mercato/prodotto, sono la più importante fonte di vantaggio competitivo di un’impresa Le competenze chiave di un’impresa (in aggiunta all’analisi del suo ambiente generale, settoriale e competitivo) dovrebbero guidarne la selezione delle strategie continua…

9 Vantaggio Competitivo
Le imprese conseguono la competitività strategica e ottengono ritorni superiori alla media quando le loro competenze chiave vengono effettivamente Acquisite Raggruppate Modulate (leveraged) NB: Nel tempo, i benefici di ogni strategia creatrice di valore possono essere duplicati dai concorrenti continua…

10 Vantaggio Competitivo (cont.)
La sostenibilità di un vantaggio competitivo è funzione: Del tasso di obsolescenza delle competenze chiave dovuto ai mutamenti ambientali Della disponibilità di sostituti per le competenze chiave Delle difficoltà incontrate dai concorrenti nel duplicare o imitare le competenze chiave

11 Le sfide dell’analisi interna
Le decisioni strategiche in termini di risorse, capacità e competenze chiave dell’impresa: Non sono routinarie Hanno delle implicazioni di tipo etico Influenzano significativamente l'abilità dell’impresa di ottenere ritorni superiori alla media continua…

12 Le sfide dell’analisi interna (cont.)
Per sviluppare e utilizzare le competenze chiave, i manager devono avere: Coraggio Fiducia in se stessi Integrità La capacità di affrontare incertezze e complessità La volontà di tenere in elevata considerazione sia se stessi che tutti i lavoratori, alimentando fiducia nel lavoro di ognuno

13 Conflitti Intra-organizzativi
Le condizioni che influiscono sulle decisioni manageriali riguardanti le risorse, capacità e competenze chiave Incertezza sulle caratteristiche dell’ambiente generale e settoriale, sulle azioni dei concorrenti e sulle preferenze dei consumatori Condizione Complessità delle cause (tra loro interrelate) che danno forma agli ambienti d’impresa e della percezione degli ambienti da parte di quest’ultima Condizione Conflitti Intra-organizzativi tra gli individui incaricati di prendere le decisioni di gestione e coloro che ne vengono influenzati Condizione

14 Risorse, capacità e competenze chiave
Sono la fonte delle capacità di un’impresa Hanno ampie possibilità d’impiego Se prese individualmente, non sono in grado di produrre un vantaggio competitivo continua…

15 Risorse, capacità e competenze chiave (cont.)
Sono asset dell’impresa, incluse le persone e il valore del brand Rappresentano gli input del processo produttivo d’impresa, come: Le risorse di capitale Le abilità dei lavoratori Il brand Le risorse finanziarie I manager talentuosi continua…

16 Risorse, capacità e competenze chiave (cont.)
Si distinguono in: Risorse tangibili Finanziarie Fisiche Tecnologiche Organizzative Risorse intangibili Umane Innovative Reputazione continua…

17 Risorse tangibili continua…

18 Risorse intangibili

19 Risorse, capacità e competenze chiave (cont.)
Sono le abilità dell’impresa nell’impiegare risorse che sono state integrate di proposito per ottenere un risultato finale desiderato Emergono nel tempo tramite complesse interazioni tra risorse tangibili e intangibili Spesso, si basano sullo sviluppo, trasferimento e scambio d’informazioni e conoscenze per il tramite del capitale umano dell’impresa continua…

20 Risorse, capacità e competenze chiave (cont.)
Il fondamento di molte capacità giace: Nelle abilità e conoscenze uniche dei lavoratori d’impresa Nelle competenze funzionali di quei lavoratori Le capacità sono sviluppate spesso all’interno di aree funzionali specifiche continua…

21 Esempi di capacità d’impresa

22 Risorse, capacità e competenze chiave (cont.)
Combinazioni complesse di risorse e capacità che servono come fonti del vantaggio competitivo dell’impresa: Esse contraddistinguono un’impresa dal punto di vista competitivo e ne riflettono la personalità Esse emergono nel tempo tramite un processo organizzativo di accumulo e apprendimento su come impiegare le varie risorse e capacità continua…

23 Risorse, capacità e competenze chiave (cont.)
Sono attività che un’impresa svolge particolarmente bene a confronto con i concorrenti Sono attività attraverso cui l’impresa aggiunge un valore unico ai suoi prodotti/servizi per un lungo periodo di tempo

