Capitolo 6 IL PROCESSO DI DIREZIONE AZIENDALE E LA FUNZIONE ORGANIZZATIVA Università di Napoli, Federico II Prof. Sergio Sciarelli.

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1 Capitolo 6 IL PROCESSO DI DIREZIONE AZIENDALE E LA FUNZIONE ORGANIZZATIVA Università di Napoli, Federico II Prof. Sergio Sciarelli

2 IL SISTEMA INFORMATIVO NELL’ORGANIZZAZIONE AZIENDALE 6.1 IL CICLO DI DIREZIONE AZIENDALE PROGRAMMAZIONE (atti di decisione) ORGANIZZAZIONE (atti di disposizione) CONDUZIONE (atti di guida) CONTROLLO (atti di valutazione) Ogni attività va programmata, stabilendo in anticipo gli obiettivi da raggiungere, le decisioni e le modalità di svolgimento da rispettare nonché le risorse da impiegare; organizzata, individuando chi e con quali responsabilità dovrà curarne la realizzazione; guidata, fornendo le direttive e motivando gli organi operativi; ed, infine, controllata, valutando i risultati raggiunti rispetto a quelli programmati.

3 Prof. Sergio Sciarelli IL SISTEMA INFORMATIVO NELL’ORGANIZZAZIONE AZIENDALE 6.2 CICLO INFORMATIVO PER LA DIREZIONE Informazioni sull’ambiente Dati interni di controllo Direttive per l’esecuzione Risultati dell’esecuzione In realtà, dietro il ciclo di direzione c’è un ciclo informativo: anche la conduzione comporta il trasferimento di informazioni da chi dirige a chi esegue e chi esegue, a sua volta, deve trasmettere i risultati della propria attività agli organi di controllo Il controllo conclude il processo e avvia un nuovo ciclo di direzione, poiché i dati con esso rilevati, integrati con quelli provenienti dall’ambiente esterno, concorrono a produrre informazioni necessarie per alimentare la programmazione

4 Prof. Sergio Sciarelli IL SISTEMA INFORMATIVO NELL’ORGANIZZAZIONE AZIENDALE 6.3 LA FUNZIONE ORGANIZZATIVA Organizzare significa ordinare un sistema di parti interdipendenti e correlate, ciascuna avente una specifica funzione rispetto al complesso Centri decisionali, di controllo ed esecutivi da istituire nell’impresa Autorità e responsabilità da attribuire a ciascuno di essi Relazioni formali da attivare fra i vari centri Procedure di decisione, di informazione e di esecuzione, necessarie per l’ordinata attuazione della gestione La funzione organizzativa si pone lo scopo di definire:

5 Prof. Sergio Sciarelli IL SISTEMA INFORMATIVO NELL’ORGANIZZAZIONE AZIENDALE 6.4 LE FINALITA’ DELLA FUNZIONE ORGANIZZATIVA Ordinamento di compiti e responsabilità Rapporti interpersonali di collaborazione e di conflitto ASPETTO STRUTTURALE (Statico) ASPETTO COMPORTAMENTALE (Dinamico) - Ottenere condizioni di massima efficienza operativa mediante la suddivisione e la specializzazione delle attività e l’opportuna loro coordinazione in un sistema integrato di obiettivi, poteri e responsabilità. - Soddisfare le attese di coloro che lavorano nell’impresa, consentendo di accrescere la motivazione e migliorare il rendimento globale dell’organizzazione.

