Il conflitto Gestione e negoziazione dei conflitti Prof. Barbara Pojaghi Università degli studi Macerata.

Presentazione sul tema: "Il conflitto Gestione e negoziazione dei conflitti Prof. Barbara Pojaghi Università degli studi Macerata."— Transcript della presentazione:

1 Il conflitto Gestione e negoziazione dei conflitti Prof. Barbara Pojaghi Università degli studi Macerata

2 In una fredda serata due porcospini decidono di riscaldarsi stringendosi il più possibile uno contro l’altro, ma si accorgono ben presto di pungersi con gli aculei. Allora si allontanano, tornando però a sentir freddo. Dopo tante faticose prove i due porcospini riescono a trovare la giusta posizione che permette loro di scaldarsi senza pungersi troppo

3 Perché abbiamo paura del conflitto? Alcuni conflitti sono naturali naturali fisiologici fisiologici ovvi ovvi come crescere e respirare

4 3 metafore/modelli legati al conflitto Il conflitto come guerra (si tenta di annientare a tutti i costi il nemico) Il conflitto come guerra (si tenta di annientare a tutti i costi il nemico) Il conflitto come opportunità (si ricercano possibilità per risolvere situazioni di antagonismo) Il conflitto come opportunità (si ricercano possibilità per risolvere situazioni di antagonismo) Il conflitto negato (si cerca di sfuggire per paura delle conseguenze) Il conflitto negato (si cerca di sfuggire per paura delle conseguenze)

5 Attribuiamo al conflitto il significato di: Divergenza Divergenza Contrasto Contrasto Area di contrattazione e negoziazione Area di contrattazione e negoziazione situazione non ancora risolta e definitiva situazione non ancora risolta e definitiva Negare il conflitto significa negare un’area di creatività in cui attivare competenze legate alla comunicazione e alla negoziazione

6 K.Cloke,J.Goldsmith, Resolving conflicts at work: A complete guide for everyone on the job,Jossey Bass, St.Francisco, 2000, pp. 25,27,29 il conflitto vi dà l’opportunità di approfondire il vostro grado di empatia e intimità nei confronti dei vostri avversari. La vostra rabbia trasforma “l’altro” in un demone o un furfante stereotipato. Un atteggiamento difensivo,parimenti,vi impedirà di comunicare apertamente con il vostro oppositore o di ascoltare attentamente ciò che dice.D’altro canto, una volta che comincerete a dialogare con quella persona, farete rinascere il lato umano della sua personalità e riuscirete, di rimando, a esprimere il vostro.Inoltre, se gestirete i conflitti con integrità essi vi porteranno ad una crescita della consapevolezza ed a un miglioramento di voi stessi.La rabbia incontrollata, un atteggiamento difensivo e la vergogna vanno a minare tali possibilità.Tutti si sentono meglio una volta risolti i problemi e trovata una soluzione e si sentono peggio quando soccombono o falliscono nel risolverli ……….

7 L’amara verità è che le vittorie rabbiose portano ad una sconfitta a lungo termine. Gli sconfitti si ritirano, si sento- no traditi e perduti, e conserveranno tale sentimento per il conflitto successivo. Il conflitto può essere visto semplice- mente come un modo per imparare qualcosa di più in me- rito a ciò che non funziona e a come risolvere il problema. L’utilità della soluzione dipende da quanto profonda sia la vostra comprensione del problema. Questo è legato alla vostra capacità di ascoltare, che dipende, a sua volta, dal- l’arresto del ciclo di escalation e dalla ricerca di opportuni- tà e di miglioramenti.”

8 Le fasi del conflitto Pre-conflitto/latenza= si possono ancora discutere ed accettare le divergenze Pre-conflitto/latenza= si possono ancora discutere ed accettare le divergenze non è visibile ma è nell’aria(nervosismo –restare in silenzio - prendere tempo) Scontro = causa scatenante e polarizzazione Scontro = causa scatenante e polarizzazione Escalation/crisi= si ha quando avviene un aumento parallelodi intensità e violenza. Quando si innesca questo processo c’è una moltiplicazione del numero delle questioni di disaccordo Escalation/crisi= si ha quando avviene un aumento parallelodi intensità e violenza. Quando si innesca questo processo c’è una moltiplicazione del numero delle questioni di disaccordo Negoziazione/mediazione/distruzione Negoziazione/mediazione/distruzione

