Management e Certificazione della Qualità Prof. Alessandro Ruggieri.

Presentazione sul tema: "Management e Certificazione della Qualità Prof. Alessandro Ruggieri."— Transcript della presentazione:

1 Management e Certificazione della Qualità Prof. Alessandro Ruggieri

2 Oggetto della lezione Leadership  Teorie e modelli Risorse umane  La gestione delle RU basata sul TQM  Il coinvolgimento e la motivazione  La motivazione legata alla performance lavorativa  Teorie motivazionali fondate sui bisogni Prof. Alessandro Ruggieri – Management & Certificazione della Qualità 2

3 3 I PRINCIPI DI GESTIONE DELLA QUALITÀ PRINCIPI DI GESTIONE PER LA QUALITÀ Org. orientata al cliente Leadership Coinvolgimento persone Approccio basato sui processi Approccio sistemico alla gestione Rapporti di integrazione con i fornitori Miglioramento continuo Decisioni basate su dati oggettivi REQUISITI per i Sistemi di Gestione per la Qualità/ Prodotti

4 Prof. Alessandro Ruggieri – Management & Certificazione della Qualità 4 1.Organizzazione orientata al cliente 1.Organizzazione orientata al cliente, il contatto con il cliente avviene in diverse fasi, dalla rilevazione dei bisogni alla comunicazione esterna fino alla misurazione della sua soddisfazione; 2.Leadership 2.Leadership, con un impegno ed un coinvolgimento più forte della direzione; 3.Coinvolgimento delle persone 3.Coinvolgimento delle persone, con una valorizzazione delle risorse umane; 4.Approccio basato sui processi 4.Approccio basato sui processi, con la definizione di misure di efficacia del sistema; 5.Approccio sistemico alla gestione 5.Approccio sistemico alla gestione; 6.Miglioramento continuo 6.Miglioramento continuo; 7.Decisioni basate su dati oggettivi 7.Decisioni basate su dati oggettivi, attraverso l’uso di misurazioni che valutino l’efficacia del sistema qualità e il miglioramento continuo; 8.Rapporti di integrazione con i fornitori 8.Rapporti di integrazione con i fornitori. I PRINCIPI DI GESTIONE DELLA QUALITÀ

5 Il top management deve rappresentare il motore dell’intero sistema qualità Il top management deve comunicare il proprio impegno per la qualità all’intera organizzazione LeadershipLeadership Una forte leadership è assolutamente necessaria per sviluppare e sostenere una cultura della qualità e dell’eccellenza. Il ruolo del Top Management Nonostante gli innumerevoli articoli e libri sull’argomento, la leadership rimane tuttora uno dei concetti meno chiari in un’impresa. Per tale motivo la definizione di leadership può prestarsi a diverse interpretazioni. La leadership è un processo di influenza sociale nel quale il leader cerca la partecipazione volontaria dei collaboratori nello sforzo per il raggiungimento degli obiettivi La leadership è qualcosa in più rispetto a potere e autorità I leader creano coesione e cultura e generano cambiamenti organizzativi 5 Prof. Alessandro Ruggieri – Management & Certificazione della Qualità

6 6 FATTORI DI SUCCESSO per creare valore a raggiungere risultati significativi nel miglioramento della qualità Prof. Alessandro Ruggieri – Management & Certificazione della Qualità LEADERSHIP COINVOLGIMENTO E MOTIVAZIONE PER LA SODDISFAZIONE SUL LAVORO ORGANIZZAZIONE APERTA EMPOWERMENT FORMAZIONE

7 LeadershipLeadership La letteratura sulla leadership è ampia e non c’è consenso sulle caratteristiche che distinguono i leader eccellenti. Comunque vi è condivisione su 5 importanti caratteristiche per la leadership strategica nelle organizzazioni di successo: 1. Creare una vision aziendale 2. Stabilire i valori dell’azienda 3. Sviluppare le strategie aziendali e la struttura di gestione 4. Favorire un ambiente che conduce all’apprendimento e alla crescita 5. Prendersi cura dell’azienda 7 Prof. Alessandro Ruggieri – Management & Certificazione della Qualità

