Obiettivi e struttura della lezione ORIENTAMENTO STRATEGICO Obiettivo della lezione Fornire un quadro analitico di base delle strategie aziendali di sviluppo.

Presentazione sul tema: "Obiettivi e struttura della lezione ORIENTAMENTO STRATEGICO Obiettivo della lezione Fornire un quadro analitico di base delle strategie aziendali di sviluppo."— Transcript della presentazione:

1 Obiettivi e struttura della lezione ORIENTAMENTO STRATEGICO Obiettivo della lezione Fornire un quadro analitico di base delle strategie aziendali di sviluppo ed accennare ai processi di risanamento Struttura della lezione - gestione strategica ed operativa

2 Strategia Nei confronti dell’evoluzione dell’ambiente esterno, l’imprenditore può adottare differenti atteggiamenti

3 Definizione di strategia - un disegno elaborato dall'imprenditore, che individua le direttrici da seguire per raggiungere determinate mete (obiettivi). - è il mezzo per conseguire traguardi di tempo non breve, definiti in funzione dell’evoluzione del rapporto tra l’impresa e l’ambiente nel quale questa opera - si caratterizza per tre elementi fondamentali: 1. a. la formulazione a livello alto – direzionale, 2. b. la proiezione a lunga scadenza 3.C. la priorità dei traguardi da raggiungere

4 La storia: 1877- 1947 1877 - Pietro Barilla Senior apre a Parma un negozio di pane e pasta: grazie a un torchietto di legno si sfornano 50 kg di pasta al giorno. 1910 - Dall'artigianato all'industria: in via Veneto nasce il primo stabilimento, dove 80 operai producono 80 quintali di pasta al giorno. 1911 - Ettore Vernizzi disegna il primo marchio aziendale. Riccardo e Gualtiero, figli di Pietro Senior, prendono le redini dell’azienda. 1936 - Alla vigilia del secondo conflitto mondiale, nello stabilimento 700 operai producono 800 quintali di pasta e 150 di pane al giorno, utilizzando sei presse continue. 1939 - Giuseppe Venturini disegna il nuovo marchio Barilla e il famoso manifesto “Pasta sul pentagramma”. La “Pasta Fosfina” Barilla è la prima ad essere venduta completamente confezionata e non sfusa. 1947 - La guerra è finita. Barilla guarda a tutta l'Italia e allarga il suo mercato, allestendo una rete di trasporti su camion che copre tutto il territorio nazionale.

5 La storia: 1952-1974 1952 - Pietro e Gianni Barilla, figli di Riccardo, guidano lo sviluppo dell’azienda. La campagna Con Pasta Barilla è sempre Domenica, firmata da Erberto Carboni, vince la Palma d'Oro della Pubblicità. Lo stesso Carboni disegna il nuovo marchio Barilla. 1960 - Barilla diventa Società per Azioni. I dipendenti sono 1.300 e gli uomini alla vendita 200. 1965 - Barilla ritorna alla produzione del pane, abbandonata nel 1947, con fette biscottate e grissini. Sorge lo stabilimento di Rubbiano, dotato del più lungo forno del mondo per la produzione di fette biscottate e grissini. Mina è testimonial d’eccezione, per cinque anni, dei Caroselli Barilla. 1969 - La pasta Barilla cambia il look delle confezioni. Restyling del marchio Barilla. Inizia, con le nuove campagne pubblicitarie, la penetrazione nell’importante mercato del Sud Italia. 1970 - A Pedrignano comincia a produrre quello che ancora oggi è il più grande pastificio al mondo: 1 milione e 250 mila metri quadrati di superficie e 55 mila di strutture coperte. 1971 - La multinazionale americana W.R. Grace acquista la maggioranza del pacchetto azionario dalla famiglia Barilla. 1974 - Viene acquisito il Mulino d’Altamura (Bari), ritenuto il più grande d’Italia.

