STRUTTURA ORGANIZZATIVA E CONTROLLO

Presentazione sul tema: "STRUTTURA ORGANIZZATIVA E CONTROLLO"— Transcript della presentazione:

1 STRUTTURA ORGANIZZATIVA E CONTROLLO
Capitolo 11 STRUTTURA ORGANIZZATIVA E CONTROLLO

2 TEMI PER LA DISCUSSIONE
Quali sono i problemi della struttura funzionale non appena le imprese diventano più grandi e diversificate? Quali sono le differenze a livello di implementazione nella struttura funzionale utilizzata per la low-cost leadership e per la differenziazione? Perché è difficile implementare la strategia integrata di low-cost e differenziazione? Come si superano questi problemi implementativi?

3 TEMI PER LA DISCUSSIONE (cont.)
Quali sono le differenze associate con l’implementazione di ognuna delle strutture M-form (cooperativa, SBU e competitiva)? Come influiscono sulla strategia queste diverse forme di struttura (M-form)? Quali sono le soluzioni strutturali per risolvere la sempre maggior pressione dovuta ai problemi dell’integrazione globale e della produzione su scala mondiale? Come si implementano le strategie cooperative (ad es., le strategie di network strategico)?

4 La Progettazione Organizzativa
Riguarda i compiti svolti dai membri dell’organizzazione e si concretizza nelle forme di divisione del lavoro, nelle unità organizzative, nella gerarchia, nelle politiche, regole e procedure, e nei diversi meccanismi di coordinamento e controllo utilizzati NB: Essa va distinta dalla cultura organizzativa (corporate) che è l’insieme dei valori e delle norme che stanno alla base dei comportamenti di un’impresa continua…

5 Gli Elementi che Influenzano il Comportamento di un’Organizzazione
Complessità: dipende dal numero di attività, funzioni e compiti, dal grado di eterogeneità e dal tipo di interdipendenza che vi è tra di loro. La sua presenza aumenta i problemi di coordinamento e controllo Grado di formalizzazione: utilizzo di regole e procedure scritte che vincolano le scelte dei membri dell’organizzazione. La sua presenza limita la libertà d’azione dei membri Centralizzazione: riguarda la distribuzione del potere. La sua presenza riduce il grado di autonomia ai livelli gerarchici inferiori continua…

6 Esigenze dell’Attività Organizzativa
Ogni attività umana organizzata fa nascere due esigenze fondamentali e opposte: La divisione del lavoro in vari compiti da eseguire Il coordinamento di questi compiti attraverso un’autorità che sia in grado di regolarli La distribuzione dell’autorità è funzione dell’ampiezza del controllo (span of control), determinata dal numero di dipendenti che riportano a un manager. Se alta, abbiamo organizzazioni piatte con pochi livelli gerarchici; se bassa, abbiamo organizzazioni verticistiche con molti livelli gerarchici

7 Che rapporto c'è tra organizzazione e ambiente di riferimento?
L’ambiente può essere stabile o dinamico e ne consideriamo, in particolare, due tipologie: Ambiente di mercato Ambiente tecnologico Dall’incrocio di questi due ambienti otteniamo una matrice (vedi slide seguente) continua…

8 Organizzazione e Ambiente
MDM Organica Meccanica MDT AMBIENTE TECNOLOGICO AMBIENTE DI MERCATO Dinamico Stabile continua…

9 Si tratta di modelli che riflettono importanti differenze nella natura del potere, del controllo, della distribuzione dell’autorità e della flessibilità necessaria all’adattamento all’ambiente… continua…

10 Organizzazione Meccanica (es. McDonald’s)
Adatta ad ambienti tecnologici e di mercato stabili Responsabilità e autorità sono chiare e formalizzate La struttura gerarchica è rigida La divisione del lavoro è intensa e le attività semplici e routinarie La comunicazione verticale è di tipo top/down Le decisioni sono centralizzate Vi è scarsa autonomia decisionale (basso coinvolgimento dei line manager)