8 LeadershipLeadership Le diverse teorie sulla leadership hanno lo scopo di spiegare le differenze tra stili di leadership e contesti.  Approccio basato sullo studio dei metodi e delle caratteristiche dei leader vincenti (TEORIE DEI TRATTI)  Approccio “comportamentale” basato sulla determinazione dei tipi di comportamento che guidano al successo (TEORIE DEGLI STILI COMPORTAMENTALI)  Approccio della “contingenza” o situazionale basato sulla convinzione della mancanza di un approccio universalmente valido (TEORIE RELATIVISTE)  Approccio basato sullo studio dei metodi e delle caratteristiche dei leader vincenti (TEORIE DEI TRATTI)  Approccio “comportamentale” basato sulla determinazione dei tipi di comportamento che guidano al successo (TEORIE DEGLI STILI COMPORTAMENTALI)  Approccio della “contingenza” o situazionale basato sulla convinzione della mancanza di un approccio universalmente valido (TEORIE RELATIVISTE) Ognuno dei tre approcci può insegnare ai manager, presenti e futuri, validi insegnamenti sulla leadership. 8 Prof. Alessandro Ruggieri – Management & Certificazione della Qualità

9 Leadership TEORIA DEI TRATTI Leadership All’inizio del 20° secolo l’opinione prevalente era che leader si nasce e non si diventa. Caratteristica fisica o della personalità che può essere utilizzata per differenziare il leader dal follower. TRATTO DA LEADER I TRATTI DI STODGILL Intelligenza Predominio Fiducia in se stessi Livello di energia e attività Conoscenza delle attività I TRATTI DI KOUZES E POSNER Onestà Lungimiranza Ispirazione Competenza 9 Prof. Alessandro Ruggieri – Management & Certificazione della Qualità

10 Leadership TEORIA DEGLI STILI COMPORTAMENTALI Leadership Questa fase di ricerca della leadership inizio durante la Seconda Guerra Mondiale come parte di uno sforzo per sviluppare migliori leader militari. I ricercatori identificarono modelli di comportamento (chiamati stili di leadership) che mettessero in grado i leader di influenzare in modo efficace gli altri. È il modo attraverso il quale si regolano i rapporti di guida e di coordinamento tra la struttura di vertice e gli organi sottostanti STILE DI LEADERSHIP Il modello si stile comportamentale più noto è il Managerial Grid sviluppato e brevettato da Blake e Mouton. Si tratta di una matrice formata dall’intersezione di due dimensioni di comportamento del leader. Sull’asse orizzontale c’è l’interesse per la produzione, sull’asse verticale c’è l’interesse per le persone. Creando una scala da 1 a 9, Blake e Mouton tracciarono 5 stili di leadership. Lo stile 9,9 è considerato eccellente in qualunque situazione, poiché evidenzia il lavoro di quadra e l’interdipendenza. Secondo questa teoria leader si diventa, non si nasce! 10 Prof. Alessandro Ruggieri – Management & Certificazione della Qualità

11 11 Fonte: R.Kreitner, A.Kinicki – tratto da R.Blake e A.Adams McCanse Prof. Alessandro Ruggieri – Management & Certificazione della Qualità

12 Leadership TEORIE CONTINGENTI Leadership Le teorie contingenti suggeriscono che l’efficacia di un particolare stile comportamentale del leader dipende dalla situazione. Poiché le circostanze cambiano, stili diversi possono essere appropriati. La prestazione di un leader dipende da due fattori interrelati: 1.il grado di influenza e controllo che la situazione dà al leader; 2.l’orientamento del leader. Le teorie contingenti suggeriscono che l’efficacia di un particolare stile comportamentale del leader dipende dalla situazione. Poiché le circostanze cambiano, stili diversi possono essere appropriati. La prestazione di un leader dipende da due fattori interrelati: 1.il grado di influenza e controllo che la situazione dà al leader; 2.l’orientamento del leader. 12 Prof. Alessandro Ruggieri – Management & Certificazione della Qualità

13 13 Fonte: R.Kreitner, A.Kinicki TEORIE CONTINGENTI Modello di House TEORIE CONTINGENTI Modello di House Prof. Alessandro Ruggieri – Management & Certificazione della Qualità

14 14 TEORIE CONTINGENTI Modello di Hersey e Blanchard TEORIE CONTINGENTI Modello di Hersey e Blanchard Fonte: R.Kreitner, A.Kinicki – the management of Organizational Behaviour: Utilizing Human Resource, The center for Leadership Studies, Escondido, C.A.

