Le imprese industriali 2 Classe V ITC Albez edutainment production.

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1 Le imprese industriali 2 Classe V ITC Albez edutainment production

2 Giuseppe AlbezzanoIISS Boselli Alberti Pertini Savona2 In questo modulo: L’organizzazione aziendale Le strutture organizzative La struttura funzionale La struttura divisionale La struttura a matrice

3 Giuseppe AlbezzanoIISS Boselli Alberti Pertini Savona3 L’organizzazione aziendale Nello svolgimento di ogni attività umana vi è l’esigenza di operare in maniera efficace, cioè idonea a raggiungere determinati obiettivi, e in maniera efficiente, così da ottenere i migliori risultati possibili in rapporto alle risorse impiegate. La predisposizione di una razionale organizzazione aziendale, allora, è condizione necessaria, anche se non sufficiente, per il proficuo andamento della gestione. A tal fine occorre:organizzazione aziendale predisporre le risorse necessarie; definire le funzioni, le strutture (unità organizzative), i rapporti e le procedure operative che siano in grado di garantire un impiego ottimale di tali risorse; attuare gli opportuni adeguamenti dei suddetti elementi via via che cambiano le situazioni interne o esterne all’impresa.

4 Giuseppe AlbezzanoIISS Boselli Alberti Pertini Savona4 L’organizzazione aziendale In concreto, in ogni sistema organizzativo aziendale si possono ravvisare: 1.l’organizzazione fisico-tecnica, che si riferisce alle modalità operative con cui sono utilizzati i mezzi materiali relativi ai processi produttivi, di distribuzione e di amministrazione; 2.l’organizzazione del fattore umano, che concerne i rapporti fra gli individui che, con ruoli e responsabilità differenti, operano in ambito aziendale. Poiché il primo aspetto riguarda problemi che esulano dai nostri studi, ci limiteremo a considerare l’organizzazione del fattore umano. La risorsa umana, infatti – insieme con la tecnologia e con le informazioni -, è un elemento di importanza centrale nella vita della moderna impresa industriale.

5 Giuseppe AlbezzanoIISS Boselli Alberti Pertini Savona5 L’organizzazione aziendale Gli elementi fondamentali che caratterizzano il sistema organizzativo di un’impresa possono essere così schematizzati: SISTEMA ORGANIZZATIVO STRUTTURA ORGANIZZATIVA Costruita sulla base delle funzioni aziendali Formata dagli organi e dalle unità organizzative che esercitano le varie funzioni Definita mediante: Organigrammi Descrizione dei compiti e mansioni Descrizione dei rapporti SISTEMA DECISIONALE Individua i soggetti ai quali competono le decisioni necessarie per raggiungere gli obiettivi programmati SISTEMA INFORMATIVO Consiste nella razionale raccolta ed elaborazione delle informazioni e nella loro efficace comunicazione all’interno dell’azienda per l’assunzione di decisioni consapevoli e razionali

6 Giuseppe AlbezzanoIISS Boselli Alberti Pertini Savona6 Le strutture organizzative I principi fondamentali “tradizionali” dell0organizzazione del lavoro sono: 1.la divisione del lavoro, che dà luogo a organizzazioni basate sulla specializzazione e sulla competenza non solo dei soggetti che svolgono mansioni di tipo tecnico-esecutivo, ma a tutti i livelli aziendali; 2.la dipendenza gerarchica, per cui il responsabile di ogni unità organizzativa deve dipendere da una sola posizione di livello superiore, da cui riceve ordini e alla quale rispondere. Le strutture organizzative delle aziende di ogni tipo sono il risultato di una serie di scelte e di decisioni che riflettono essenzialmente il criterio con cui è stata data attuazione al principio della divisione del lavoro. Sotto questo aspetto, esse possono essere analizzate secondo un duplice profilo: un profilo verticale; un profilo orizzontale.

7 Giuseppe AlbezzanoIISS Boselli Alberti Pertini Savona7 Le strutture organizzative Il profilo verticale riguarda i diversi livelli fra i quali viene suddiviso, dall’alto verso il basso, il potere gerarchico con le relative responsabilità. Tradizionalmente si distinguono tre livelli, cui corrispondono le tre note categorie di organi: organi volitivi o istituzionali (assemblea dei soci e consiglio di amministrazione); organi direttivi (direzione generale, direzioni centrali, ecc.); organi operativi o esecutivi (servizi, uffici, reparti, ecc.). In realtà, i livelli gerarchici possono essere ben più di tre; in concreto – infatti – sia gli organi direttivi sia quelli operativi possono a loro volta essere articolati su più livelli.

