Piano della giornata Le fasi del processo di sviluppo nuovi prodotti Misurare la performance del processo di sviluppo nuovi prodotti L’approccio “Stage.

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1 Piano della giornata Le fasi del processo di sviluppo nuovi prodotti Misurare la performance del processo di sviluppo nuovi prodotti L’approccio “Stage and gate” allo sviluppo nuovi prodotti La gestione multiprogetto La pianificazione di prodotto Il bilanciamento del portafoglio progetti: la mappa aggregata dei progetti innovativi La mappa di prodotto

2 Le fasi del processo di sviluppo nuovi prodotti

3 Problemi tipici dei progetti di sviluppo nuovi prodotti  Il bersaglio mobile (prodotto non coerente con mercato/tecnologie)  Conflitti tra le funzioni  Mancanza di unicità del prodotto  Problemi inattesi di natura tecnica  Mancanza di supporto manageriale  Bilanciamento carente delle risorse  Mancanza di informazioni per decisioni “go/hold/kill”  Troppi progetti minori in portafoglio  …

4 Il timing e l’impatto del coinvolgimento manageriale nel ciclo di sviluppo nuovi prodotti Indice di attenzione e influenza ALTO BASSO PROFILO EFFETTIVO DEL COINVOLGIMENTO DEI MANAGER Knowledge Acquisition Concept Investigation Basic Design Prototype Building Pilot Production Manufacturing Ramp-Up Fonte: Hayes, R.H., Wheelwright, S.C., and Clark, K.B. (1988). Dynamic Manufacturing. New York: The Free Press, p. 279. See also Gluck and Foster. (1975, September-October). "Managing Technological Change: A Box of Cigars for Brad." Harvard Business Review, p. 141. CAPACITA’ DI INFLUENZARE I RISULTATI

5 La performance dei progetti di sviluppo nuovi prodotti Dimensioni di performance MisureImpatto sulla competitività Time-to- market Tempo che intercorre tra le definizione del concetto di prodotto e l’introduzione sul mercato Frequenza di introduzione di nuovi prodotti (pianificato vs.effettivo) Capacità di rispondere ai clienti e concorrenti Qualità del prodotto – vicinanza al mercato Frequenza dei progetti – ciclo di vita dei prodotti RisorseOre di progettazione per progetto Costi dei materiali e delle strumentazioni Costi del processo di sviluppo (pianificato vs. effettivo) Numero dei progetti sviluppati – ampiezza e aggiornamento della linea Frequenza dei progetti – economie di sviluppo Costi del prodotto limitati QualitàDesign/performance e soddisfazione del cliente Conformità rispetto alle specifiche Producibilità Attrattività per i clienti – quota di mercato Reputazione – fedeltà del cliente Redditività

6 Caratteristiche di cinque prodotti e dei rispettivi processi di sviluppo Cacciavite Stanley Tools Jobmaster Pattini in linea Rollerblade Stampante HP Deskjet Automobile VW New Beetle Aereoplano Boeing 777 Volume di produzione annuale (unità/anno) 100.000 4 milioni100.00050 Durata delle vendite 40 anni3 anni2 anni6 anni30 anni Prezzo di vendita 3$200$300$17.000$130 mil. $ Numero di parti uniche 33520010.000130.000 Tempo di sviluppo 1 anno2 anni1,5 anni3,5 anni4,5 anni Gruppo di sviluppo interno (max) 3 persone4 persone100 pers.800 pers.6.800 pers. Gruppo di sviluppo esterno (max) 3 persone10 persone75 pers.800 pers.10.000 per. Costo di sviluppo ($) 150.000750.00050 milioni400 milioni3 miliardi Investimenti di produzione ($) 150.0001 milione25 milioni500 milioni3 miliardi

7 Un confronto tra le performance di sviluppo nel settore automobilistico (1982-1987) VariabiliImprese giapponesi Imprese USA Imprese Europee Numero imprese 8 5 5 Numero di progetti 12 6 7 Ore di progettazione (milioni) 1,2 3,5 3,4 Lead-time medio (mesi)-42,6 61,9 57,6 Indice qualità del prodotto, in media 58 41 Numero di nuovi modelli 72 21 38 Frequenza media del cambio di modello (anni) 8,1 12,2 4,6 Nota: L’indice di qualità del prodotto e’stato calcolato sulla base di dati relativi alla soddisfazione dei consumatori e alla crescita della quota di mercato. Tanto più è elevato, tanto maggiore la qualità del prodotto. Fonte: Adattato da Clark e Fujimoto (1991)