6 Prof. Sergio Sciarelli IL SISTEMA INFORMATIVO NELL’ORGANIZZAZIONE AZIENDALE 6.5 LE SCELTE ORGANIZZATIVE Per organizzare una nuova impresa, gli elementi fondamentali di riferimento sono: 1.L a natura e le modalità di realizzazione dell’attività aziendale; 2.l ’investimento organizzativo; 3.L e risorse umane disponibili nel mercato e acquisibili in base all’investimento programmato Capacità professionali disponibili Investimento da sostenere Grado di rigidità della struttura Vincoli Obiettivo Trovare il giusto bilanciamento tra Potenzialità del servizio, Elasticità di prestazione ed Economicità di funzionamento

7 Prof. Sergio Sciarelli IL SISTEMA INFORMATIVO NELL’ORGANIZZAZIONE AZIENDALE 6.6 I MODELLI DI STRUTTURA ORGANIZZATIVA Struttura SEMPLICE Struttura Funzionale Struttura Divisionale Accentramento del governo. Accentramento del governo. Divisione responsabilità operative per aree funzionali. Divisione responsabilità operative per aree funzionali. Ridotta formalizzazione. Ridotta formalizzazione. Prevedono la suddivisione dei compiti al di sotto della Direzione Generale, che sono attribuiti ad un solo responsabile. Prevedono la suddivisione dei compiti al di sotto della Direzione Generale, che sono attribuiti ad un solo responsabile. Suddivisione per funzioni, ossia gruppi di compiti o mansioni complementari e interdipendenti rispetto a un fine Strutture FORMALI Suddivisione per segmenti di gestione (famiglie di prodotti, aree geografiche, ecc) meritevoli di una cura distinta

8 Prof. Sergio Sciarelli IL SISTEMA INFORMATIVO NELL’ORGANIZZAZIONE AZIENDALE 6.7 STRUTTURA FUNZIONALE CONSIGLIO DI AMMINISTRAZIONE AMMINISTRATORE DELEGATO DIREZIONE GENERALE DIREZIONE MARKETING DIREZIONE PRODUZIONE DIREZIONE DEL PERSONALE DIREZIONE CONTABILITA’ E BUDGET Il modello funzionale si articola in un insieme di compiti o mansioni complementari e interdipendenti rispetto ad un fine (funzioni). Le funzioni organiche che assicurano l’operatività del sistema si caratterizzano in base a quattro criteri:  universalità, cioè presenza in tutti i sistemi dello stesso tipo;  essenzialità rispetto al conseguimento delle finalità primarie del sistema;  impossibilità di aggregazione con altre funzioni.  possibilità di suddivisione o articolazione in linee gerarchiche; Direzione contabilità Direzione finanziaria Ufficio fiscale e legale Centro elaborazio -ne dati Direzione approvvigiona- mento Direzione progettazione Direzione stabilimento Ufficio acquisti Ufficio sistemi e metodi Ufficio controllo produzion e Ufficio gestione della produzion e Ufficio impianti Ufficio controllo qualità Direzione programmazio- ne vendite Direzione vendite Ufficio assistenza Ufficio pubblicità

9 Prof. Sergio Sciarelli IL SISTEMA INFORMATIVO NELL’ORGANIZZAZIONE AZIENDALE 6.8 STRUTTURA DIVISIONALE (per prodotti) Direzione produzione Direzione impianti Direzione marketing Direzione produzione Direzione ricerca e sviluppo Direzione produzione e impianti Direzione progettazione nuovi prodotti Direzione marketing CONSIGLIO DI AMMINISTRAZIONE AMMINISTRATORE DELEGATO DIREZIONE GENERALE DIVISIONE PRODOTTI ALFA DIVIDIONE PRODOTTI BETA DIVISIONE PRODOTTI GAMMA Comitato per il PERSONALE Comitato per la FINANZA Il modello divisionale comporta il frazionamento dell’azienda in più parti ciascuna delle quali potrebbe rappresentare un’impresa a se stante e costituire un centro di profitto.  Consente precise valutazioni di rendimento.  Si concentra maggiormente sui risultati anziché sui compiti. Il modello divisionale può prevedere la centralizzazione di alcune funzioni. Il criterio generale è quello di decentrare le funzioni che possono ritrarre i maggiori benefìci dalla specializzazione e di accentrare quelle che richiedono un più elevato coordinamento sul piano aziendale (come la finanza) o che consentono maggiori economie di scala o d’interrelazione (come gli approvvigionamenti e la ricerca e sviluppo).