8 Giuseppe AlbezzanoIISS Boselli Alberti Pertini Savona8 Organi volitivi Organi direttivi Organi esecutivi Le strutture organizzative Ecco come può essere rappresentato graficamente il profilo verticale di una struttura organizzativa:

9 Giuseppe AlbezzanoIISS Boselli Alberti Pertini Savona9 Le strutture organizzative Il profilo orizzontale delle strutture organizzative, invece, considera la suddivisione delle attività aziendali e delle risorse disponibili tra i diversi organi dei vari livelli secondo determinati criteri di specializzazione, i principali dei quali sono i seguenti: specializzazione per funzione: suddivide il personale e le altre risorse aziendali in base alle tipiche funzioni aziendali: produzione, vendita, amministrazione, personale, finanza e controllo, ricerca e sviluppo, e così via; specializzazione per prodotti: le risorse aziendali vengono suddivise in base ai diversi tipi o linee di prodotti o di servizi che l’impresa produce e colloca sul mercato. Ad esempio un’azienda di abbigliamento potrebbe avere una linea o divisione uomo, donna e bambino; specializzazione per area geografica: suddivide le risorse in funzione dell’area territoriale in cui vengono utilizzate; specializzazione per progetto: le risorse aziendali vengono suddivise in base ai diversi “progetti”, ossia in base alle diverse opere o iniziative che l’impresa realizza.

10 Giuseppe AlbezzanoIISS Boselli Alberti Pertini Savona10 Le strutture organizzative Le strutture organizzative adottate dal top management in una certa azienda dipendono dalle dimensioni dell’impresa, dalla tecnologia utilizzata e dalla conseguente organizzazione del lavoro, nonché dalla volontà di accentrare o decentrare le decisioni di carattere produttivo, commerciale e finanziario, ecc. I modelli organizzativi adottati dalle aziende sono molteplici. Noi esamineremo i seguenti tre modelli fondamentali, caratterizzati dal diverso criterio con cui viene realizzata la divisione “orizzontale” del lavoro al livello direttamente dipendente dalla Direzione generale: la struttura funzionale; la struttura divisionale; la struttura a matrice.

11 Giuseppe AlbezzanoIISS Boselli Alberti Pertini Savona11 La struttura funzionale Presenta le seguenti caratteristiche: 1.raggruppa le attività e le competenze che dipendono direttamente dalla Direzione generale per funzioni gestionali omogenee (produzione, marketing, amministrazione, finanza, personale, ecc.); 2.enfatizza il principio della specializzazione dei capi di grado elevato e intermedio, per cui ciascuna unità organizzativa “operativa” può ricevere ordini da più superiori nell’ambito delle rispettive competenze. Quando il principio della specializzazione è applicato a tutti i livelli gerarchici, questa struttura si dice plurifunzionale ed è caratterizzata da tre livelli organizzativi principali: primo livello, costituito dalla Direzione generale, cui compete il coordinamento delle attività delle varie aree funzionali in vista degli obiettivi programmati; secondo livello, che comprende le varie direzioni di funzione o specialistiche, ciascuna delle quali fa capo a un responsabile che programma, coordina, gestisce e controlla l’attività dell’area gestionale di sua competenza; terzo livello, formato dalle varie unità operative (settori e servizi) che hanno la funzione di dare pratica attuazione alle direttive dei responsabili di funzione.

12 Giuseppe AlbezzanoIISS Boselli Alberti Pertini Savona12 3.generalmente è una struttura di tipo accentrato, in quanto la delega di potere dalla Direzione generale alle singole direzioni di funzione è limitata ai problemi relativi alla specifica area funzionale, mentre non sono oggetto di delega le decisioni di tipo imprenditoriale, cioè quelle relative a tutti gli aspetti della gestione riguardanti un dato prodotto, un dato mercato, una data area geografica; 4.è adatta a imprese di dimensioni non grandi e con un’attività tecnicamente o commercialmente non molto diversificata Per il suo carattere “accentrato”, però, con il crescere delle dimensioni e con l’intensificarsi della diversificazione produttiva, la struttura funzionale evidenzia una certa rigidità, che può essere attenuata collocando, dopo il livello dei responsabili delle aree funzionali, un livello formato da organi specialistici per prodotto o per linea di prodotti, non titolari di potere gerarchico, detti product manager.product manager La struttura funzionale

13 Giuseppe AlbezzanoIISS Boselli Alberti Pertini Savona13 Organigramma di struttura plurifunzionale Direzione generale Direzione produzione Programmazione Approvvigionamento Servizi ausiliari Direzione marketing Ricerche di mercato Pubblicità e promotion Vendite Direzione amministrativa Contabilità generale Contabilità industriale Budget e controllo Direzione personale Selezione e assunzione Addestramento e formazione Amministrazione del personale Direzione finanza Tesoreria Finanziamenti Titoli