6 6 STRATEGIE : BARILLA (1975)

7 BISCOTTI SECCHI STAMPATI ( Saiwa) BISCOTTI ALL’UOVO (Pavesi) PASTICCERIA INDUSTRIALE (Lazzaroni) BISCOTTI FROLLINI (???) DIVERSIFICAZIONE : BARILLA (1975)

8

9 Gestione strategica ed operativa Strategia complessiva: scelta della/e aree d’affari Strategia competitiva: come competere in ciascuna delle aree d’affari Strategia funzionale: modalità di attuazione nelle diverse funzioni di gestione operativa

10 Obiettivi e struttura della lezione LE STRATEGIE COMPETITIVE Obiettivo della lezione Analizzare i comportamenti competitivi delle imprese Struttura della lezione - analisi di settore (concorrenza allargata, modello Abell) - catena del valore - leadership di costo - differenziazione - focalizzazione

11 La concorrenza allargata L’attrattività di un settore deve essere valutata analizzando le 5 forze competitive (Porter), ampliando cioè l’analisi della concorrenza anche a quella potenziale.

12 Il modello di Abell Il modello delimita il campo in cui si svolge la competizione sulla base dei 3 elementi principali:

13 Il modello di Abell IMBARCAZIONI DA DIPORTO Scafo in fibra Scafo di legno Praticare vela Pesca Zona 1 Zona 2 Sci d’acqua Funzioni d’uso Clienti Tecnologie

14 Il modello di Abell INTERMEDIAZIONE TURISTICA Telefono Web Face to face Business Leisure Studio Incoming outgoing Funzioni d’uso Clienti Tecnologie

15 Il modello di Abell INTERMEDIAZIONE TURISTICA

16 La catena del valore L’impresa, con la sua attività, crea un valore per il cliente, che è misurato dal prezzo che questi paga o sarebbe disposto a pagare per ottenere il prodotto. Il margine è il valore che residua all’azienda dopo aver coperto i costi associati allo svolgimento di tutte le attività necessarie per progettare, produrre, promuovere e commercializzare il prodotto.

17 17 Obiettivo dell’applicazione aziendale: - Individuazione delle attività primarie e di supporto di una grande struttura alberghiera - Approccio alle problematiche relative alla determinazione ed amministrazione dei prezzi di vendita del servizio alberghiero Scelta del caso aziendale Crowne Plaza: Crowne Plaza: grande impresa alberghiera a “ciclo continuo” rivolta a differenti aree di business: leisure e affari (MICE) La catena del valore di una struttura ricettivo alberghiera e le relative politiche di prezzo Il caso: Crowne Plaza Rome ST. Peter’s 17

18 18 La catena del valore di una struttura ricettivo alberghiera e le relative politiche di prezzo Il caso: Crowne Plaza Rome ST. Peter’s DIMENSIONI UBICAZIONE TIPOLOGIA DI GESTIONE CONTINUITA’ NELL’ANNO GRADING 310 Risorse DUS (Dim. Grande) Albergo a ciclo continuo Roma Via Aurelia Antica Quattro stelle Manageriale

19 19 - La catena proprietaria e la catena brand – “Crowne Plaza - Rome ST. Peter” “Hotel Invest Italiana Group” La catena del valore di una struttura ricettivo alberghiera e le relative politiche di prezzo Il caso: Crowne Plaza Rome ST. Peter’s ( impresa alb. proprietaria multiunit ) ( Franchising) Albergo affiliato al Brand internazionale: “InterContinental Hotels Group”

20 20 La Catena del valore dell’impresa alberghiera “Crowne Plaza” secondo il tradizionale “modello di Porter” La catena del valore di una struttura ricettivo alberghiera e le relative politiche di prezzo Il caso: Crowne Plaza Rome ST. Peter’s Approvvigionamento Information Technology Gestione risorse umane Manutenzione ordinaria e straord. Organiz. Offerta: Leisure Affari Marketing Gestione della clientela Food And Beverage CRM MGT

21 21 La catena del valore di una struttura ricettivo alberghiera e le relative politiche di prezzo Il caso: Crowne Plaza Rome ST. Peter’s Fattori critici nella catena del valore che influenzano le strategie di marketing dell’impresa alb.: Dall’analisi del ciclo di attività dell’imp. alb. emergono alcuni fattori critici che influenzano le strategie di marketing: - prezzo di vendita - l’ICT - qualità del servizio (risorse umane, conoscenze) fonti del vantaggio competitivo per l’impresa

22 22 Crowne Plaza - Rate Platform – La catena del valore di una struttura ricettivo alberghiera e le relative politiche di prezzo Il caso: Crowne Plaza Rome ST. Peter’s Rate Bassa stagione Standard Superior Mezza stagione Standard Superior Alta stagione Standard Superior Rack Rate 300,00€350,00€ 400,00€ 450,00€ Corporate rate 200,00€250,00€300,00€350,00€ 400,00€ Consortia rate BTA 180,00€ 200,00€ 250,00€250,00 Government rate 150,00€ Meeting rate 140,00€ 160,00€160,00180,00 Industry rate 50% OFF rack rate Tariffe leisure GRP - BB 100,00€120,00€ 140,00€ 160,00€ Tariffe leisure FIT - BB 140,00€ 160,00€160,00180,00