8 Un esempio di processo SNP di tipo “Stage- Gate” Concetto iniziale Esame preliminare Proposta Approvazione progetto Approvazione prodotto Review Post-lancio Gate Fattibilità Definizione del concetto e sviluppo primo prototipo Sviluppo di prodotto Commercializzazione produzione e distribuzione Sviluppo Lancio Descrizione del progetto proposta di poche pagine, che specifichi obiettivi, caratteristiche e percorsi di sviluppo. Analisi approssimativa dei ritorni commerciali attesi Piano di sviluppo inter- funzionale. Include il piano di progetto come un contratto tra il team e le funzioni coinvolte. Piano di lancio, include la richiesta di approvazione. Tiene traccia degli esiti del lancio e genera apprendimento KEY = GATE = DOCUMENT

9 Il modello “stage and gate”: le domande chiave cui dare risposta Review 1 Review 2 Review 3 Fase 1: Esame preliminare Fase 2: Fattibilità Fase 3: Sviluppo Fase 4: Lancio Supporto operativo di prodotto ENTERENTER EXITEXIT Il prodotto appare convincente dal punto di vista tecnico, finanziario e di mercato? Se si, il concetto è approvato e si costituisce il team definitivo Quali sono le specifiche di prodotto? Può essere completato rispettando budget e tempistica? E’ producibile secondo i costi e volumi richiesti? Se si, il prodotto è approvato Il prodotto è stato verificato e controllato completatmente? Gli obiettivi per la produzione sono stati soddisfatti? Se si, la produzione è approvata L’idea è coerente con la strategia e con le risorse disponibili? Se si, allora il documento è approvato e si assegna il team preliminare Il prodotto raggiunge gli obiettivi di sicurezza, qualità, efficacia sul mercato? Se si, chiusura del progetto e avvio del supporto operativo di prodotto Review 4 La progressione tra le fasi comporta una crescita degli investimenti e una diminuzione dell’incertezza. Idea

10 I momenti di controllo (gates) Rappresentano le “milestones” del progetto. La loro finalità è quella di permettere l’avanzamento dei progetti con maggiori probabilità di successo sacrificando I progetti a maggiori probabilità di fallimento il prima possibile. Ad ogni “gate” si prendono decisioni che riguardano: – se continuare il lavoro sul progetto, facendolo avanzare verso la fase successiva; – se interrompere il progetto, riamandandolo o cancellandolo; – se recuperare ulteriori informazioni, e riconsiderare il progetto allo stesso “gate” una volta che queste sono disponibili.

11 L’approccio Stage-Gate Il processo di sviluppo è suddiviso in un insieme prefissato di fasi (Stage) intervallate da momenti di controllo (Gate). Per ogni fase si richiede di specificare: OBIETTIVI ATTIVITA’ PRINCIPALI DELIVERABLE Per ogni gate si richiede di specificare: INFORMAZIONI necessarie per passare alla fase successiva DECISIONI da prendere RUOLI organizzativi coinvolti nella decisione AZIONI da intraprendere a seguito della decisione

12 Un esempio: criteri di selezione dei “gates” Idea Gatekeeper FattibilitàSviluppo Lancio Criteri di selezione Sono identificati I bisogni dei clienti chiave. Le idee di prodotto soddisfano I bisogni dei clienti, possono essere realizzate e comunicate in modo efficace, sono percepite come uniche e differenzianti dai clienti. Le idee sono coerenti con la strategia: Le idee sono coerenti con il portafoglio Possono rafforzare un brand esistente Possono soddisfare I requisti minimi finanziari (es., margine di contrib., break-even). Criteri di selezione Il concetto, il prodotto e il packaging soddisfano gli standard. La valutazione della fattibilità operativa è positiva, e anche quella finanziaria. Il fabbisogno di risorse (umane e non) è accettabile. Gli standard operativi relativi al test sui consumatori sono accettati e condivisi per passare alla fase 3. Gli elementi di prodotto e marketing soddisfano gli standard definiti alla fase precedente. I requisiti di sicurezza sono soddisfatti. Le aree funzionali chiave approvano il piano di lancio. Il progetto complessivo appare soddisfacente dal punto di vista commericale e rispetta gli obiettivi aziendali. I criteri possono cambiare in base agli obiettivi strategici!

