Applicazione n°6 La formulazione delle strategie competitive mediante la SWOT analysis.

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1 Applicazione n°6 La formulazione delle strategie competitive mediante la SWOT analysis

2 SWOT Analysis Per poter determinare le basi della strategia si deve procedere ad una analisi SWOT, che ha lo scopo di indirizzare il comportamento dei manager e di fornire una guida allo sviluppo strategico. L’analisi SWOT è uno strumento utile per elaborare le strategie competitive partendo dall’analisi sia dell’ambiente in cui opera l’impresa sia dalle risorse che essa può mettere in gioco.

3 Punti di forza (Strenght o S) Punti di debolezza (Weakness o W) Minacce (Threat o T) Opportunità (Opportunity o O) Prospettiva INTERNA Prospettiva ESTERNA La SWOT Analysis mira ad individuare: Punti di Forza, Punti di debolezza, Minacce e Opportunità SWOT Analysis

4 Il modello prevede di Svolgere un’analisi delle minacce che l’ambiente chiede all’impresa di superare o alle opportunità che esso può generare attraverso il modello di Poter Svolgere un’analisi delle risorse a disposizione dell’impresa attraverso il VRIO Framework

5 Modello di Porter: Concorrenza Allargata Concorrenti Potenziali Prodotti Sostitutivi FornitoriClienti Concorrenti Diretti Il modello aiuta a definire l’attrattività del settore per l’impresa, tramite lo studio di 5 forze competitive L’analisi deve essere svolta partendo dal punto di vista della specifica impresa

6 Modello di Porter: Concorrenti Diretti Un’intensa concorrenza fra i competitor già presenti nel settore influenza negativamente l’attrattività del settore. Alcuni fattori che la possono indicare sono: - Numero di competitor; - competitor con similare potere di mercato; - basso tasso di crescita del mercato; - elevati costi fissi; - mancanza di differenziazione; - elevate barriere all’uscita. Concorrenti Diretti

7 Modello di Porter: Concorrenti Potenziali Un’elevata minaccia generata dalla potenziale entrata di nuovi competitor rende il settore meno attraente. Tale minaccia può essere ridotta dalle seguenti barriere all’entrata: - Economie di scala; - differenziazione dei prodotti; - elevato capitale da investire; - costi di sostituzione; - accesso ai canali distributivi. Concorrenti Potenziali

8 Modello di Porter: Prodotti Sostitutivi Un’elevata presenta di prodotti che possono soddisfare gli stessi bisogni rende il settore meno attraente. La minaccia relativa viene influenzata da: -Propensione degli acquirenti nei confronti dei prodotti sostitutivi; -Caratteristiche dei prodotti sostitutivi; -Andamento relativo dei prezzi dei prodotti sostitutivi. Prodotti Sostitutivi

9 Modello di Porter: Fornitori e Clienti La sensibilità al prezzo o il potere contrattuale dei fornitori e dei clienti riducono l’attrattività del settore. Queste caratteristiche possono essere indicate da: -Costo degli acquisti in % sul totale della spesa; -Reddito disponibile; -Importanza del prodotto per il raggiungimento degli obiettivi; -Dimensione e concentrazione; -Diffusione delle informazioni -Capacità di integrazione. Fornitori Clienti

10 VRIO Framework Il VRIO Framework serve per valutare la capacità delle risorse a disposizione dell’impresa, il modello parte dalla risposta a 4 domande sulle risorse in esame. 1.Valore: le risorse e le capacità aziendali consentono all’impresa di rispondere alle minacce e alle opportunità ambientali? 2.Rarità: la risorsa è attualmente controllata solamente da poche aziende concorrenti? 3.Imitabilità: le aziende che non controllano questa risorsa devono sopportare uno svantaggio di costo per ottenerla o svilupparla? 4.Organizzazione: le altre politiche e procedure aziendali sono organizzate per consentire lo sfruttamento delle sue risorse di valore, rare ed inimitabili?