23 23 Le politiche di prezzo del servizio alberghiero: Vincolo: Va premesso che … la legge 25 agosto ’91 n. 284 ha liberalizzato i prezzi del servizio alb. (princ. libero mercato) tuttavia, ne impone la comunicazione alle autorità (prezzi minimi e massimi) Successivamente… la “discriminazione dei prezzi” avviene in relazione a: - Stagionalità - Tipo di camere/tipo di trattamento - Target di riferimento - Canale distributivo Inoltre i prezzi possono variare in base ai volumi di acquisto, modalità di pagamento e tempi di prenotazione (advance booking – last minute) La catena del valore di una struttura ricettivo alberghiera e le relative politiche di prezzo Il caso: Crowne Plaza Rome ST. Peter’s

24 24 Valutazioni:  l’impresa trova conveniente determinare per il medesimo servizio una scala di prezzi che contribuisca a rendere l’offerta più elastica alle modalità secondo cui si manifesta la domanda (rigidità dell’offerta - mancanza di scorte / variabilità della domanda) non  - la discriminazione dei prezzi non è tanto fondata su elementi oggettivi e cioè su differenze sostanziali in termini di servizio offerto ma piuttosto si osserva nella “rate platform” una certa elasticità nell’applicazione dei prezzi (pensiamo a target differenti che fruiscono degli stessi servizi a parità di prezzo!) La catena del valore di una struttura ricettivo alberghiera e le relative politiche di prezzo Il caso: Crowne Plaza Rome ST. Peter’s

25 25 Osservazioni conclusive: Nella determinazione del prezzo base (rack rate)… l’area di manovra risulta definita sostanzialmente dal costo del prodotto dall’elasticità della domanda e dalla pressione della concorrenza Mentre … nell’amministrazione dei prezzi di vendita: il prezzo diventa la misura del valore creato per il cliente, valore tanto più grande quanto maggiore è l’efficienza nella prestazione dell’attività (catena del valore di Porter) La catena del valore di una struttura ricettivo alberghiera e le relative politiche di prezzo Il caso: Crowne Plaza Rome ST. Peter’s

26 Leadership di costo strategia competitiva attraverso la quale le imprese tentano di ottenere un Vantaggio Competitivo attraverso la riduzione dei costi rispetto ai concorrenti

27 Differenziazione Si ricerca il vantaggio competitivo incrementand o il valore percepito dei prodotti o dei servizi rispetto a quelli di altre aziende

28 Focalizzazione le imprese si posizionano in nicchie di mercato, meno attrattive per altri concorrenti, in cui riescono ad ottenere vantaggi competitivi

29 La strategia competitiva: il caso Disney Fondata nel 1924, nel 1937 viene prodotto il primo lungometraggio animato Biancaneve e i sette nani 1984 profitti di 242 mln $, 77% da parchi a tema, 1% da incassi cinematografici M. Eisner (da Paramount) diviene Presidente 3 decisioni innovative: 1.Aumento dei prezzi d’ingresso dei parchi a tema (dall’84 al 89 si passa da 186 mln $ a 787 mln $ di profitti ) 2.Sviluppo di nuovi film e programmi televisivi (Re Leone incassa 740 mln $ al botteghino, + 1 Mld $ merchandising + home video) 3.Diversificazione puntando sulle risorse uniche di Disney: a)Canali televisivi (Disney Channel) b)Produzione televisiva c)Nuovi parchi a tema d)Disney Stores e)Turismo: hotel e navi da crociera f)Settore editoriale Nel 84 il valore di mercato della Disney era di 2 mld di $, nel ’94 diviene di 28 mld $ Nel 2008 Disney fattura 68,9 miliardi di dollari

30 La strategia competitiva: il caso Disney

31 Il modello VRIO la forza di un’impresa sarà tanto maggiore quanto più potrà mettere in campo delle “competenze distintive” ossia attributi e condizioni non in possesso di altre imprese concorrenti

32 Obiettivi strategici Gli obiettivi strategici imprenditoriali - SVILUPPO DIMENSIONALE (crescita del volume d’affari); - RIEQUILIBRIO GESTIONALE (risposta alla crisi); - RIDUZIONE DEL RISCHIO (continuità aziendale); - MANTENIMENTO DELLE POSIZIONI (difesa del mercato); - DISINVESTIMENTO PARZIALE (ridimensionamento); - USCITA DAL MERCATO (cessione o liquidazione).