13 Il funzionamento efficace del processo innovativo Dal punto di vista formale: – L’avanzamento del progetto deve dipendere dalle priorità strategiche del business, non il contrario. – Coinvolgere i decision-makers chiave il prima possibile Dal punto di vista informale: – Leadership: tollerare un dibattito improntato sul “high respect, high conflict” – Fiducia e trasparenza – Coerenza

14 I progetti di sviluppo di innovazione: la realtà

15 La realtà della maggior parte dei progetti di R&S e sviluppo nuovi prodotti La maggior parte dei progetti hanno natura “incrementale” o “di rincorsa” Il senior management assegna i progetti con una logica contingente (ad hoc) Nuovi progetti “emergono” e “sono attivati” La capacità di sviluppo di innovazione è sovraimpegnata per un fattore 2-3x Processo innovativo “intasato” e inefficiente Gli individui chiave sono assegnati a troppi progetti Fattori politici interferiscono con il project management

16 La gestione multi-progetto Lo sforzo consapevole e pianificato di collegare un insieme di progetti: dal punto di vista strategico, attraverso la pianificazione del portafoglio di prodotti, tecnologico, attraverso la progettazione di una base comune di componenti, organizzativo, attraverso la sovrapposizione delle responsabilità e del lavoro dei project manager e dei singoli ingegneri

17 La pianificazione di prodotto Il piano di prodotto identifica l’insieme (portfolio) dei prodotti che l’azienda intende sviluppare e I tempi della loro introduzione sul mercato. Quali progetti di sviluppo di prodotto vanno intrapresi? Quale è la combinazione più conveniente tra prodotti interamente nuovi, prodotti basati su piattaforme tecnologiche esistenti e prodotti derivati da altri già presenti? Quanto sono armonizzati I vari progetti all’interno del portafoglio prodotti? Quale è la tempistica e la sequenza dei progetti?

18 Un modello di strategia di sviluppo nuovi prodotti Analisi e previsioni tecnologiche Analisi e previsioni di mercato Obiettivi di sviluppo Pianificazion e del prodotto (portafoglio) Gestione del progetto Apprendimento post-progetto Strategia di mercato/prodotto Strategia tecnologica

19 La strategia tecnologica Obiettivo della strategia tecnologica è guidare l’impresa nell’acquisizione, sviluppo e applicazione delle tecnologie necessarie per il conseguimento del vantaggio competitivo. Essa comprende le seguenti decisioni:  Individuazione delle tecnologie critiche per l’impresa (focus);  Sviluppo interno delle capacità tecnologiche o ricorso a fonti esterne (source);  Definire la tempistica e la frequenza di introduzione sul mercato delle nuove tecnologie (timing)

20 La strategia di prodotto/mercato  Quali prodotti offriremo (ampiezza e profondità della linea di prodotti)?  Quali saranno i clienti target (i confini dei segmenti di mercato da servire)?  Perché i clienti dovrebbero preferire i nostri prodotti rispetto a quelli dei concorrenti (gli attributi distintivi e il valore fornito)?  Attraverso quali canali raggiungere i clienti (i canali di distribuzione da utilizzare)? Aspetti chiave: definire il numero di piattaforme (o prodotti chiave), il numero di prodotti derivati, la frequenza di introduzione sul mercato di nuovi prodotti

21 La mappa aggregata dei progetti innovativi (1) Radicale Base Impatto sulle tecnologie Breakthrough Piattaforma Derivati Supporto di prodotto Nuovo prodotto Miglioramento Nessun cambiamento Impatto sui clienti Nuovi benefici Variante

