Corso di Gestione delle Risorse Umane * * * * * Professor Andrea Lanza Anno Accademico 2015-16.

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1 Corso di Gestione delle Risorse Umane * * * * * Professor Andrea Lanza Anno Accademico 2015-16

2 La struttura del corso Il calendario delle lezioni Attività Integrative I testi di riferimento Gli esami La frequenza

3 Il calendario 2-4 marzo: le teorie del HRM 9-11 marzo: Le attività primarie e le sfide 18 marzo: Caso 8-13 aprile: Job Design e Work-force Planning 15 aprile: Caso 20-22 aprile: Managing employees competencies 4 Maggio: Caso 6-18 Maggio: Managing Employees Attitudes e Behaviors 20 Maggio: Caso 25 Maggio: Testimonianza

4 Il Concetto di HRM (1) HRM is a distinctive approach to employment management which seeks to achieve competitive advantage through the strategic deployment of a highly committed and capable workforce using an array of cultural, structural and personnel techniques (Storey, 2007)

5 Il Concetto di HRM (2) HRM is a strategic approach to managing employment relations which emphasizes that leveraging people’s capabilities and commitment is critical to achieving sustainable competitive advantage or superior public services. This is accomplished through a distinctive set of integrated employment policies, programmes and practices, embedded in an organizational and societal context (Bratton and Gold, 2012)

6 HRM: scopo e funzioni La letteratura identifica tre aree: Micro: gestione individuale o di piccoli gruppi Strategica: lega le pratiche della HR alle strategie di business e misura l’effetto sulle performance Internazionale: che si focalizza sulla gestione del personale in companies che operano in più di una nazione.

7 Agenda Lo sviluppo dell’HRM Natura e significato di HRM Principali modelli teorici di riferimento

8 Lo sviluppo dell’HRM.. 1950-70 golden age keynesian: miglioramento delle condizioni e dei diritti dei lavoratori. Ci sono sia obiettivi comuni che conflittuali tra gli attori=> intervento pubblico per gestire le relazioni 1980-1990 neo-liberismo: allineamento di obiettivi tra organizzazione e suoi membri, ne segue esclusione di soggetti esterni Storey (1989) la nuova prospettiva per HRM

9 New Perspectives on HRM: Storey (1989) Modello Hard: resource approccio razionale alla gestione del personale, dunque un costo che deve essere controllato Modello Soft: human investimenti nel training e nello sviluppo delle competenze, strategia orientata al commitment Competitività e controllo vs cooperazione e commitment

10 Human Capital Il Capitale Umano comprende tutte le abilità innate o acquisite che le persone portano all’interno dell’organizzazione: l’intelligenza, le attitudini, l’impegno, le skill, la tacit knowledge e la capacità di apprendere. Tuttavia il contributo del capitale umano all’organizzazione è sia variabile che difficilmente prevedibile: HC è uno degli asset più complessi da gestire I possibili conflitti devono essere gestiti utilizzando due leve: Controllocommitment

11 Le dimensioni del rapporto di lavoro Tradizionalmente le dimensioni del rapporto di lavoro sono : Economica, Contrattuale e Sociale La recente letteratura ha introdotto una nuova dimensione…

12 Psychological Contract Definito come uno scambio dinamico di obblighi e promesse percepite.. Nascono aspettative reciproche tra datore di lavoro e lavoratore.. Gli individui avranno differenti percezioni dei loro contratti psicologici, anche quando i contratti legali sono identici;

13 Psychological Contract È costituito da tre elementi principali: 1. Promessa: comunicata direttamente o percepita sulla base di comportamenti passiti dell’organizzazione 2. Ricompensa: una qualche forma di riconoscimento che avviene quando le azioni sono coerenti con le aspettative 3. Accettazione delle condizioni.

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15 I modelli di HRM (1) Fombrun et al.(1984): coerenza e interconnessione nelle attività di HRM I fattori chiave: selezione, valutazione, Sviluppo e rewards. I limiti: natura prescrittiva – ignora gli interessi degli stakeholders

16 I modelli di HRM (2) Harvard model (Beer, et al. 1984): situational factor; interessi degli stakeholders; politiche del HRM; risultati dell’HRM; e conseguenze nel lungo termine.