33 Sviluppo dimensionale Le alternative strategiche di sviluppo dimensionale

34 Sviluppo dimensionale Effetti, limiti e cause dello sviluppo dimensionale

35 Integrazione orizzontale Con l’integrazione orizzontale l’impresa punta a conseguire una maggiore forza nel settore in cui opera mediante la crescita della propria capacità produttiva e/o mediante l’acquisizione di imprese concorrenti. Lo scopo è di far crescere la quota di mercato. Il principale vantaggio è di consentire di sfruttare economie di dimensione e di espansione.

36 Integrazione verticale Con le strategie di integrazione verticale l’impresa assume il controllo di uno stadio di produzione o di distribuzione adiacente (a monte o a valle) rispetto al preesistente campo di attività. Mira a far crescere il valore aggiunto.

37 Obiettivi e struttura della lezione Obiettivo della lezione Approfondire l’analisi dell’ambiente competitivo, delle forme prevalenti di mercato e delle relazioni tra impresa e mercati Struttura della lezione - differenziazione dei prodotti e forme prevalenti di mercato - barriere alla concorrenza - mercato del venditore e del compratore - teoria dei costi di transazione - paradigma struttura-condotta-performance - complessità e globalizzazione

38 I rapporti tra l’impresa ed i mercati si sviluppano tramite contratti legati alle transazioni necessarie per acquisire le risorse o cedere i prodotti. Il costo della transazione è uguale non soltanto al prezzo pagato per il suo acquisto, ma anche allo sforzo sostenuto dall’acquirente e dallo stesso venditore per ricercare le informazioni utili a perfezionare la contrattazione ed a gestire e controllare la relazione. La teoria dei costi di transazione Costo di scambio + Costi informativi + Costi di gestione e controllo della relazione -------------------------- = Costo di transazione

39 Internalizzazione Esternalizzazione Teoria dei costi di transazione Costo di transazione > Costo di produzione MAKE Costo di transazione < Costo di produzione BUY Ogni impresa può decidere se internalizzare (”make”) o esternalizzare (“buy”) attività. Secondo questa teoria tale decisione dipende dalla comparazione tra costi di transazione e costi di produzione. Ci sono tuttavia dei limiti all’applicazione di questo modello, che dipendono dal contenuto strategico di tali scelte.

40 Diversificazione produttiva La diversificazione conglomerale si realizza allorché tra attività vecchie e nuove non intercorre nessun collegamento né di tecnologia né di mercato. La diversificazione laterale si traduce nell’espansione verso nuove aree di affari rispetto alle quali sussistono, però, dei collegamenti tecnologici o di marketing. Esempio di diversificazione laterale

41 Espansione internazionale Le alternative di sviluppo internazionale possono essere viste come tappe di un processo sequenziale

42 Crisi e risanamento (cenni) Tipologie di processi di risanamento aziendale

43 Obiettivo dell’applicazione aziendale: Individuazione delle modalità strategiche di espansione internazionale di una impresa alberghiera Scelta del caso aziendale I.H.G.: IHG: Impresa Multinazionale, “Hotel Operator” leader nel settore ricettivo a livello mondiale (approccio qualitativo => caso rappresentativo) Alcuni dati dell’IHG: - 645.000 risorse (rooms) - 4.400 alberghi - presenza in 100 paesi del mond o Il processo di sviluppo dimensionale di una impresa alberghiera angloamericana: Il caso “InterContinental Hotels Group” 43

44 Brand: “InterContinental Hotels Group” Brand Portfolio: - Intercontinental – Crowne Plaza – Holiday Inn – H.Inn Express - Servizi differenziati- LeisureBusiness Segmentazione della clientela per “grading” 44 Il processo di sviluppo dimensionale di una impresa alberghiera angloamericana: Il caso “InterContinental Hotels Group”