11 Organizzazione Organica (es. Società di Consulenza, R&S o Pubblicità)
Adatta a situazioni a elevato dinamismo ambientale Relazioni e compiti sono definiti in modo meno specifico rispetto al modello precedente per permettere maggior capacità di adattamento Le mansioni sono più ampie Le informazioni sono decentrate La comunicazione è più orizzontale che verticale La flessibilità decisionale è elevata I controlli sulla performance sono di tipo più soggettivo che oggettivo Il lavoro è svolto per progetti

12 (Mista Dominata dalla Tecnologia)
Organizzazione MDT (Mista Dominata dalla Tecnologia) Es. Compaq e Dell Computer La parte organica interagisce con l’ambiente tecnologico (dinamico) La parte meccanica si occupa del mercato (stabile) Quindi, all’interno della funzione marketing, sarà più facile definire compiti, mansioni e responsabilità e vi sarà un minor decentramento decisionale Chi lavora alla tecnologia, invece, avrà maggiore autonomia

13 (Mista Dominata dal Mercato)
Organizzazione MDM (Mista Dominata dal Mercato) Es. imprese del settore della musica, cinema e intrattenimento, moda etc. Qui il mercato ha più rilevanza strategica Il processo produttivo è più semplice da gestire (realizzazione di un film o dvd) Maggior autonomia del marketing e nella distribuzione

14 La Struttura Organizzativa
La struttura organizzativa specifica: Le relazioni, procedure e controlli formali, autorità e processi decisionali d’impresa Il lavoro da svolgere e come svolgerlo, alla luce della strategia prescelta dall’impresa È fondamentale far combaciare sia la struttura organizzativa che la strategia dell’impresa continua…

15 La Struttura Organizzativa (cont.)
Una struttura efficace consente di ottenere: Stabilità Flessibilità La stabilità strutturale fornisce: Le capacità richieste per gestire abilmente le routine di tutti i giorni La flessibilità strutturale fornisce: La possibilità di sfruttare nuove opportunità competitive La corretta allocazione delle risorse alle varie attività dell’impresa per il perseguimento del vantaggio competitivo

16 Il Controllo Organizzativo
Gli obiettivi del controllo organizzativo sono: Guidare l’utilizzo della strategia Indicare come comparare i risultati ottenuti con quelli attesi Suggerire le azioni correttive da adottare quando la differenza tra risultati ottenuti e attesi risulta inaccettabile Sono due le tipologie di controllo organizzativo: Controllo strategico Controllo finanziario continua…

17 Il Controllo Organizzativo (cont.)
Strategico Controllo Organizzativo Si basa su criteri soggettivi Che riguardano l’esame della compatibilità tra: Quello che l’impresa potrebbe fare (opportunità presenti nell’ambiente esterno) Quello che l’impresa può fare (vantaggio competitivo) Servono a valutare fino a che punto l’impresa è capace di focalizzarsi su quanto le è richiesto per implementare correttamente la propria strategia continua…

18 Il Controllo Organizzativo (cont.)
Strategico Controllo Organizzativo Controllo Finanziario Si basa su criteri oggettivi Le misure contabili includono: ROI ROA Le misure di mercato includono: L’EVA (Il valore economico aggiuntivo)

19 LA CORRELAZIONE TRA STRATEGIA E STRUTTURA E LE VARIE TIPOLOGIE DI STRUTTURA ORGANIZZATIVA

20 I Rapporti tra Strategia e Struttura
Strategia e struttura si trovano in una relazione reciproca: La struttura ha origine dalla (o consegue alla) selezione della strategia d’impresa ma… …una volta in pratica, la struttura può influenzare le azioni strategiche in corso, così come le scelte che riguarderanno le strategie future continua…

21 I Percorsi Evolutivi di Strategia e Struttura Organizzativa
Un’impresa cresce seguendo percorsi prevedibili: Prima per volume Poi geograficamente Poi ancora per integrazione (verticale e/o orizzontale) E, per finire, attraverso la diversificazione di prodotto/business Il percorso di crescita di un’impresa ne determina la tipologia strutturale continua…