15 15 Si basa sullo sviluppo dei rapporti tra manager e loro subordinati e presuppone che il comportamento del leader sia diverso nei confronti di ciascun soggetto. Da ciò derivano due tipi di rapporto: Scambio all’interno del gruppo: partnership caratterizzata da influenza e fiducia reciproche, rispetto e stima. Scambio all’esterno del gruppo: partnership caratterizzata da mancanza di fiducia reciproca, rispetto e stima. Uno scambio positivo tra leader e collaboratore è associato positivamente alla soddisfazione professionale e alla soddisfazione nei confronti della leadership. Si basa sullo sviluppo dei rapporti tra manager e loro subordinati e presuppone che il comportamento del leader sia diverso nei confronti di ciascun soggetto. Da ciò derivano due tipi di rapporto: Scambio all’interno del gruppo: partnership caratterizzata da influenza e fiducia reciproche, rispetto e stima. Scambio all’esterno del gruppo: partnership caratterizzata da mancanza di fiducia reciproca, rispetto e stima. Uno scambio positivo tra leader e collaboratore è associato positivamente alla soddisfazione professionale e alla soddisfazione nei confronti della leadership. IL MODELLO DI LEADERSHIP DELLO SCAMBIO TRA LEADER E COLLABORATORE Prof. Alessandro Ruggieri – Management & Certificazione della Qualità

16 16 Le teorie e i modelli presentati sinora sono esempi di leadership transazionale poiché si concentrano sulle transazioni interpersonali tra manager e collaboratori. Più o meno tutte si basano sul principio della ricompensa per i collaboratori e svolgono un’azione correttiva solo nel caso in cui i collaboratori falliscono gli obiettivi di performance Le teorie e i modelli presentati sinora sono esempi di leadership transazionale poiché si concentrano sulle transazioni interpersonali tra manager e collaboratori. Più o meno tutte si basano sul principio della ricompensa per i collaboratori e svolgono un’azione correttiva solo nel caso in cui i collaboratori falliscono gli obiettivi di performance CRITICHE ALLA LEADERSHIP TRANSAZIONALE DALLA LEADERSHIP TRANSAZIONALE ALLA LEADERSHIP CARISMATICA La leadership carismatica da maggiore importanza al comportamento simbolico del leader, ai messaggi di visione e d’ispirazione, alla comunicazione non verbale, fa appello ai valori ideologici, alla stimolazione intellettuale dei follower da parte dei leader, all’esibizione di fiducia in se stessi, e alle aspettative, da parte dei leader, in merito allo spirito di sacrificio dei followers e alla performance che va oltre quanto loro richiesto. Prof. Alessandro Ruggieri – Management & Certificazione della Qualità

17 17 LEADERSHIP E TQM Le tradizionali visioni della leadership si focalizzano sull’organizzazione interna, mentre il TQM include gli stakeholders esterni, quali clienti e fornitori. La leadership va integrata in questo contesto più ampio per facilitare iniziative nel campo del TQM. La categoria n.1 del Malcolm Baldrige National Quality Award è la leadership. La leadership attraversa i requisiti della ISO 9001:2000. Il requisito 5 è connesso al ruolo della leadership. Le tradizionali visioni della leadership si focalizzano sull’organizzazione interna, mentre il TQM include gli stakeholders esterni, quali clienti e fornitori. La leadership va integrata in questo contesto più ampio per facilitare iniziative nel campo del TQM. La categoria n.1 del Malcolm Baldrige National Quality Award è la leadership. La leadership attraversa i requisiti della ISO 9001:2000. Il requisito 5 è connesso al ruolo della leadership. Prof. Alessandro Ruggieri – Management & Certificazione della Qualità

18 Oggetto della lezione Leadership  Teorie e modelli Risorse umane  La gestione delle RU basata sul TQM  Il coinvolgimento e la motivazione  La motivazione legata alla performance lavorativa  Teorie motivazionali fondate sui bisogni Prof. Alessandro Ruggieri – Management & Certificazione della Qualità 18