45 45 Il processo di sviluppo dimensionale di una impresa alberghiera angloamericana: Il caso “InterContinental Hotels Group” Step significativi nel percorso strategico di sviluppo dell’ IHG 1777 – W.Bass realizza una fabbrica di birra presso Burton upon Trent in UK 1960 - …quasi 200 anni dopo… posizione di leadership della fabbrica in UK 1988 – Primo investimento nel settore del turismo: acquisizione del marchio “Holiday Inn” (strategia di Svil. dim. diver. congl.) 1989 – La fabbrica di birra ed i pub subiscono forti vincoli dalla disciplina legislativa dell’UK. La famiglia Bass orienta massimamente il cashflow nello sviluppo internazionale alb. 1991 – creazione del nuovo marchio: “Holiday Inn Express” 1994 – creazione del marchio:”Crowne Plaza” 1995 – acquisizione della catena di ristoranti “Harvester” (strategia di Svil. dim. diver. lat.)

46 1998 - acquisizione del marchio “Intercontinental Hotel Company” (nato dalla strat. Dim di divers. Lat della Pan American) 2000 – definitiva vendita della fabbrica di birra per 2,3 billion di $ SVILUPPO INTERNAZIONALE DELLA CATENA ALB. Six Continents Hotel InterContinental Hotels Group (Strat. Integr. Vert.) Il processo di sviluppo dimensionale di una impresa alberghiera angloamericana: Il caso “InterContinental Hotels Group” “Re-focusing” dell’impresa nel turismo 46

47 Approfondimento e osservazioni sulla strategia di Internaz. dell’IHG - Gli amministratori della società hanno sempre guardato al futuro dell’azienda: individuando gli “obiettivi di sviluppo” “sviluppo”inteso come “crescita dimensionale” realizzatasi maggiormente con le strategie di internazionalizzazione 47 Il processo di sviluppo dimensionale di una impresa alberghiera angloamericana: Il caso “InterContinental Hotels Group”

48 Premesse che hanno consentito lo sviluppo dimensionale internaz. dell’IHG: - qualità del management - “orientamento strategico di fondo” – visione internazionale - disponibilità di capitali 48 Il processo di sviluppo dimensionale di una impresa alberghiera angloamericana: Il caso “InterContinental Hotels Group”

49 Politiche e modelli di business lungo il processo di espansione internaz. dell’IHG: - IHG ha saputo valorizzare ed esportare in tutto il mondo la propria “identità” ed immagine (internaz. dell’erogazione) al punto da diventare “competitiva” a livello internaz. - crescita organica attraverso i propri marchi e non facendo acquisizioni di altre aziende e relative “quote di mercato” - avviato forme di “cooperazione” internaz. : - Franchising (3700 unità alb.) - Management contract (622) Il processo di sviluppo dimensionale di una impresa alberghiera angloamericana: Il caso “InterContinental Hotels Group” 49

50 - sviluppo esterno (investimenti diretti): owning (17unità alb.) - coordinata politica d’espansione della gestione che ha permesso una gestione integrata delle attività domestiche ed estere e che ha fatto giungere alla espansione multinazionale Organizzazione multinazionale (potere extramercato) Il processo di sviluppo dimensionale di una impresa alberghiera angloamericana: Il caso “InterContinental Hotels Group” 50

51 Vantaggi conseguiti dall’espansione internazionale dell’IHG - Riduzione del rischio di mercato: differenziazione del brand portfolio e del business: Intercontinental – Crowne Plaza – Holiday Inn – Holiday Inn Express - Realizzazione di economie di scala e centralizzazione di alcuni servizi (amministrativi, comm., finanz., tecnici) - Politiche del personale (formazione, econ.di appr.) - Garanzie di standard qualitativi (proporzionali al grading) Il processo di sviluppo dimensionale di una impresa alberghiera angloamericana: Il caso “InterContinental Hotels Group” 51

52 Integrazione orizzontale nel turismo  2000: il gruppo immobiliare fiorentino che fa capo all’imprenditore Riccardo Fusi, rileva l’intero pacchetto azionario di Bonaparte Hotel Group costituito da otto alberghi del segmento 4 stelle business, tutti in Lombardia  2001: comincia il processo di attuazione del piano industriale, a partire nasce così UNA Hotels & Resorts una catena che in pochi anni copre tutte le principali piazze italiane: Bologna, Firenze, Napoli, Catania, Roma, Venezia, oltre a Milano, dove apre anche Malpensa, e un’ulteriore estensione della presenza in Toscana con la linea Resorts nel Mugello e in Versilia  2004: UNA Hotels & Resorts partecipa alla gara per la realizzazione di una linea di hotel lungo la rete di Autostrade per l’Italia  2010: il piano di sviluppo, portato avanti con impegno e coerenza, ha permesso alla catena di arrivare oggi a contare 32 strutture per un totale di 2.972 camere ed una presenza capillare su tutto il territorio nazionale.