9 Interventi per gestire il conflitto Aumentare la frequenza della comunicazione delle interazioni nel gruppo rafforzando lo stile cooperativo; parlare e ascoltare Aumentare la frequenza della comunicazione delle interazioni nel gruppo rafforzando lo stile cooperativo; parlare e ascoltare Favorire la diversificazione delle esperienze Favorire la diversificazione delle esperienze Favorire il processo empatico Favorire il processo empatico Porre l’accento su obiettivi globali sovraordinati che calamitino l’interesse di tutti Porre l’accento su obiettivi globali sovraordinati che calamitino l’interesse di tutti

10 CONFLITTI DISTRUTTIVI prevale una logica competitiva win-lose o nei casi peggiore lose-lose. Il conflitto cresce e assume vita propria, anche se le sue cause originarie sono state perse di vista 3 processi legati alla distruttività del conflitto ° la competizione insita nel meccanismo vincita-perdita ° distorsione percettiva dovuta ad incomprensioni e attribuzioni errate ° pressioni cognitive e sociali

11 Conflitti costruttivi prevale una logica di tipo win-win. Implica un processo di ristrutturazione cognitiva e di cooperazione. Dalla competizione alla cooperazione. Il conflitto costruttivo stimola l’efficacia del work- group.

12 4 regole di gestione del conflitto Distanziamento critico e il riconoscimento Distanziamento critico e il riconoscimento del conflitto l’indugio l’indugio la comunicazione la comunicazione la soluzione: la negoziazione la soluzione: la negoziazione

13 La comunicazione: aiutare a dialogare Impiegare un linguaggio semplice Utilizzare un linguaggio positivo Aiutare ad esprimere con chiarezza

14 La gestione costruttiva del conflitto - uscire dalla logica “di chi è la colpa” e utilizzare quella del “ come è successo” - sviluppare la logica della negoziazione e non del baratto - ragionare sui fatti e parlare con i dati, non farsi guidare da opinioni personali - lasciare che il conflitto di manifesti e gestirlo subito - mettere in luce le differenze, non appiattirle - creare punti di contatto tra le proposte espresse - non mettere le ipotesi in concorrenza tra loro, ma in relazione agli obiettivi e al compito

15 BRAINSTORMING Il brainstorming o "tempesta di cervelli" fu proposto da Alex Osborn negli anni Trenta, e da allora è molto usato per la produzione di idee. Si basa sul principio che le idee si innescano l'una con l'altra. Il brainstorming o "tempesta di cervelli" fu proposto da Alex Osborn negli anni Trenta, e da allora è molto usato per la produzione di idee. Si basa sul principio che le idee si innescano l'una con l'altra. Nella fase divergente si producono idee a ruota libera. Il conduttore stimola i presenti a proporre e vieta di fare critiche. Scrive per parole chiave le idee sulla lavagna. In un secondo momento, e con persone diverse dalle precedenti, si passa alla fase convergente. Le idee vengono selezionate, valutate, e si arriva a scegliere le più interessanti.

16 SEI CAPPELLI PER PENSARE Cappello bianco Analisi dei dati, raccolta di informazioni, precedenti, analogie ed elementi che sono raccolti senza giudicarli. Cappello rosso Emotività, esprimere di getto le proprie intuizioni, come suggerimenti o sfoghi liberatori, come se si ridiventasse bambini. Emozioni, sentimenti. Cappello nero L'avvocato del diavolo che rileva gli aspetti negativi, le ragioni per cui la cosa non può andare. Cappello giallo L'avvocato dell'angelo, rileva gli aspetti positivi, i vantaggi, le opportunità. Cappello verde Indica sbocchi creativi, nuove idee, analisi e proposte migliorative, visioni insolite Cappello blu Stabilisce priorità, metodi, sequenze funzionali. Pianifica, organizza, stabilisce le regole del gioco. Conduce il gioco.

17 Negoziare

18 La componente soggettiva nella percezione del conflitto ha una parte rilevante, per cui gli attori non rispondono mai agli elemento oggettivi (???) di una situazione conflittuale ma ad una personale interpretazione e rappresentazione degli stessi. Così lo stesso conflitto le parti in gioco possono attribuirlo a tipologie diverse, dandone una spiegazione distorta dalle interpretazioni, dalle generalizzazioni e dalle cancellazioni prodotte dai propri schemi mentali

19 Risorse Tipo cognitivo Scarse Tipo emotivo Interessi della controparte legittimiConflitto generativo Conflitto affettivo IllegittimiConflitto normativo Conflitto degenerativ o

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