22 I Percorsi Evolutivi di Strategia e Struttura Organizzativa (cont.)
Tutte le imprese necessitano di alcune forme di struttura organizzativa per implementare e gestire le proprie strategie Le imprese alterano spesso la propria struttura organizzativa non appena crescono di dimensione e complessità Tre sono le tipologie principali di struttura: Struttura semplice Struttura funzionale Struttura multidivisionale (M-form) continua…

23 Modello di Crescita Strategia-Struttura
Efficient implementation of formulated strategy Al crescere delle imprese sia per dimensione che per complessità, emergono problemi strutturali Le grandi dimensioni obbligano le imprese a prevedere flussi di lavoro e meccanismi d’integrazione più sofisticati Efficient implementation of formulated strategy Figure 11.1 continua…

24 Struttura Semplice CARATTERISTICHE: Il proprietario/manager: Lo staff:
Prende direttamente le maggiori decisioni Monitora tutte le attività Lo staff: Serve come estensione dell'autorità di supervisione del manager Ideale per le strategie di focalizzazione e, in generale, a livello di business Comunemente, si tratta di un’impresa che compete offrendo una singola linea di prodotti in un singolo mercato geografico continua…

25 Struttura Semplice (cont.)
La crescita crea: Complessità Sfide manageriali e strutturali I proprietari/manager: Mancano tipicamente di capacità organizzative ed esperienza Sono inefficaci nella gestione di compiti complessi che riguardano le diverse funzioni organizzative Quindi… continua…

26 Struttura Funzionale CARATTERISTICHE: CEO
Staff limitato a livello corporate Line managers funzionali nelle aree organizzative dominanti: Manifattura Marketing Engineering Contabilità R&S HR La struttura supporta l’uso di strategie a livello di business e di alcune strategie a livello corporate Ideale per business singolo o dominante con bassi livelli di diversificazione continua…

27 Struttura Funzionale (cont.)
Differenze di orientamento tra diverse funzioni organizzative possono: Impedire la comunicazione e il coordinamento Incrementare il bisogno che sia il CEO a integrare le decisioni e azioni delle funzioni di business Facilitare i percorsi di carriera e lo sviluppo professionale in aree funzionali specializzate Portare i manager delle aree funzionali a focalizzarsi su tematiche locali, piuttosto che su tematiche strategiche di più ampio respiro L’ulteriore crescita continua ad alimentare la complessità del contesto in cui opera l’impresa, quindi… continua…

28 Struttura Multidivisionale
CARATTERISTICHE: Controllo strategico Le divisioni operative funzionano come fossero business separati o centri di profitto L’alta direzione delega le responsabilità ai manager di divisione Per le operazioni di ogni giorno Per la strategia a livello di unità di business È una struttura appropriata per le imprese che crescono attraverso la diversificazione continua…

29 Struttura Multidivisionale (cont.)
Tre vantaggi principali: L’alta direzione ha la possibilità di monitorare con maggior cura la performance di ogni business, e ciò semplifica il problema del controllo Facilita i confronti tra le divisioni migliorando il processo di allocazione delle risorse Stimola i manager delle divisioni che manifestano le performance più insoddisfacenti per ricercare nuove vie con cui risollevarne i risultati

30 LA CORRISPONDENZA TRA STRATEGIA A LIVELLO DI BUSINESS E STRUTTURA ORGANIZZATIVA

31 Corrispondenza tra Strategia e Struttura Funzionale
Diverse forme di struttura funzionale sono adatte alla strategia: Di leadership di costo Di differenziazione Integrata di leadership di costo e differenziazione Le differenze in queste forme (prossime slides) sono visibili in tre importanti caratteristiche strutturali: Specializzazione (numero e tipologia di compiti) Centralizzazione (autorità decisionale) Formalizzazione (regole formali e procedure di lavoro)

32 Struttura Funzionale per la Strategia di Leadership di Costo
continua… Figure 11.2

33 Struttura Funzionale per la Strategia di Leadership di Costo (cont.)
CARATTERISTICHE: Le operations costituiscono la funzione principale L’ingegnerizzazione dei processi (engineering) viene enfatizzata a discapito della R&S Un ampio staff centralizzato si occupa di monitorare le attività (quadrante verde) Le azioni vengono guidate da procedure formali che consentono l’emergere di una “cultura di costi contenuti” La struttura è meccanica Le mansioni sono altamente strutturate