24 Come costruire un vantaggio competitivo sostenibile
I quattro criteri del vantaggio competitivo sostenibile: Di valore Rare Costose da imitare Non sostituibili continua…

25 Come costruire un vantaggio competitivo sostenibile (cont.)
Di valore Aiutano l’impresa a neutralizzare le minacce e a sfruttare le opportunità Rare Non sono possedute da molte altre imprese continua…

26 Come costruire un vantaggio competitivo sostenibile (cont.)
Costose da imitare a seguito di: Storicità Una cultura organizzativa e un brand unici per essere imitati Ambiguità causale Le cause e utilizzi delle varie competenze sono poco chiari all’esterno Complessità sociale Relazioni interpersonali (network relazionale), fiducia e amicizia tra manager, fornitori e clienti continua…

27 Come costruire un vantaggio competitivo sostenibile (cont.)
Non sostituibili Non esiste alcun equivalente strategico continua…

28 I quattro criteri per la costruzione di un vantaggio competitivo sostenibile
continua…

29 I risultati provenienti dalla combinazione dei criteri per il conseguimento di un vantaggio competitivo sostenibile

30 LA CATENA DEL VALORE

31 L’analisi della catena del valore
Permette all’impresa di separare le parti delle sue operazioni in grado di creare valore da quelle che non ne creano È uno schema che le imprese utilizzano per: Capire/esaminare le loro rispettive posizioni di costo Identificare strumenti che possano essere utilizzati per facilitare l’implementazione della strategia a livello di business prescelta continua…

32 L’analisi della catena del valore (cont.)
Le 5 attività primarie riguardano: La realizzazione fisica di un prodotto La sua vendita e distribuzione ai compratori Il suo servizio post-vendita Le 4 attività di supporto: Forniscono il sostegno necessario alle suddette attività primarie continua…

33 L’analisi della catena del valore (cont.)
Mostra come si muove un prodotto dal momento in cui ci si procura le materie prime fino all’ultimo step in cui esso viene consegnato nelle mani del consumatore finale Per essere fonte di vantaggio competitivo, una risorsa o capacità deve consentire all’impresa di: Performare un'attività in modo superiore rispetto ai concorrenti oppure di 2. Performare un'attività che crea valore e che i concorrenti non sono in grado di portare a termine continua…

34 La tipica catena del valore
Servizi Marketing e Vendite Gestione delle risorse umane Infrastruttura d’impresa Sviluppo della tecnologia Logistica in Uscita Approvvigionamento Operazioni Logistica in Entrata continua…

35 Il potenziale di creazione del valore esercitato dalle attività primarie
1. Logistica in entrata Attività utilizzate per ricevere, immagazzinare e disseminare input per un prodotto (trattamento dei materiali, loro conservazione, controllo e inventario, etc.) 2. Operazioni Attività necessarie per convertire in prodotto finale gli input forniti dalla logistica in entrata (macchinari, imballaggi, assemblaggi, etc.) 3. Logistica in uscita Attività riguardanti la raccolta, immagazzinamento e distribuzione fisica dei prodotti ai clienti (conservazione di scorte di prodotti finiti, trattamento degli ordinativi, etc.) continua…

36 Il potenziale nella creazione del valore esercitato dalle attività primarie (cont.)
4. Marketing e vendite Attività implementate per fornire strumenti tramite cui i clienti possono acquistare i prodotti e attraverso cui indurli ad acquistarli (pubblicità, promozione, canali distributivi, etc.) 5. Servizi Attività designate ad aumentare o mantenere il valore di un prodotto (riparazione, addestramento, adattamento, etc.) NB: Ogni attività dovrebbe essere sempre esaminata in relazione alle abilità dei concorrenti e classificata come superiore, equivalente o inferiore continua…

37 Il potenziale nella creazione del valore esercitato dalle attività di supporto
1. Approvvigionamento Attività completate per acquisire gli input necessari alla produzione dei prodotti di un’impresa (materie prime e forniture varie, macchinari, attrezzature di laboratorio, etc.) 2. Sviluppo tecnologico Attività completate per migliorare i prodotti di un’impresa e i processi utilizzati per la loro produzione manifatturiera (attrezzature di processo, ricerca di base, design del prodotto, etc.) 3. Gestione delle risorse umane Attività riguardanti la ricerca selettiva, l’assunzione, l’addestramento, lo sviluppo e il trattamento economico del personale continua…

