1. 2 ARCER PARMA IL COMMERCIALISTA DELLE PICCOLE IMPRESE Parma, ottobre 2008 a cura di M. Limido I Sistemi Direzionali L’orientamento aziendalistico.

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2 2 ARCER PARMA IL COMMERCIALISTA DELLE PICCOLE IMPRESE Parma, ottobre 2008 a cura di M. Limido I Sistemi Direzionali L’orientamento aziendalistico

3 3 L’ORIENTAMENTO AZIENDALISTICO L’ORIENTAMENTO AZIENDALISTICO - IL NUOVO RUOLO DEL PROFESSIONISTA NELLA PMI IL PROFESSIONISTA E’ COLUI CHE DETIENE UN RAPPORTO PRIVILEGIATO E FIDUCIARIO CON IL CLIENTE E DEVE PERTANTO AVERE PIENA CONSAPEVOLEZZA DELLE SVARIATE PROBLEMATICHE D’ IMPRESA. CIO’ PUO’ CONSENTIRE NEL TEMPO DI COSTRUIRE UN MIGLIOR RAPPORTO CON IL CLIENTE BASATO SU PROFESSIONALITA’ E FIDUCIA FIDELIZZAZIONE

4 4 I PROFESSIONISTI DEVONO DUNQUE SVILUPPARE COMPETENZE PER COMPRENDERE ASPETTI STRATEGICI, ORGANIZZATIVI ED ECONOMICO-FINANZIARI DI UNA PMI INDIVIDUARE PROBLEMATICHE O ESIGENZE SPECIFICHE ALL’INTERNO DELL’ AZIENDA SUPPORTARE L’IMPRENDITORE NEI PROCESSI DECISIONALI RELATIVI A PROGETTI COMPLESSI ED ALLA GESTIONE AZIENDALE IN GENERE L’ORIENTAMENTO AZIENDALISTICO L’ORIENTAMENTO AZIENDALISTICO - IL NUOVO RUOLO DEL PROFESSIONISTA

5 5 L’ORIENTAMENTO AZIENDALISTICO L’ORIENTAMENTO AZIENDALISTICO - LO SCOPO IN AZIENDA CREARE VALORE PER I PROPRI CLIENTI CON SOLUZIONI REALISTICHE E RISULTATI IN TEMPI RAPIDI migliori performance economico-finanziarie creazione di competenze distintive

6 6 L’ORIENTAMENTO AZIENDALISTICO L’ORIENTAMENTO AZIENDALISTICO - PROBLEMATICHE COMUNI NELLE AZIENDE MANCANZA DI UNA STRATEGIA CHIARA E DELLA CAPACITA’ DI GESTIRE PROGETTI IN GENERE DIFFICOLTA’ NELL’ INDENTIFICARE I CORRETTI COSTI DEI PRODOTTI DESIDERIO DI UN METODO PIU’ EFFICACE E MIRATO PER COSTRUIRE I PREZZI DI VENDITA SCARSITA’ DI INFORMAZIONI DI SUPPORTO AI PROCESSI DECISIONALI DIFFICOLTA’ DI ANALISI SULLA FATTIBILITA’ DI UN PROGETTO O DI UN INVESTIMENTO PRESENZA DI RUOLI NON CHIARI E PROCESSI ORGANIZZATIVI NON COORDINATI ED EFFICIENTI

7 7 L’ORIENTAMENTO AZIENDALISTICO L’ORIENTAMENTO AZIENDALISTICO – QUALCHE SINTOMO MANCANZA DI UNA STRATEGIA CHIARA NON SI PONGONO OBIETTIVI DI FATTURATO NON CI SI CONFRONTA CON I CONCORRENTI NON SI UTILIZZANO METODI PER INDIVIDUARE E CORREGGERE I PROPRI PUNTI DI DEBOLEZZA NON SI CERCANO NUOVI CANALI DI VENDITA NON SI INVESTE IN NUOVI PRODOTTI

8 8 L’ORIENTAMENTO AZIENDALISTICO L’ORIENTAMENTO AZIENDALISTICO – QUALCHE SINTOMO DIFFICOLTA’ NEL CALCOLO DEI COSTI DI PRODOTTO COSTI DI PRODOTTI NON NOTI O COMUNQUE NON AGGIORNATI NON VENGONO SVOLTE ANALISI CONSUNTIVE DELLA REDDITIVITA’ DEI PRODOTTI / COMMESSE NON SI CONOSCONO GLI EFFETTI DELLE AZIONI MIGLIORATIVE

9 9 L’ORIENTAMENTO AZIENDALISTICO L’ORIENTAMENTO AZIENDALISTICO – QUALCHE SINTOMO MANCANZA DI UN METODO EFFICACE PER COSTRUIRE I PREZZI DI VENDITA IL MARGINE DI CONTRIBUZIONE NON E’ IN LINEA CON LE ASPETTATIVE DELL’AZIENDA LA PREPARAZIONE DEI PREVENTIVI VIENE ATTUATA IN MODO SUPERFICIALE % ELEVATA DI OFFERTE NON A BUON FINE, SENZA ANALISI APPROFONDITA DELLE CAUSE

10 10 L’ORIENTAMENTO AZIENDALISTICO L’ORIENTAMENTO AZIENDALISTICO – QUALCHE SINTOMO SCARSITA’ DI INFORMAZIONI PER DECIDERE NON SI ELABORANO SITUAZIONI ECONOMICHE INFRANNUALI NON SI IMPOSTA REGOLARMENTE UNA PREVISIONE ECONOMICA E FINANZIARIA PER L’ANNO SUCCESSIVO NON ESISTONO O NON VENGONO ANALIZZATE PERIODICAMENTE STATISTICHE DI VENDITA GENERALI / PER ZONA / PER AGENTE / ECC. NON VENGONO SVILUPPATI INDICATORI GESTIONALI (rotazione clienti, produttività, efficienza di fabbrica, costi degli scarti ecc.)