34 Struttura Funzionale per l’Implementazione di una Strategia di Differenziazione
Figure 11.3 continua…

35 Struttura Funzionale per l’Implementazione di una Strategia di Differenziazione
CARATTERISTICHE: Il marketing è la funzione principale per immaginare nuove idee di prodotto Enfasi sulla R&S in nuovi prodotti La maggior parte delle funzioni è decentrata, ma marketing e R&S potrebbero avere staff centralizzati che lavorano fianco a fianco La formalizzazione è limitata onde promuovere il cambiamento e lo sviluppo di nuove idee Complessivamente, la struttura è di tipo organico Le mansioni sono meno strutturate

36 Implementazione di una Strategia Integrata di Leadership di Costo e Differenziazione
Vendita di prodotti che creano valore per il cliente dovuta a: Il loro prezzo relativamente basso ottenuto dall’enfasi sulla manifattura e sul process engineering con cambiamenti di prodotto poco frequenti Fonti ragionevoli di differenziazione basate sulla R&S di nuovi prodotti, senza enfatizzare la manifattura e il process engineering Utilizzata spesso nella global economy continua…

37 La forma integrata di struttura funzionale deve avere:
Implementazione di una Strategia Integrata di Leadership di Costo e Differenziazione (cont.) La forma integrata di struttura funzionale deve avere: Modelli decisionali parzialmente centralizzati e parzialmente decentrati Mansioni semi-specializzate Regole e procedure che permettano comportamenti sia formali che informali sul lavoro

38 LA CORRISPONDENZA TRA STRATEGIA A LIVELLO CORPORATE E STRUTTURA ORGANIZZATIVA

39 Strategie a Livello Corporate e Struttura Multidivisionale
Il successo continuato di un’impresa guida alla: Diversificazione di prodotto Diversificazione di mercato Diversificazione sia di prodotto che di mercato Un incremento nella diversificazione crea problemi di controllo che la struttura funzionale non è in grado di gestire, come quelli di: Information processing Coordinamento Controllo continua…

40 Strategie a Livello Corporate e Struttura Multidivisionale (cont.)
Quindi la strategia di diversificazione necessita che un’impresa passi da una struttura funzionale a una struttura multidivisionale… Livelli diversi di diversificazione creano la necessità d’implementare una struttura multidivisionale da selezionare tra le seguenti opzioni… continua…

41 Le Tre Diverse Forme di Struttura Multidivisionale
Figure 11.4 continua…

42 Forma Cooperativa di Struttura Multidivisionale: Related-Constrained Strategy (Strategia di Diversificazione Collegata in Senso Stretto) continua… Figure 11.5

43 Forma Cooperativa di Struttura Multidivisionale: Related-Constrained Strategy (Strategia di Diversificazione Collegata in Senso Stretto) (cont.) CARATTERISTICHE: L’integrazione orizzontale viene usata per creare cooperazione tra le divisioni La condivisione delle competenze tra le divisioni facilita lo sviluppo di economie di scopo Per spingere la cooperazione tra divisioni, l’ufficio corporate enfatizza l’accentramento di: Pianificazione strategica Risorse umane Marketing continua…

44 Forma Cooperativa di Struttura Multidivisionale: Related-Constrained Strategy (Strategia di Diversificazione Collegata in Senso Stretto) (cont.) La R&S viene solitamente centralizzata Un contatto frequente e diretto tra i manager di divisione incoraggia e supporta la cooperazione e condivisione di risorse e competenze Utilizzo di ruoli di collegamento relazionale Le ricompense sono soggettive, con un’enfasi complessiva sulla performance a livello corporate in aggiunta alla performance delle divisioni