19 Prof. Alessandro Ruggieri – Management & Certificazione della Qualità 19 1.Organizzazione orientata al cliente 1.Organizzazione orientata al cliente, il contatto con il cliente avviene in diverse fasi, dalla rilevazione dei bisogni alla comunicazione esterna fino alla misurazione della sua soddisfazione; 2.Leadership 2.Leadership, con un impegno ed un coinvolgimento più forte della direzione; 3.Coinvolgimento delle persone 3.Coinvolgimento delle persone, con una valorizzazione delle risorse umane; 4.Approccio basato sui processi 4.Approccio basato sui processi, con la definizione di misure di efficacia del sistema; 5.Approccio sistemico alla gestione 5.Approccio sistemico alla gestione; 6.Miglioramento continuo 6.Miglioramento continuo; 7.Decisioni basate su dati oggettivi 7.Decisioni basate su dati oggettivi, attraverso l’uso di misurazioni che valutino l’efficacia del sistema qualità e il miglioramento continuo; 8.Rapporti di integrazione con i fornitori 8.Rapporti di integrazione con i fornitori. I PRINCIPI DI GESTIONE DELLA QUALITÀ

20 20 GESTIONE DELLE RISORSE UMANE E TQM Il TQM ha cambiato il ruolo della gestione delle risorse umane con il passaggio da rapporti orientati al controllo ad una cooperazione positiva basata sul raggiungimento di obiettivi individuali e di gruppo, fiducia e rispetto. Prof. Alessandro Ruggieri – Management & Certificazione della Qualità PARADIGMA TRADIZIONALE INDIVIDUALISMO DIFFERENZIAZIONE LEADERSHIP AUTOCRATICA PROFITTI PRODUTTIVITÀ TQM SFORZI COLLETTIVI LAVORO INTER-FUNZIONALE ADDESTRAMENTO/ PARTECIPAZIONE CUSTOMER SATISFACTION QUALITA’ CULTURA AZIENDALE

21 21 GESTIONE DELLE RISORSE UMANE E TQM Prof. Alessandro Ruggieri – Management & Certificazione della Qualità PARADIGMA TRADIZIONALE TOP-DOWNSISTEMI DI SUGGERIMENTI TQM TOP-DOWN ORIZZONTALE, LATERALE E MULTIDIREZIONALE CIRCOLI DI QUALITA’ E QUESTIONARI ATTITUDINALI COMUNICAZIONE E COINVOLGIMENTO PARADIGMA TRADIZIONALE EFFICIENZA PRODUTTIVITA’ PROCEDURE STANDARD RISTRETTO CAMPO DI CONTROLLO DETTAGLIATE DESCRIZIONI DI LAVORO TQM QUALITA’ ORIENTAMENTO AL CLIENTE INNOVAZIONE AMPIO CAMPO DI CONTROLLO AUTONOMIA DEI GRUPPI DI LAVORO CARATTERISTICHE DEL LAVORO

22 22 GESTIONE DELLE RISORSE UMANE E TQM Prof. Alessandro Ruggieri – Management & Certificazione della Qualità PARADIGMA TRADIZIONALE FORMAZIONE TECNICA, FUNZIONALE, ORIENTATA AD OTTENERE LA MAX PRODUTTIVITA’ TQM FORMAZIONE INTER-FUNZIONALE, BASATA SULL’ANALISI E SUL “PROBLEM SOLVING” E ORIENTATA A PRODUTTIVITA’ E QUALITA’ FORMAZIONE PARADIGMA TRADIZIONALE OBIETTIVI INDIVIDUALI ATTENZIONE SU PERFORMANCE FINANZIARIA RICONOSCIMENTI INDIVIDUALI PROMOZIONI BASATE SU VALUTAZIONI DELL’INDIVIDUO TQM OBIETTIVI DI TEAM ATTENZIONE SULLA QUALITA’ E SUL SERVIZIO RICONOSCIMENTI BASATI SUL LAVORO DI GRUPPO PROMOZIONI BASATE SU VALUTAZIONI DI GRUPPO VALUTAZIONE, RICONOSCIMENTI E SVILUPPO DELLA CARRIERA