11 11 L’ORIENTAMENTO AZIENDALISTICO L’ORIENTAMENTO AZIENDALISTICO – QUALCHE SINTOMO DIFFICOLTA’ DI ANALISI DI PROGETTI / INVESTIMENTI L’AZIENDA VUOLE SOSTENERE UN INVESTIMENTO E NON SONO CHIARE ALL’ IMPRENDITORE LE CONSEGUENZE ECONOMICO- FINANZIARIE O NON VENGONO ADEGUATAMENTE VALUTATI RISCHI ED OPPORTUNITA’ NON VENGONO DEFINITI MODI, TEMPI E RESPONSABILI PER I NUOVI PROGETTI

12 12 L’ORIENTAMENTO AZIENDALISTICO L’ORIENTAMENTO AZIENDALISTICO – QUALCHE SINTOMO ORGANIGRAMMA A “PETTINE” E/O RELAZIONI GERARCHICHE NON CHIARE PRESENZA DI UN’ ORGANIZZAZIONE NON OTTIMALE LEADERSHIP TROPPO AUTORITARIA MANCANZA DI COMUNICAZIONE E DI COORDINAMENTO TRA LE VARIE FUNZIONI CARICHI DI LAVORO NON RIPARTITI ADEGUATAMENTE CULTURA D’IMPRESA TROPPO ORIENTATA ALLA FAMIGLIA

13 13 L’ORIENTAMENTO AZIENDALISTICO L’ORIENTAMENTO AZIENDALISTICO – QUALCHE SINTOMO SCARSA MOTIVAZIONE NEL PERSONALE SOFTWARE NON SODDISFACENTE O NON SFRUTTATO ADEGUATAMENTE PROCESSI NON STANDARDIZZATI DIFFICOLTA’ NEL DELEGARE COMPITI E RESPONSABILITA’ PRESENZA DI UN’ ORGANIZZAZIONE NON OTTIMALE

14 14 Parma, ottobre 2008 a cura di M. Limido L’orientamento aziendalistico ARCER PARMA IL COMMERCIALISTA DELLE PICCOLE IMPRESE I Sistemi Direzionali

15 15 RISULTATI Sistema di pianificazione Struttura organizzativa Sistemi operativi Misurazione dei risultati Riunioni per l’esame dei risultati Sistemi di valutazione dei risultati Sistemi di remunerazione Sviluppo delle risorse umane I SISTEMI DIREZIONALI

16 16 operare sulla base di obiettivi definiti e trasparenti consentire responsabilizzazione, motivazione e partecipazione delle risorse umane dell’azienda predisporre in modo razionale e coerente le risorse necessarie al raggiungimento degli obiettivi verificare a priori le conseguenze delle possibili decisioni diffondere gli obiettivi generali di impresa all’interno della struttura organizzativa avere parametri di riferimento nella valutazione dei risultati raggiunti I SISTEMI DIREZIONALI I SISTEMI DIREZIONALI - IL PROCESSO DI PIANIFICAZIONE

17 17 ANALISI DEI PUNTI DI FORZA E DI DEBOLEZZA dell’azienda su: organizzazione processi prodotti e servizi ANALISI DEI FATTORI CRITICI DI SUCCESSO cioè analizzare gli elementi dei prodotti e dei servizi che il mercato ritiene importanti CONFRONTARE I PUNTI DI FORZA E DI DEBOLEZZA CON I FATTORI CRITICI DI SUCCESSO PER DEFINIRE GLI OBIETTIVI I SISTEMI DIREZIONALI I SISTEMI DIREZIONALI - IL PROCESSO DI PIANIFICAZIONE

18 18 … SI COMPONGONO DI INDIVIDUI E GRUPPI DI PERSONE CHE CERCANO DI RAGGIUNGERE OBIETTIVI COMUNI ATTRAVERSO LA DIVISIONE DEL LAVORO INTEGRATA DA PROCESSI DECISIONALI BASATI SULL’INFORMAZIONE CON CONTINUITA’ NEL TEMPO... I SISTEMI DIREZIONALI I SISTEMI DIREZIONALI – LE VARIABILI ORGANIZZATIVE

19 19 MECCANISMI OPERATIVI PROCESSI SOCIALI PRODOTTI E SERVIZI IN USCITA FATTORI IN INGRESSO STRUTTURA DI BASE I SISTEMI DIREZIONALI I SISTEMI DIREZIONALI – LE VARIABILI ORGANIZZATIVE

20 20 REVISIONE OBIETTIVI NESSUNA AZIONE AZIONE RILEVAZIONE RISULTATI CONTROLLO OBIETTIVI/RISULTATI ANALISI SCOSTAMENTI AZIONE CORRETTIVA DEFINIZIONE OBIETTIVI I SISTEMI DIREZIONALI I SISTEMI DIREZIONALI – LA MISURAZIONE DEI RISULTATI

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