53 Integrazione orizzontale nel turismo  Anni ‘70: nasce Frigerio Viaggi, allo scopo di supportare il servizio pullman  Anni '80: nascono i primi “pacchetti viaggio  Anni '90: la prima filiale a Milano  1999: costituito FRIGERIO VIAGGI NETWORK che si occupa dell'apertura di nuove agenzie in franchising che annovera, ad oggi, 40 agenzie affiliate su tutto il territorio nazionale  Dal 2000 ad oggi: sorgono le filiali di Bologna e Roma e di recente l'acquisizione del gruppo Baradello Viaggi e MariaCarla International di Lodi, portano le filiali di proprietà ad 11

54 IMPRESA Fornitura Ristorazione- forniture per la ristorazione (catering) Trasporti Servizi accessori Produzione Gestione Alberghi Ricevimento e portineria (gestione prenotazione, vendita, accoglimento, attribuzione camera, fissazione prezzo, tenuta del conto individuale, operazioni di incasso) Servizio Camere (riordino e pulizia, facchinaggio bagagli, lavanderia e guardaroba, ascensori, cibi e bevande ai piani) Distribuzione Tour Operator Agenzie di viaggio MERCATO Esempio di impresa alberghiera integrata

55 Il Gruppo Boscolo è attivo da oltre vent'anni nel settore del turismo, dove opera come tour operator, gestore di alberghi e fornitore di servizi alberghieri. Integrazione verticale nel turismo

56 Diversificazione nel turismo 1923: nascita Preussag AG, che diventa nell’arco di 60 anni un colosso industriale attivo soprattutto nel settore dell'acciaio, dell'energia, e dei trasporti anni '90: Preussag AG vende gran parte delle sue attività nel settore industriale e acquisisce TUI (Touristik Union International) 2000: acquisito di Thomson Travel Group, il più grande gruppo turistico inglese 2002: l'intesa con Nouvelles Frontières ed il cambio di nome Preussag AG diventa TUI AG

57 Il modello di sviluppo di Accor: integrazione orizzontale Gruppo costituito dalla fusione fra la Jacque Borel International, società operante nella ristorazione e la Novotel, proprietaria di diverse catene alberghiere

58 CrescitaeRedditivitàCrescitaeRedditività INTEGRAZIONE ORIZZONTALE Copertura geografica Copertura geografica Portafoglio alberghiero INTEGRAZIONE ORIZZONTALE Copertura geografica Copertura geografica Portafoglio alberghiero IL MODELLO ACCOR INTEGRAZIONE VERTICALE INTEGRAZIONE VERTICALE A monte e a valle della filiera INTEGRAZIONE VERTICALE INTEGRAZIONE VERTICALE A monte e a valle della filiera

59 Gli investimenti a monte Ristorazione, Trasporto Integrazione verticale ascendente

60 Gli investimenti a valle Agenzie di viaggio, Tour Operator Integrazione verticale discendente TO che offre le destinazioni in cui è presente ACCOR

61 DIVERSIFICAZIONEDIVERSIFICAZIONE CrescitaeRedditivitàCrescitaeRedditività INTEGRAZIONE ORIZZONTALE Copertura geografica Copertura geografica Portafoglio alberghiero INTEGRAZIONE ORIZZONTALE Copertura geografica Copertura geografica Portafoglio alberghiero INTEGRAZIONE VERTICALE INTEGRAZIONE VERTICALE A monte e a valle della filiera INTEGRAZIONE VERTICALE INTEGRAZIONE VERTICALE A monte e a valle della filiera IL MODELLO ACCOR

62 DISCRIMINANTE Quali attività non devono essere considerate parti del prodotto composito alberghiero? Gli investimenti in altri settori Settori i cui prodotti hanno destinatari diversi dai clienti delle strutture alberghiere

63 Gli investimenti in altri settori

64 Modalità di attuazione delle strategie di sviluppo

65 Gli accordi e le alleanze strategiche di ACCOR TRASPORTI TELEFONIA E INTERNET FINANZA INDUSTRIA ALIMENTARE