38 Il potenziale nella creazione del valore esercitato dalle attività di supporto (cont.)
4. Infrastruttura d’impresa Attività a supporto del lavoro dell’intera catena del valore (general management, pianificazione, finanza, contabilità, affari legali, governo delle relazioni, etc.) Identificano in modo efficace le opportunità e minacce esterne Identificano le risorse e capacità Supportano le competenze chiave NB: Anche qui, ogni attività dovrebbe essere sempre esaminata in relazione alle abilità dei concorrenti e classificata come superiore, equivalente o inferiore

39 L'attività di outsourcing
È l’acquisizione da un fornitore esterno di un'attività in grado di creare valore Poche organizzazioni possiedono le risorse e capacità necessarie all’ottenimento della superiorità competitiva in tutte le attività sia primarie che di supporto Alimentando ed enfatizzando solo poche capacità: Un’impresa può concentrarsi solo su quelle aree in cui è capace di creare valore (focus sulle attività core) Fornitori specializzati possono fornire “outsourced capabilities” in modo più efficiente continua…

40 Un esempio di decisioni in tema di outsourcing
Un’impresa può dare in outsourcing tutte o solo una parte di una o più attività primarie e/o di supporto Servizi Attività in outsourcing Marketing e Vendite Gestione delle risorse umane Logistica in Uscita Infrastruttura d’impresa Sviluppo tecnologico Approvvigionamento Operazioni Logistica in Entrata continua…

41 La logica strategica alla base delle scelte di outsourcing
Migliorano il focus sul business Lasciano che un’impresa si focalizzi su tematiche di business più specifiche ricorrendo a esperti esterni che si occupano di vari dettagli di tipo operativo Offrono accesso a capacità di livello mondiale Le risorse specialistiche dei fornitori esterni (outsourcers) rendono disponibili all’impresa delle capacità di livello mondiale e per un’ampia scala di applicazioni continua…

42 La logica strategica alla base delle scelte di outsourcing (cont.)
3. Accelerano i benefici della re-ingegnerizzazione del business I benefici della re-ingegnerizzazione possono essere raggiunti più rapidamente avendo dei fornitori esterni (che hanno già raggiunto standard di caratura mondiale) che subentrano nel processo Permettono la condivisione del rischio Riducono il livello d’investimenti necessari e rendono l’impresa più flessibile, dinamica e più capace di adattarsi alle opportunità del cambiamento 5. Liberano risorse che possono essere impiegate in altre attività Reindirizzano gli sforzi da attività non-core verso attività core continua…

43 Importanti spunti di riflessione sull’outsourcing
Occorre puntare sul maggior valore possibile Affidarsi in outsourcing solo a imprese che possiedono le competenze chiave nel performare un'attività primaria o di supporto Occorre valutare bene le proprie risorse e capacità NON dare mai in outsourcing attività in cui l’impresa stessa è in grado di creare valore Occorre valutare bene le minacce ambientali e le mansioni continuative NON dare in outsourcing attività primarie o di supporto utilizzate per neutralizzare minacce ambientali o per completare mansioni continuative e necessarie nel tempo continua…

44 Importanti spunti di riflessione sull’outsourcing (cont.)
4. Occorre esaminare le risorse non strategiche NON dare in outsourcing capacità che sono critiche per il successo dell’impresa (anche se le capacità, in sé, non sono fonti reali del vantaggio competitivo) 5. Occorre valutare la base di conoscenze dell’impresa NON dare in outsourcing attività che stimolano lo sviluppo di nuove capacità e competenze continua…

45 Nota bene: Mai dare per scontato che le competenze chiave continueranno a essere fonti del vantaggio competitivo Tutte le competenze chiave possono potenzialmente trasformarsi in rigidità chiave (core rigidities) Le rigidità chiave sono delle ex-competenze chiave che, adesso, generano inerzia e soffocano l’innovazione Determinare ciò che l’impresa può fare attraverso un’analisi efficace e continua del suo ambiente interno porta a incrementare le probabilità di successo competitivo nel lungo periodo