45 Forma SBU di Struttura Multidivisionale: Related-Linked Strategy (Strategia di Diversificazione Collegata in Senso Ampio) Presidente R&S a Livello Corporate Finanza a Livello Corporate Pianificazione Strategica Marketing a Livello Corporate Risorse Umane a Livello Corporate Unità Strategica di Business Unità Strategica di Business Unità Strategica di Business Divisione Divisione Divisione Divisione Divisione continua…

46 Forma SBU di Struttura Multidivisionale: Related-Linked Strategy (Strategia di Diversificazione Collegata in Senso Ampio) (cont.) CARATTERISTICHE: La forma SBU è una struttura che consiste di tre livelli: Corporate headquarters Unità strategiche di business (SBU) Divisioni interne alle SBU Le divisioni interne alle SBU condividono: Prodotti Mercati Sia prodotti che mercati continua…

47 Forma SBU di Struttura Multidivisionale: Related-Linked Strategy (Strategia di Diversificazione Collegata in Senso Ampio) (cont.) Le divisioni all’interno delle SBU sviluppano economie di scopo e/o di scala grazie alla condivisione di competenze di prodotto o di mercato Ogni SBU è un centro di profitto controllato e valutato dall’ufficio centrale (headquarters) È la forma di struttura utilizzata dalle grandi imprese Può essere complessa a causa delle dimensioni organizzative e della diversità sia dei prodotti che dei mercati

48 Forma Competitiva di Struttura Multidivisionale: Unrelated Strategy (Strategia di Diversificazione Non Collegata) continua…

49 Forma Competitiva di Struttura Multidivisionale: Unrelated Strategy (Strategia di Diversificazione Non Collegata) (cont.) CARATTERISTICHE: Si tratta di una struttura in cui vi è una totale indipendenza tra le divisioni d’impresa: Le divisioni non hanno in comune nessun punto di forza a livello corporate Poiché non vi è condivisione dei punti di forza, non vengono sviluppati nemmeno strumenti d’integrazione Varie disposizioni organizzative enfatizzano la competizione, piuttosto che la cooperazione tra le divisioni continua…

50 I quattro benefici della competizione interna:
Forma Competitiva di Struttura Multidivisionale: Unrelated Strategy (Strategia di Diversificazione Non Collegata) (cont.) I quattro benefici della competizione interna: Flessibilità: l’ufficio centrale può avere divisioni che lavorano su diverse tecnologie onde individuare quelle con il maggior potenziale È una struttura che sfida lo status quo e l’inerzia Serve da motivazione Crea delle aspettative di performance specifiche per ciascuna divisione e ciò allo scopo di promuovere la competizione (interna) per le risorse

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52 LA CORRISPONDENZA TRA STRATEGIA INTERNAZIONALE E STRUTTURA ORGANIZZATIVA

53 Strategie Internazionali e Strutture di Tipo Worldwide
Permettono all’impresa di ricercare nuovi/e: Mercati Risorse Competenze chiave Tecnologie continua…

54 Struttura Worldwide per Aree Geografiche: Strategia Multidomestica
continua…

55 Struttura Worldwide per Aree Geografiche: Implementazione di una Strategia Multidomestica
CARATTERISTICHE: La strategia multidomestica prevede il decentramento delle decisioni strategiche e operative alle business unit di ogni nazione Le caratteristiche dei prodotti vengono commisurate alle preferenze a livello locale Le imprese si riparano dalle forze competitive di livello globale: Stabilendo delle posizioni di mercato protette Battendosi in segmenti di mercato maggiormente caratterizzati da differenze tra paesi limitrofi continua…

56 Struttura Worldwide per Aree Geografiche
La struttura worldwide per aree geografiche: Pone l’accento sull’interesse a livello di singola nazione Facilita gli sforzi d’impresa nel tentativo di soddisfare le differenze locali o culturali La strategia multidomestica: Richiede poco coordinamento tra diversi mercati (cioè non è necessaria la previsione di meccanismi d’integrazione) Lo svantaggio principale è l’incapacità di creare efficienza globale