10 Prof. Sergio Sciarelli IL SISTEMA INFORMATIVO NELL’ORGANIZZAZIONE AZIENDALE 6.9 MODELLI FUNZIONALI E DIVISIONALI: VANTAGGI E SVANTAGGI VANTAGGI E SVANTAGGI VANTAGGI ModelloFunzionale ModelloDivisionale SVANTAGGI  esalta la specializzazione delle singole aree operative;  suddivide il processo gestionale in rapporto alla diversa natura dei problemi da amministrare;  consente di avvicinare le competenze dei responsabili al tipo di compiti da svolgere;  adatto in situazioni di gestione abbastanza stabili in termini strategici ed operativi. o minore coordinamento tra le diverse aree di responsabilità; o minore spinta all’innovazione; o poco adatto per aziende più dinamiche.  attenzione ai risultati;  stimola il “senso imprenditorale” dell’alta dirigenza;  richiede la presenza di quadri direttivi di elevato livello professionale;  adatto ad aziende diversificate ed in situazioni di gestione dinamiche in senso strategico ed operativo. o genera situazioni di conflitto e competizione tra le risorse; o genera più elevati costi direzionali; o impone maggiore attenzione al rapporto autonomia/coordinamento tra la direzione generale e le divisioni.

11 Prof. Sergio Sciarelli IL SISTEMA INFORMATIVO NELL’ORGANIZZAZIONE AZIENDALE 6.10 STRUTTURE INNOVATIVE: PER PROCESSI E A RETE Ricerca & Sviluppo Produzione / Acquisti Marketing SVILUPPO PRODOTTO FUNZIONI PROCESSO Analisi dei bisogni Ricerche Progettazione preliminare Ingegnerizza- zione processo Produzione pilota Ingegnerizza- zione prodotto Organizzare per processi significa adottare strutture molto più elastiche finalizzate a operare su obiettivi globali. L’obiettivo è ottimizzare la gestione di compiti interrelati, superando le barriere funzionali, così da velocizzare i comportamenti gestionali in un ambiente in rapido mutamento. Esempio: processo di sviluppo di un nuovo prodotto

12 Prof. Sergio Sciarelli IL SISTEMA INFORMATIVO NELL’ORGANIZZAZIONE AZIENDALE 6.11 STRUTTURE INNOVATIVE: PER PROCESSI E A RETE L’ organizzazione a rete si basa sull’instaurazione di relazioni molto strette tra più parti dell’impresa e tra quest’ultima, i fornitori e i clienti, al fine di conferire velocità, flessibilità ed efficienza all’operatività aziendale. Direzione Generale Unità divisionali o funzionali Impresa collegata in rete Impresa collegata in rete Impresa collegata in rete Impresa collegata in rete Impresa collegata in rete Impresa collegata in rete Impresa collegata in rete Impresa collegata in rete Impresa collegata in rete

13 Prof. Sergio Sciarelli IL SISTEMA INFORMATIVO NELL’ORGANIZZAZIONE AZIENDALE 6.12 STRUTTURE INNOVATIVE: PER PROGETTO E PER MATRICE L’organizzazione per progetto rappresenta un’ulteriore articolazione della struttura funzionale, in quanto è all’interno di questa che vengono costituiti dei gruppi di lavoro incaricati di elaborare e porre in attuazione determinati progetti L’organizzazione per progetto rappresenta un’ulteriore articolazione della struttura funzionale, in quanto è all’interno di questa che vengono costituiti dei gruppi di lavoro incaricati di elaborare e porre in attuazione determinati progetti. L’organizzazione per matrice rappresenta l’istituzionalizzazione di quella per progetto, in quanto la struttura aziendale assume un carattere reticolare con un intreccio di competenze funzionali e per progetto.