22 La mappa aggregata dei progetti innovativi (1) Radicale Base Impatto sulle tecnologie Breakthrough Piattaforma Derivati Supporto di prodotto Nuovo prodotto Miglioramento Nessun cambiamento Impatto sulla base dei clienti Nuovi benefici Variante L Legenda: I cerchi rappresentano i singoli progetti. Le dimensioni riflettono l’ammontare di risorse assegnate ai progetti. BassoMedioAlto Progetti di ricerca di base

23 La mappa aggregata dei progetti innovativi (2) Radicale Incrementale Cambiamenti di prodotto Breakthrough Piattaforma Derivati Supporto di prodotto Processo interamentente modificato Miglioramento Nessun cambiamento Cambiamenti di processo

24 Il valore percepito dal cliente Il valore percepito dai clienti Soddisfa bisongi che prima erano sconosciuti e insoddisfatti. Prima introduzione di un prodotto rivoluzionario sul mercato. Stimola nuovi utilizzi e abitudini nei consumatori. Soddisfa bisongi che prima erano sconosciuti e insoddisfatti. Prima introduzione di un prodotto rivoluzionario sul mercato. Stimola nuovi utilizzi e abitudini nei consumatori. Nuovo prodotto Soddisfa bisogni conosciuti ma ancora insoddisfatti. Apporta nuovi benefici che soddisfano bisogni dei consumatori non coperti da altri prodotti sul mercato Soddisfa bisogni conosciuti ma ancora insoddisfatti. Apporta nuovi benefici che soddisfano bisogni dei consumatori non coperti da altri prodotti sul mercato Nuovi benefici Soddisfa meglio alcuni bisogni o ne soddisfa di più. Miglioramento significativo dal punto di vista del cliente, rafforzamento di benefici già coperti da prodotti sul mercato. Soddisfa meglio alcuni bisogni o ne soddisfa di più. Miglioramento significativo dal punto di vista del cliente, rafforzamento di benefici già coperti da prodotti sul mercato. MIglioramento Soddisfa gli stessi bisogni in modo diverso. Aggiustamenti, modifiche incrementali a parità di performance di prodotto, funzioni o posizionamento sul mercato Soddisfa gli stessi bisogni in modo diverso. Aggiustamenti, modifiche incrementali a parità di performance di prodotto, funzioni o posizionamento sul mercato Varianti ? ? Nessun cambiamento Soddisfa gli stessi bisognisenza alcun cambiamento. Nessuna percezione di miglioramento da parte del cliente. Es., innovazioni di processo Soddisfa gli stessi bisognisenza alcun cambiamento. Nessuna percezione di miglioramento da parte del cliente. Es., innovazioni di processo

25 Le tecnologie incorporate nel prodotto Tecnologie Primo uso di una tecnologia nuova per il settore Spinge le tecnologie esistenti verso nuovi campi di applicazione Sfrutta le tecnologie disponibili attualmente senza estendere il campo di applicazione Radicali Di base Next Generation Estende le tecnologie esistenti oltre il normale campo di applicazione Incrementale

26 La mappa aggregata dei progetti innovativi: classi di progetto e obiettivi strategici Improvement Clienti Tecnologia New Core Product New Benefits Radicale Incremental Base Next Generation Derivati Piattaforma Breakthrough Supporto di marca No Change Introduzione rivoluzionaria (first-to- market) che crea o estende una categoria di prodotto o crea un nuovo segmento. Può creare un vantaggio competitivo significativo. Obiettivi di business: Creare un nuovo segmento di mercato. Introduzione rivoluzionaria (first-to- market) che crea o estende una categoria di prodotto o crea un nuovo segmento. Può creare un vantaggio competitivo significativo. Obiettivi di business: Creare un nuovo segmento di mercato. Prima introduzione di una nuova linea di prodotto. Permette future estensioni di linea e prodotti derivati. Obiettivi di business: Estendere il segmento di mercato. Fare crescere il mercato. Prima introduzione di una nuova linea di prodotto. Permette future estensioni di linea e prodotti derivati. Obiettivi di business: Estendere il segmento di mercato. Fare crescere il mercato. Estensione di una linea da una piattaforma di prodotto attualemente sul mercato. Obeittivi di business: Crescita della quota di mercato. Estensione di una linea da una piattaforma di prodotto attualemente sul mercato. Obeittivi di business: Crescita della quota di mercato. Sostengono il business e l’identità di marca (qualità, immagine aggiornata, mantenimento quota di mercato…). Obiettivi di business: Mantenere la quota di mercato. Sostengono il business e l’identità di marca (qualità, immagine aggiornata, mantenimento quota di mercato…). Obiettivi di business: Mantenere la quota di mercato. Variant Supply Chain Projects Progetti con benefici interni, ma senza benefici percepiti dai clienti Supply Chain Projects Progetti con benefici interni, ma senza benefici percepiti dai clienti