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18 Harvard Model Situational factor: le caratteristiche della forza lavoro; la filososia del management; mercato del lavoro;.. Stakeholder interests: trade-off tra organizzazione e lavoratori; Le policies dell’HRM: riconosce nelle decisioni del management la capacità di influenzare i risultati aziendali: work system; rewards system HR flow.. I risultati attesi dall’HRM: commitment; lo sviluppo di competenze; efficienza nei costi.. Conseguenze nel lungo termine: Individuale: i riconoscimenti che i lavoratori ricevono in cambio dei loro sforzi; Organizzativa: aumento dell’efficienza e migliore capacità di sopravvivere; Sociale: piena utilizzazione della forza lavoro: impiego e crescita. Feedback loop

19 Harvard model (2) Punti di forza: considera tutti i fattori che possono influenzare le politiche e le scelte di HRM Punti di debolezza: difficile misurare la relazione tra input e output

20 Guest Model I manager devono valutare l’effetto che un set di HR practices ha sulle performance individuali e organizzative Le componenti HR strategy: differenziazione; focus; costi set di pratiche di HR; un set di HR outcomes: high commitment, alta qualità e alta flessibilità Risultati comportamentali: motivazione, coinvolgimento, cooperazione Performance outcomes: produttività, qualità..; e outcomes finanziari: roi, ros….

21 Guest Model: alcune considerazioni 1. Il modello unitarista poiché lega la strategia di HR ai risultati finanziari di lungo periodo. 2. È un modello prescrittivo nel senso che considera gli elementi dell’HR (come il commitment) direttamente connessi al vantaggio competitivo( anche se guest riconosce la difficoltà di dimostrare tale relazione)

22 Warwick Model Il modello estende il modello di Harvard analizzando le pratiche di HR e il legame con le strategie aziendali, dati i cambiamenti interni ed esterni. Gli elementi del modello sono i seguenti: Contesto esterno: socio-economico, tecnologico, politico-legale, competitivo Contesto interno: cultura, business, struttura.. Business strategy Contesto di HRM: ruoli, definizione, organizzazione, HR output contenuti dell’HRM: HR flow, work system,..

23 Storey Model pone l’accento sulla differenza tra gestione del personale e HRM: Beliefs and assumptions: considerare le risorse umane come un asset di valore e non una voce di costo; Ottenere il commitment del personale attraverso l’identificazione nell’organizzazione Strategic aspects: allineamento tra ambiente competitivo, business strategy e HRM strategy. Line management: è il general management e non gli specialisti di HRM a doversi occupare della definizione delle pratiche dell’HRM Key levers: sistemi di incentivi, piani di learning …

24 Ulrich Model (1996) propone una ideale suddivisione della HRM in quattro ruoli, sottolineando la necessità per i professionisti delle risorse umane di ricoprire allo stesso tempo ruoli strategici e operativi. I ruoli sono ordinati su due assi: verticale: indica l’orientamento, il focus strategico o operativo e l’orientamento sul breve o sul lungo termine; orizzontale: indica l’orientamento verso i processi o le persone.

25 Ulrich Model (1996) Business partner model Identifica quattro ruoli che devono essere svolti dal HR Strategic Partner Change Agent Administrative Expert Employee champion focus operational strategic peopleprocess actvities

26 Il modello di Ulrich 1) strategic partner: partecipa alla definizione della strategia di business aziendale contribuendo ad una maggiore efficienza ed efficacia 2) change agent: partendo dalla cultura aziendale, deve identificare i problemi, creare un clima favorevole, trovare soluzioni e creare un piano operativo per ridurre i tempi di introduzione delle novità; 3) administrative expert : crea procedure efficienti ed efficaci nell’ambito delle risorse umane (ruolo più tradizionale); 4) Employee champion: gestisce il contributo delle persone, assicurando lo sviluppo del loro commitment e delle loro competenze.