57 Struttura Worldwide per Divisioni di Prodotto: Strategia Globale
continua…

58 Struttura Worldwide per Divisioni di Prodotto Implementazione di una Strategia Globale
CARATTERISTICHE: Accentra l’autorità decisionale nell’ufficio centrale (headquarters) L’ufficio centrale coordina e integra le decisioni e azioni tra le unità divisionali di business I meccanismi d’integrazione sono importanti per: Creare il contatto diretto tra i manager Formare i ruoli di collegamento relazionale tra i dipartimenti Creare task force temporanee, così come dei team permanenti

59 Struttura Worldwide per Divisioni di Prodotto: Implementazione di una Strategia Globale (cont.)
La strategia globale: Permette alle imprese di fornire prodotti standardizzati tra diversi mercati/paesi Effetti sull’impresa: Il successo dipende dall’abilità dell’impresa di sviluppare e avvantaggiarsi di economie di scala e di raggio d’azione a livello globale L’impresa tende a dare in outsourcing alcune attività primarie o di supporto, rivolgendosi ai migliori fornitori su scala globale continua…

60 Struttura Combinata: Strategia Transnazionale
CARATTERISTICHE: La strategia transnazionale: Combina la responsabilità locale della struttura multidomestica con l’efficienza di costo della strategia globale La struttura combinata prende in prestito caratteristiche e meccanismi dalla: Struttura worldwide per aree geografiche Struttura worldwide per divisioni di prodotto L’uso di meccanismi appropriati d’integrazione per la struttura combinata sono purtroppo meno ovvi

61 LA CORRISPONDENZA TRA STRATEGIA COOPERATIVA E NETWORK D’IMPRESE

62 Strategie Cooperative e Network d’Imprese
Le strategie di network esistono quando: Vari partner formano diverse alleanze al fine di migliorare la performance dello stesso network attraverso i propri sforzi nella cooperazione Un network strategico è un gruppo d’imprese costituito per creare valore attraverso la partecipazione a più accordi di cooperazione come alleanze e joint venture continua…

63 Strategie Cooperative e Network d’Imprese (cont.)
I network strategici possono essere utilizzati per implementare: Strategie a livello di business Strategie a livello corporate Strategie cooperative a livello internazionale La strategic center firm è l’impresa intorno alla quale si sviluppa il network di relazioni cooperative

64 Il Network Strategico Strategic Center Firm

65 La Strategic Center Firm
È il fondamento della struttura di network strategico: Si preoccupa della gestione delle complesse interazioni di cooperazione tra i partner facenti parte del network Si occupa di 4 compiti principali: Outsourcing strategico Competenze Tecnologia Apprendimento

66 Implementazione di Strategie Cooperative a Livello di Business
Alleanze complementari di tipo verticale: Le imprese che hanno delle competenze complementari a diversi livelli della catena del valore fanno in modo d’integrare le loro diverse abilità e capacità tecniche (skills) lungo la catena Alleanze complementari di tipo orizzontale: Le imprese si accordano per combinare le competenze in modo da creare valore allo stesso livello della catena del valore

67 Implementazione di Strategie Cooperative a Livello di Business: Franchising Internazionale
Il franchising Si tratta di una forma comune di strategia cooperativa utilizzata per facilitare la diversificazione di prodotto e di mercato Permette all’impresa di utilizzare le proprie competenze per estendere o diversificare il suo prodotto o mercato, senza per questo ricorrere al completamento di una fusione o acquisizione

68 Implementazione di Strategie Cooperative Internazionali a Livello Corporate
Network strategici Sono utilizzati per implementare strategie cooperative internazionali onde competere in diversi paesi - Le differenze nei regolamenti dei diversi paesi aumentano la sfida nella gestione dei network internazionali Network strategici distribuiti* Sono le strutture organizzative utilizzate per gestire le strategie cooperative di tipo internazionale - Strategic center firms di tipo regionale * In realtà sono più complessi dei network strategici, in quanto qui il network in questione risulta costituito da una serie di network strategici operanti a livello regionale e tenuti insieme da una strategic center firm principale.

69 Il Network Strategico Distribuito
La Strategic Center Firm Principale = Distributed Strategic Center Firms