27 La mappa aggregata dei progetti innovativi: classi di progetto e rischio Strategia a rischio elevato, focalizzata sulla crescita di mercato guidata dal prevedere e incontrare nuovi bisogni dei clienti attraverso il dominio tecnologico. Strategia a rischio molto basso, finalizzata al mantenimento della quota attraverso stabilità tecnologica Percezione di valore dei clienti Tecnologia New Core Product Improvement New Benefits Variant Radical Incremental Base Next Generation Strategia ad alto rischio per l’immagine di marca. Vulnerabile all’imitazione rapida da parte di follower Strategia di miglioramento dei processi ad alto rischio con bassa percezione di valore da parte del cliente Rischio moderato attraverso il bilanciamento di capacità tecnologiche e di brand Rischio basso attraverso il bilanciamento di capacità tecnologiche e di brand

28 La mappa aggregata dei progetti innovativi: il bilanciamento del portafoglio progetti Portafoglio incentrato in alto a sinistra Portafoglio incentrato in basso a destra Portafoglio bilanciato Questo portafoglio potrebbe potenzialmente illustrare uno scenario in cui il business tende a seguire, piuttosto che condurre, il mercato e/o non investe adeguatamente per supportare le sue marche attraverso l’innovazione tecnologica o di prodotto. Consumer Value Perception Enabling Technology Consumer Value Perception Enabling Technology Non esiste una situazione ideale in assoluto, ma in generale un portafoglio progetti tende ad essere distribuito lungo la diagonale principale alto a sinistra-basso a destra Questo portafoglio contiene una quota significativa di progetti nell’area a rischio maggiore. Espone I business esistenti a rischi di fallimento potenziale dei nuovi prodotti e, allo stesso tempo, non supporta adeguatamente I business esistenti attraverso progetti di natura più incrementale.

29 Medical Co. prima Cambiamenti di processo Sviluppo avanzato Cambiament i di prodotto Derivati/Supporto prodotto ALPHA FINCH SPARROW OWL CLEO SIGMA ROLAND Breaktrough/ Piattaforma HAWK CROW DELTA O LEO ROME V ROME I OAK ROME II ROME III ROME IV CEDAR PINE EARTH WATER FIRE CALIFORNIANEW YORKROME VI SOLSTACE KENYA SPRING WINTER FALL SUMMER DALLAS AUSTIN SANTA FE FLAGSTAFF GEMINI 1-10 (10 PROJECTS) Nuovi processi chiave Nuova generazione di processi Miglioramento processi esistenti Modifiche incrementali Nuovi prodotti chiave Nuova generazione di prodotti Aggiunte alla famiglia di prodotti Rafforzamenti o miglioramenti di prodotti

30 Medical Co. dopo Cambiamenti di processo Sviluppo avanzato Cambiament i di prodotto Derivati/Supporto prodottoBreaktrough/ Piattaforma Nuovi processi chiave Nuova generazione di processi Miglioramento processi esistenti Modifiche incrementali Nuovi prodotti chiave Nuova generazione di prodotti Aggiunte alla famiglia di prodotti Rafforzamenti o miglioramenti di prodotti ALPHA VENUS DELTA I MARS ZEUS CLEO SIGMA ROLAND ATLANTIS DELPHI BETA DELTA II LEO ROME V ROME I OAK ROME II ROME III ROME IV CEDAR PINE

31 Medical Co.: “Less is more!” Prima Dopo # di progetti in portafoglio # di progetti introdotti sul mercato all’anno 36 21 5 8