23 23 OBIETTIVI DI UNA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE BASATA SUL TQM Prof. Alessandro Ruggieri – Management & Certificazione della Qualità Comunicare l’importanza del contributo di ciascuna persona al raggiungimento della qualità totale Sviluppare attraverso l’uso di teamwork le sinergie correlate alla qualità Responsabilizzare i dipendenti sulla loro capacità di “fare la differenza” Rinforzare l’impegno individuale e di gruppo alla qualità con una vasta scala di riconoscimenti Comunicare l’importanza del contributo di ciascuna persona al raggiungimento della qualità totale Sviluppare attraverso l’uso di teamwork le sinergie correlate alla qualità Responsabilizzare i dipendenti sulla loro capacità di “fare la differenza” Rinforzare l’impegno individuale e di gruppo alla qualità con una vasta scala di riconoscimenti COME realizzare gli obiettivi Integrare la pianificazione delle risorse umane con quella totale della qualità Spingere persone e team a prendere decisioni che riguardino qualità e customer satisfaction Migliorare continuamente reclutamento, formazione, valutazione delle performance e riconoscimenti Favorire la crescita di tutti i dipendenti e misurare la loro soddisfazione Promuovere il coinvolgimento dei dipendenti attraverso la partecipazione individuale e di gruppo Integrare la pianificazione delle risorse umane con quella totale della qualità Spingere persone e team a prendere decisioni che riguardino qualità e customer satisfaction Migliorare continuamente reclutamento, formazione, valutazione delle performance e riconoscimenti Favorire la crescita di tutti i dipendenti e misurare la loro soddisfazione Promuovere il coinvolgimento dei dipendenti attraverso la partecipazione individuale e di gruppo

24 24 PIANIFICAZIONE STRATEGICA PER LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE Prof. Alessandro Ruggieri – Management & Certificazione della Qualità Meccanismi per promuovere la cooperazione Iniziative per promuovere una cooperazione lavoro-management, come forme di partnership con i sindacati Creazione o modificazione di sistemi di riconoscimento Creazione di opportunità per imparare e accrescere le proprie capacità Iniziative di formazione e apprendimento Partnership con enti e istituzioni specializzate nella formazione Meccanismi per promuovere la cooperazione Iniziative per promuovere una cooperazione lavoro-management, come forme di partnership con i sindacati Creazione o modificazione di sistemi di riconoscimento Creazione di opportunità per imparare e accrescere le proprie capacità Iniziative di formazione e apprendimento Partnership con enti e istituzioni specializzate nella formazione Rapporto Qualità – Comportamento Organizzativo Il coinvolgimento del personale e le pratiche organizzative in grado di generarlo sono quindi la condizione necessaria per il successo di un approccio gestionale orientato alla qualità.

25 25 FATTORI DI SUCCESSO per creare valore a raggiungere risultati significativi nel miglioramento della qualità Prof. Alessandro Ruggieri – Management & Certificazione della Qualità LEADERSHIP COINVOLGIMENTO E MOTIVAZIONE PER LA SODDISFAZIONE SUL LAVORO ORGANIZZAZIONE APERTA EMPOWERMENT FORMAZIONE

26 26 COINVOLGIMENTO E MOTIVAZIONE PER LA SODDISFAZIONE SUL LAVORO Prof. Alessandro Ruggieri – Management & Certificazione della Qualità Il COMMITMENT organizzativo può essere definito come uno “stato di attaccamento di un individuo verso un’organizzazione che include un senso di coinvolgimento, la fedeltà e l’interiorizzazione dei valori aziendali” Commitment continuativo Commitment affettivo Credenza ed accettazione degli obiettivi aziendali e dei suoi valori Commitment continuativo Commitment affettivo Credenza ed accettazione degli obiettivi aziendali e dei suoi valori

27 27 LA MOTIVAZIONE LEGATA ALLA PERFORMANCE LAVORATIVA Prof. Alessandro Ruggieri – Management & Certificazione della Qualità La MOTIVAZIONE rappresenta “quei processi psicologici che provocano la nascita, la direzione e la persistenza di azioni volontarie dirette verso un obiettivo”. I manager devono conoscere questi processi se intendono guidare i propri collaboratori a raggiungere con successo gli obiettivi organizzativi. La MOTIVAZIONE rappresenta “quei processi psicologici che provocano la nascita, la direzione e la persistenza di azioni volontarie dirette verso un obiettivo”. I manager devono conoscere questi processi se intendono guidare i propri collaboratori a raggiungere con successo gli obiettivi organizzativi. MOTIVAZIONE Comportamenti lavorativi Comportamenti lavorativi Performance