14 Giuseppe AlbezzanoIISS Boselli Alberti Pertini Savona14 Risponde efficacemente alle esigenze organizzative delle aziende di grandi dimensioni e con produzioni diversificate. Le sue caratteristiche fondamentali sono le seguenti: 1. raggruppa le attività gestionali in divisioni, cioè per linee di prodotti o per aree geografiche o per categorie di clienti, sicchè per ciascuna divisione è posssibile individuare – per ogni specifica combinazione prodotto/mercato – le fondamentali funzioni aziendali (produzione, marketing, personale, ecc.); 2. è una struttura organizzativa di tipo decentrato; ogni divisione, infatti, è dotata di autonomia organizzativa e decisionale in quanto opera sotto la guida di un direttore di divisione che, potendo agire sui costi e sui ricavi relativi al suo ambito di competenze, ha la responsabilità dei risultati economici nel suo settore; 3. in essa il coordinamento della gestione delle divisioni spetta alla Direzione generale, da cui dipendono direttamente sia i responsabili delle varie divisioni, sia gli staff centrali aventi compiti di indirizzo, coordinamento e controllo. La struttura divisionale (o multidivisionale)

15 Giuseppe AlbezzanoIISS Boselli Alberti Pertini Savona15 I principali vantaggi della struttura divisionale sono: il migliore e più efficace coordinamento dell’attività aziendale; la tempestività e competenza delle decisioni operative, in quanto prese a livello di divisione e non di Direzione generale, e quindi anche una maggiore elasticità operativa, cioè una maggiore capacità di reazione di fronte ai mutamenti delle situazioni. I limiti del modello divisionale, invece, sono i possibili conflitti fra le divisioni riguardo alla assegnazione delle risorse, nonché i possibili conflitti fra le divisioni e gli staff centrali. Talora le aziende cercano di razionalizzare la produzione esternalizzando alcune attività produttive o ricorrendo alle sub-forniture: in tal caso i rapporti tra imprese committenti e sub-fornitori originano la cosìddetta organizzazione a rete. La struttura divisionale (o multidivisionale)

16 Giuseppe AlbezzanoIISS Boselli Alberti Pertini Savona16 Organigramma di struttura divisionale DIREZIONE GENERALE DIREZIONE DIVISIONE ALFA PRODUZIONE PERSONALE AMMINISTRAZIONE DIREZIONE DIVISIONE BETA PRODUZIONE PERSONALE AMMINISTRAZIONE DIREZIONE DIVISIONE GAMMA PRODUZIONE PERSONALE AMMINISTRAZIONE RELAZIONI SINDACALI RICERCA E SVILUPPO AMMINISTRAZIONE E FINANZA Organi di staff

17 Giuseppe AlbezzanoIISS Boselli Alberti Pertini Savona17 È tipica delle aziende che operano per progetti realizzando “su commessa” prodotti singoli complessi nei settori dell’impiantistica, delle costruzioni navali, delle attività di ricerca, delle grandi infrastrutture, ecc. In questo modello organizzativo viene attuata una divisione del lavoro basata su un duplice criterio organizzativo: una divisione per funzione e una divisione per progetto da realizzare. Esiste pertanto una doppia linea di comando: 1.una linea facente capo al responsabile di funzione (direzione di progettazione, di marketing, di produzione, ecc.), cui continua a rispondere il relativo personale temporaneamente assegnato a uno specifico progetto; 2.una linea facente capo al project manager o capo progetto, il quale – per tutta la durata del progetto – dirige, coordina e gestisce i soggetti provenienti dalle diverse aree funzionali assegnate al progetto. La struttura a matrice o per progetti

18 Giuseppe AlbezzanoIISS Boselli Alberti Pertini Savona18 La struttura a matrice o per progetti VANTAGGISVANTAGGI Elevata flessibilità che deriva dalla possibilità di gestire le risorse umane secondo le necessità dei vari progetti Addestramento al coordinamento e alla collaborazione Sviluppo della professionalità del personale, grazie al passaggio da un progetto all’altro Economie di scala che consente di conseguire I principali punti di debolezza sono legati alla sua complessità. La doppia linea di comando, infatti, determina: Condizioni di potenziale conflittualità tra responsabili di funzione e responsabili di progetto Un senso di insicurezza e di precarietà del proprio ruolo per la temporaneità dell’impiego nei diversi progetti Vantaggi e svantaggi della struttura a matrice