27 SHRM

28 Il legame tra Business Strategy and HRM La prospettiva della RBV enfatizza il ruolo delle risorse umane come fonte di vantaggio competitivo sostenibile poiché si tratta di intagible asset: di valore, rare, difficili da imitare, non sostituibili.

29 SHRM Il piano strategico sia a livello corporate che business fornisce un contesto entro cui pianificare, sviluppare e implementare le attività di HR Una strategia di HR affronta la principale sfida di coordinare:1. Philosophy; 2. Policies; 3. Programs; 4. Practice; 5.Processes (five Ps) modo da stimolare e rinforzare i diversi ruoli degli impiegati e innescare comportamenti appropriati per ciascuna strategia competitiva.

30 L’intergrazione delle strategie: il matching model Per coordinare la Corporate e la Business strategy con HRM strategy occorre impostare una strategia di HR ‘reactive’ Ossia deve dipendere dalle prime due Limiti: vincoli esterni che limitano la libertà di azione manageriale

31 Il piano di HR: uno strumento di coordinamento Il piano di HR fornisce una mappa delle responsabilities della funzione di HR: L’organizzazione ha un sufficiente numero di impiegati qualificati; Le risorse umane hanno le conoscenze e le skills per performare in modo efficiente ed efficace Il comportamento degli impiegati è coerente con la cultura e i valori organizzativi Motivare le risorse umane

32 I modelli di HR Strategy Le strategie di HR sono l’insieme delle politiche e delle pratiche usate dai manager per selezionare, sviluppare, motivare, controllare le risorse umane I modelli di SHRM sono: Control-based model; Resource-based model Integrative model.

33 Modello di controllo La selezione delle risorse umane identifica la capacità potenziale di svolgere le proprie mansioni. Affinché il potenziale si trasformi in output il manager deve organizzare i compiti, lo spazio, i movimenti e i tempi entro cui operare

34 Modello basato sulle risorse Le caratteristiche delle risorse e delle capacità (di valore, rare, non-sostituibili, non imitabili) rappresentano la base su cui impostare le strategie che portano al vantaggio competitivo sostenibile. Occorre favorire la diffusione e lo sviluppo della conoscenza all’interno dell’impresa…

35 Integrative model Il modello integrativo sintetizza le due posizioni di controllo e di RBM Commitment HR strategy Collaborative HR strategy Paternalistic HR strategy Traditional HR strategy controllo processo outcomes esternainterna acquisizione

36 Integrative model Le dimensioni della matrice: Acquisizione e sviluppo: in che misura il capitale umano e acquisito dall’esterno o formato internamente – make-or-buy HR strategy Locus sul controllo: controllare il processo o il risultato Si individuano 4 differenti ‘ideal types’: Commitment; Collaborative; Traditional; Paternalistic;

37 HRM e le performance: You can’t manage what you can’t measure

38 Valutare HRM Come devono essere configurate le pratiche di HR per produrre risultati con performance superiori? Come utilizzare i dati sulle performance per misurare i risultati delle pratiche di HR? Come modellizziamo la relazione tra pratiche di HR e le performance?

39 La relazione tra HR e performance 1. HRM 2. Misura di performance di HR 3. Misurare le performance organizzative 4. Altri fattori

40 La relazione tra HR e performance: HRM Per stimare l’effetto dell’HRM sulle performance è necessario prima concettualizzare: Strategie Politiche Pratiche Programmi sistemi

41 La relazione tra HR e performance: performance di HR Individuale: loyalty e commitment: difficili da osservare e misurare Comportamenti work-related; I risultati ottenuti in un dato periodo Gruppo: interazioni; le dinamiche; i processi e le perforamance.

42 La relazione tra HR e performance: altri fattori Cambiamenti tecnologici, nell’economia, nella cultura organizzativa, nel settore, nei trend sociali, nelle politiche di governo.. Sono aspetti da tenere sotto controllo poiché posso influenzare i risultati aziendali.. Questo incide sulla capacità di isolare l’effetto delle pratiche dell’HR

43 La relazione tra HR e performance: performance organizzative Operating performance Labour productivity Product/service quality Unit costs Performance finanziarie Profitti Market share Return on Investment