14 Prof. Sergio Sciarelli IL SISTEMA INFORMATIVO NELL’ORGANIZZAZIONE AZIENDALE 6.12bis STRUTTURE INNOVATIVE: PER PROGETTO E PER MATRICE DIREZIONE GENERALE Direttore produzione Direttore commerciale Direttore amministrativa Direttore risorse umane Direzione Prodotti Alfa Direzione Prodotti Beta Direzione Prodotti Gamma Direttore Tecnico Prodotti Alfa Direttore Vendite Prodotti Alfa Direttore Contabilità Prodotti Alfa Responsabile Risorse Umane Prodotti Alfa Direttore Tecnico Prodotti Beta Direttore Vendite Prodotti Beta Direttore Contabilità Prodotti Beta Responsabile Risorse Umane Prodotti Beta Direttore Tecnico Prod. Gamma Direttore Vendite Prod. Gamma Direttore Contabilità Prod. Gamma Responsabile Risorse Umane Prod. Gamma Interconnessione tra campi di responsabilità orizzontali e campi di specializzazione verticali. Ogni responsabile si troverà alle del direttore e del direttore Ogni responsabile si troverà alle dipendenze del direttore di linea e del direttore di prodotto.

15 Prof. Sergio Sciarelli IL SISTEMA INFORMATIVO NELL’ORGANIZZAZIONE AZIENDALE 6.13 L’AMPIEZZA DEL CONTROLLO DIRETTIVO Condizioni che limitano l’ampiezza del controllo direttivo Condizioni che estendono l’ampiezza del controllo direttivo Poca o nessuna formazione del personaleFormazione completa dei subordinati Delega di autorità inadeguata o non chiaraDelega chiara per lo svolgimento di compiti ben definiti Utilizzo di tecniche di comunicazione poco efficaci e con istruzioni vaghe Utilizzo di tecniche appropriate di comunicazione Obiettivi e standard non controllabiliObiettivi verificabili utilizzati come standard Cambiamenti repentini nelle condizioni di contesto interno ed esterno Lenti cambiamenti nelle condizioni di contesto interno ed esterno Interazione carente tra superiore e subordinatiInterazione efficace tra superiori e subordinati Riunioni di lavoro non produttiveRiunioni di lavoro produttive Elevato numero di responsabilità speciali ai livelli bassi e medi dell’organizzazione Elevato numero di responsabilità speciali ai livelli alti dell’organizzazione Procedure poco chiare relative ad attività non ripetitive Procedure ben definite relative ad attività ripetitive Riluttanza dei subordinati ad assumersi responsabilità e rischi insiti nel ruolo rivestito Propensione dei subordinati ad assumersi responsabilità e rischi conformi al ruolo rivestito Dirigenti poco competenti e mal addestratiDirigenti competenti e ben addestrati Compiti complessi da eseguireCompiti semplici da eseguire Subordinati non ancora formatiSubordinati maturi

16 Prof. Sergio Sciarelli IL SISTEMA INFORMATIVO NELL’ORGANIZZAZIONE AZIENDALE 6.14 DEFINIZIONE DELLE PROCEDURE DECISIONALI ED OPERATIVE La programmazione della struttura non esaurisce i compiti attribuiti alla funzione organizzativa, in quanto il funzionamento del sistema impresa richiede la definizione di procedure o routine organizzative. ProcedureOperative Procedure di Controllo Informazione ProcedureDecisionali Disciplinano lo svolgimento di attività ripetitive ai livelli operativi. Dirette a seguire gli andamenti di gestione. Alimentano i flussi di conoscenza ricorrenti all’interno dell’organizzazione. Definiscono gli interventi e i ruoli rivestiti nell’assunzione delle decisioni.

17 Prof. Sergio Sciarelli IL SISTEMA INFORMATIVO NELL’ORGANIZZAZIONE AZIENDALE 6.15 EFFICIENZA ORGANIZZATIVA COMPONENTE ORGANIZZATIVA SpecializzazioneCoordinamento Efficienza Interna & Efficacia Competitiva Produttività del lavoro Migliore impiego risorse