19 Giuseppe AlbezzanoIISS Boselli Alberti Pertini Savona19 Struttura a matrice Direzione generale Direzione progettazione Direzione approvvigionamento Direzione produzione Direzione amministrativa FUNZIONI PROGETTI Progetto ALFA Progetto BETA

20 Giuseppe AlbezzanoIISS Boselli Alberti Pertini Savona20 Nuovi orientamenti in materia di organizzazione La continua evoluzione dei mercati che diventano sempre più ampi e globali, sta inducendo le imprese più sensibili ai cambiamenti e decise ad acquisire un vantaggio competitivo nei confronti dei propri concorrenti ad attivare nuove soluzioni organizzative per conseguire una maggiore flessibilità operativa e decisionale. Infatti solo strutture e processi flessibili assicurano la possibilità di conseguire i risultati programmati con il minimo dispendio di risorse e quindi permettono di raggiungere i livelli di efficacia, di efficienza e di produttività desiderati. La riprogettazione della struttura organizzativa e dei processi operativi aziendali (reengineering) porta a un alleggerimento delle strutture e ad una maggiore responsabilizzazione e autonomia decisionale delle persone (empowerment). Sono espressioni di tale processo la lean organization e la learning organization.

21 Giuseppe AlbezzanoIISS Boselli Alberti Pertini Savona21 Nuovi orientamenti in materia di organizzazione La lean organization (organizzazione snella) si sviluppa attraverso la riduzione del numero dei livelli gerarchici – soprattutto dei livelli intermedi -, con conseguente appiattimento della struttura organizzativa, compensate dalla maggiore responsabilizzazione delle persone, che vengono dotate di più ampia autonomia decisionale. Ciò produce un risparmio di costi e un avvicinamento tra i vertici aziendali e i livelli operativi, per cui si ottengono una comunicazione più diretta tra i soggetti che operano in azienda e una più rapida assunzione delle decisioni. Inoltre, con la lean organization, si realizzano: il decentramento dell’attività e, quindi, una maggiore autonomia delle unità organizzative; un ampliamento delle mansioni, a causa della ridefinizione dei ruoli e delle competenze determinata dalla riduzione delle figure intermedie; un maggior ricorso al lavoro di gruppo (team work), che rafforza nei dipendenti lo spirito di collaborazione, di solidarietà e di appartenenza all’azienda.

22 Giuseppe AlbezzanoIISS Boselli Alberti Pertini Savona22 Nuovi orientamenti in materia di organizzazione La learning organization (organizzazione che apprende) ha lo scopo di promuovere in tutta la struttura un processo di continuo apprendimento, basato sulla formazione e sulla capacità dell’azienda e delle persone che ne fanno parte di capire i cambiamenti in atto e di produrre innovazione. Diventa quindi fondamentale coinvolgere le persone, portandole a condividere gli obiettivi e la missione aziendale, nonché ricercare modalità operative capaci di far emergere e valorizzare le capacità e la creatività dei singoli e dei gruppi, favorendo al tempo stesso l’apprendimento individuale. La learning organization, dunque, favorisce la creazione e l’acquisizione di conoscenze che consentono all’azienda di prevedere e di cogliere tempestivamente i cambiamenti nelle tecnologie produttive, nei gusti dei consumatori, nei sistemi di amministrazione e controllo, ecc. e di fornire risposte adeguate alle richieste provenienti dal mercato.

23 Giuseppe AlbezzanoIISS Boselli Alberti Pertini Savona23 GLOSSARIO Organizzazione aziendale È il risultato del coordinamento tra le risorse disponibili (personale, beni strumentali, ecc.) e le strutture, i rapporti e le procedure operative che l’azienda utilizza nell’impiego di tali risorse e nelle relazioni con l’esterno per conseguire i propri obiettivi. Product manager È il soggetto che sollecita e coordina l’attività delle varie unità funzionali per la gestione del prodotto o della linea di prodotti di cui è responsabile, in modo da assicurarne – tramite la piena attuazione del relativo piano di marketing – il successo sul mercato e la redditività.

24 Giuseppe AlbezzanoIISS Boselli Alberti Pertini Savona24 F I N E Ronronron….. organizzazione zzz.... ….divisione….ronronn……sottrazione.. ….org…...snella…ronronron..

25 Giuseppe AlbezzanoIISS Boselli Alberti Pertini25 P. Boni P. Ghigini C. Robecchi “Telepass Percorsi modulari in Economia aziendale Istituti tecnici Tomo 1 ” Scuola & Azienda editore Milano 2010 Bibliografia