32 I benefici dell’utilizzo della matrice aggregata di progetto Facilita il bilanciamento dei progetti e delle risorse tra il breve e il lungo termine, Permette una discussione esplicita per costruire un portafoglio coerente con gli obiettivi di business La coerenza tra tipo di progetti e forme organizzative adottate permette di focalizzare il processo di generazione di competenze La focalizzazione rafforza la velocità e la produttività degli individui e dell’organizzazione

33 Creare il piano aggregato di progetti 1. Definire la strategia di business 2. Definire i tipi di progetto e posizionarli nella matrice clienti/tecnologie. 3. Definire il piano di utilizzo per misurare l’impegno innovativo richiesto (fabbisogno di risorse). 4. Identificare la capacità esistente di sviluppo di innovazione (disponibilità di risorse). 5. Definire l’insieme dei progetti di sviluppo innovazione futuri e allocare loro le risorse. 6. Allineare il portafoglio progetti alla strategia di business in modo iterativo e risolvere i conflitti nell’assegnazione delle risorse e nel bilanciamento del portafoglio.

34 La piattaforma di prodotto La piattaforma di prodotto è “un insieme di sottosistemi e relative interfacce che formano una struttura comune dalla quale sia possibile sviluppare e produrre in modo efficiente diverse serie di prodotti per diverse tipologie di mercati”.

35 I benefici dell’utilizzo di piattaforme di prodotto realizzare in modo efficiente e rapido un’ampia gamma di prodotti distinti che soddisfino i bisogni di specifici segmenti di mercato. ridurre i costi di produzione, grazie alla realizzazione su larga scala di componenti e moduli condivisi; ridurre i tempi e i costi dello sviluppo di nuovi prodotti, facendo leva su componenti e moduli già definiti; ridurre i costi di gestione dei materiali e delle scorte, della logistica, delle vendite e dell’assistenza al cliente grazie alla riduzione del numero di parti e processi. ridurre i rischi, limitando gli investimenti necessari per lo sviluppo e la produzione dei nuovi modelli.

36 Il piano di prodotto Piattaforma di prodotto originale Prodotto derivato 1 Prodotto derivato 2 Prodotto derivato 3 Sviluppo della piattaforma Programma di generazioni multiple Nuova piattaforma di prodotto Prodotto derivato 1 Prodotto derivato 2 Prodotto derivato N … Definizione di una nuova architettura di prodotto. Si utilizzano alcuni sottosistemi delle vecchie piattaforme, e si integrano nuove tecnologie per raggiungere nuovi livelli prezzo/performance e nuovi mercati Riduzione di costi e aggiunta di nuove caratteristiche di prodotto, così come nuove applicazioni di mercato Estensione della piattaforma Prodotto derivato 1 Prodotto derivato 2 Prodotto derivato N … Tempo Generazione 1 della famiglia di prodotto Generazione 2 della famiglia di prodotto Generazione 3 della famiglia di prodotto

37 La mappa di prodotto: Ocean frigoriferi

38 Griglie di posizionamento

39 La mappa di prodotto: le fotocopiatrici Xerox

40

41 Roadmap delle tecnologie: le fotocopiatrici Xerox

42 La pianificazione complessiva delle risorse di sviluppo nuovi prodotti

43 Il ciclo di vita della tecnologia attraverso le curve ad S Performance Tempo Fermento Sviluppo Maturità Fase di “distruzione”

44 Innovazione di prodotto e di processo: il modello di Abernathy e Utterback

45 Bibliografia di riferimento sullo sviluppo nuovi prodotti Sobrero, M. (1999), La gestione dell’innovazione. Strategia, organizzazione e tecniche operative, Carocci, Roma. Ulrich, K. E Eppinger, S. (2001), Progettazione e sviluppo di prodotto, Mc-Graw-Hill. Wheelwright, Clark (1992), Revolutionizing product development, Free Press (edizione italiana ISEDI). Bianchi, Koudate, Shimizu (1996) Dall'idea al cliente, Il Sole 24 Ore Libri. Clark, K. e Fujimoto, T. (1992), Product development performance. Dal concetto al mercato, Il Sole 24 Ore Libri. Cusumano, M. (1995), Microsoft Secrets, Free Press (edizione italiana ETAS) Tonchia, S. (2001), Il Project management, Il Sole 24 Ore. Archibald, R. (1997), “Project management”, Franco Angeli.