11 Uno dei grandi alberghi dell’area partenopea offre sistemazioni e servizi di categoria 4 stelle con: 173 camere; 10 sale congressi; 2 sale ristoranti L'Hotel Terminus

12 Nel 1980, per effetto del terremoto che colpisce la città di Napoli, viene requisito dal Comune di Napoli per ospitare i terremotati Nasce all’inizio del ‘900 come residenza delle ricche famiglie napoletane Alla fine degli anni 80, sfruttando l’evento dei mondiali di calcio tenutisi in Italia, la proprietà avvia un intenso processo di rinnovamento che permette all’Hotel Terminus di raggiungere gli standard di servizio per il riconoscimento delle >

13 Il nome cambia da Grand Hotel Terminus a Starhotels Terminus Alla fine degli anni 90 La struttura alberghiera, su iniziativa della famiglia Fabri di Firenze, entra a far parte della catena alberghiera Starthotels L'Hotel Terminus

14 Perché acquisire il Terminus? Localizzazione favorevole Struttura ubicata in prossimità dei principali mezzi di trasporto (su gomma e su ferro) ed al centro storico della città Numero di camere Con le sue oltre 173 camere si colloca tra le più grandi strutture alberghiere dell’area partenopea Storicità del luogo La storia della struttura alberghiera costituisce un fattore importante nell’indirizzare la scelta dei flussi turistici

15 Analisi del caso Potenzialità ancora inespresse Offerta concentrata solo sui gruppi di turisti Scarsa attezione al destination management Tasso di occupazione al 65% Risultati ecnomici non soddisfacenti

16 Analisi SWOT Usata dal management per individuare le direttive strategiche più opportune Prevede che si analizzi il microambiente Minacce che si devono superare Opportunità che si possono cogliere Modello delle 5 forze di Porter Prevede che si analizzino le risorse dell'impresa Punti di forza dell'impresa Punti di debolezza VRIO Framework

17 Il modello delle 5 forze di Porter Cerca d’individuare, per ciascuna forza che influenza il settore, le minacce e le opportunità che essa genera Consente di disegnare un quadro articolato del contesto competitivo in cui opera l’impresa Tiene conto degli effetti sul settore derivanti non solo dai concorrenti diretti, ma anche da quelli potenziali, dai prodotti sostitutivi, dai fornitori e dai clienti

18 I concorrenti diretti

19 I concorrenti potenziali

20 I prodotti sostitutivi

21 I fornitori

22 I clienti

23 Potere dal lato dell’offerta I fornitori gestiscono servizi complementari a quelli della struttura ricettiva e difficilmente possono integrarsi a valle Minaccia di nuove entrate La gestione di un grande albergo richiede un patrimonio di risorse e di conoscenze difficilmente replicabili e trasferibili nel breve termine Concorrenza diretta Poco rilevante a causa del ridotto numero di strutture di grandi dimensioni e con un simile grado di differenziazione dei prodotti offerti Minaccia di prodotti sostitutivi Molteplici forme di ospitalità alternative, particolarmente diffuse nel settore leisure, interne al tessuto urbano (pensioni, ostelli, etc.) ed esterne allo stesso (camping, agriturismi, etc.) Potere dal lato della domanda La struttura alberghiera opera in un mercato del compratore, tuttavia per i clienti vi è scarsa possibilità d’integrarsi a monte Applicazione del modello di Porter al caso aziendale

24 Il VRIO Framework Valuta ogni risorsa cercando la risposta alle seguenti 4 domande: (a)La risorsa è di valore? (b)La risorsa è rara? (c)La risorsa è difficilmente imitabile o sostituibile? (d)La risorsa è sfruttata pienamente dall'organizzazione? Valuta la capacità delle risorse di generare un vantaggio competitivo sostenibile

25 Il modello analitico del VRIO applicato alla StarHotels Terminus

26 Il modello della SWOT Analysis

27 Aumentare il fatturato generando un più elevato ricavo da ogni servizio erogato Conclusione La Starhotels valuta di gestire l’Hotel Terminus Strategia di differenziazione Migliorare la qualità dei clienti Aumentare il tasso di occupazione della struttura Portare stabilmente il tasso di occupazione oltre il 70% Obiettivi

28 Conclusione Cambiare il segmento target di clientela da > a > e > Tramite la strategia di riposizionamento sul mercato, la Starhotels Terminus è riuscita ad ottenere nel corso degli anni un sensibile aumento del fatturato, quantificabile nella misura del 25%, derivante dai nuovi segmenti di mercato cui si è rivolta Per conseguire questi obiettivi il management