28 28 LA MOTIVAZIONE LEGATA ALLA PERFORMANCE LAVORATIVA Prof. Alessandro Ruggieri – Management & Certificazione della Qualità MODELLO DI MITCHELL Motivazione – comportamenti lavorativi - performance Input individuali Capacità, conoscenza del lavoro Predisposizioni e caratteristiche Emozioni, stati d’animo, affetti Convinzioni e valori Comportamenti motivati Focus: direzione, che cosa si fa Intensità: impegno, con quanto impegno Qualità: strategie, in modo in cui si svolge un’attività Durata: persistenza, quanto a lungo Processi motivazionali Nascita - Attenzione - Intensità e e direzione persistenza Performance Abilità Facilitare, limitare Contesto lavorativo Ambiente fisico Organizzazione delle attività Ricompense e rinforzo Sostegno e guida dei supervisori Norme sociali Cultura organizzativa Fonte: R.Kreitner, A.Kinicki

29 29 TEORIE MOTIVAZIONALI FONDATE SUI BISOGNI Prof. Alessandro Ruggieri – Management & Certificazione della Qualità 1.TEORIA DELLA GERARCHIA DEI BISOGNI (MASLOW) 2.TEORIA ERC (ALDERFER) 3.TEORIA DELLA RELAZIONE BISOGNI -COMPORTAMENTO (MC CLELLAND) 1) TEORIA DELLA GERARCHIA DEI BISOGNI (MASLOW) Descrive la motivazione come funzione di 5 bisogni fondamentali Autorealiz- zazione Stima Amore Sicurezza Sopravvivenza

30 30 TEORIE MOTIVAZIONALI FONDATE SUI BISOGNI Prof. Alessandro Ruggieri – Management & Certificazione della Qualità 2) TEORIA ERC (ALDERFER) Spiega il comportamento utilizzando un gruppo più ridotto di bisogni fondamentali, che dal livello inferiore al livello superiore possono essere definiti come: Bisogni esistenziali (E) Bisogni relazionali (R) Bisogni di crescita (C) Bisogni esistenziali (E) Bisogni relazionali (R) Bisogni di crescita (C) Secondo questa teoria i bisogni non sono correlati l’un l’altro in una scala gerarchica. I bisogni possono attivarsi contemporaneamente. Questo teoria contiene una componente di frustrazione-regressione: la frustrazione dei bisogni di ordine superiore può influenzare il desiderio dei bisogni di ordine inferiore. Ad es. i dipendenti frustrati o insoddisfatti dalla qualità delle loro relazioni interpersonali al lavoro (bisogni di relazione) richiedono stipendi più elevati (bisogni di esistenza), regredendo così al livello inferiore. Questi tre bisogni influenzano il comportamento

31 31 TEORIE MOTIVAZIONALI FONDATE SUI BISOGNI Prof. Alessandro Ruggieri – Management & Certificazione della Qualità 3) TEORIA DELLA RELAZIONE BISOGNI - COMPORTAMENTO (MC CLELLAND) Bisogno di realizzazione Desiderio di ottenere qualcosa di difficile. La motivazione e la performance variano in funzione del bisogno individuale di auto- realizzarsi. Bisogno di affiliazione Desiderio di trascorrere del tempo coltivando relazioni sociali e svolgendo attività. Bisogno di potere Desiderio di influenzare, guidare, insegnare o incoraggiare gli altri alla realizzazione. Le persone che puntano all’achievement hanno maggiori probabilità di diventare imprenditori di successo. Queste persone non sono completamente adatte a posizioni manageriali perché difficilmente prendono decisioni impopolari. Le persone con un orientamento positivo nei confronti del potere si concentrano sull’ottenimento di obiettivi di gruppo e sul fatto di aiutare i collaboratori a sentirsi competenti. La motivazione alla realizzazione non è la migliore caratteristica di un manager di successo!

32 Prof. Alessandro Ruggieri – Management & Certificazione della Qualità 32 Sintesi degli argomenti trattati Leadership  Teorie e modelli Risorse umane  La gestione delle RU basata sul TQM  Il coinvolgimento e la motivazione  La motivazione legata alla performance lavorativa  Teorie motivazionali fondate sui bisogni