MISURARE I RISULTATI DELL’”AZIENDA” la misurazione è uno dei principali strumenti di direzione la misurazione serve per... – interpretare l’andamento dell’impresa.

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1 MISURARE I RISULTATI DELL’”AZIENDA” la misurazione è uno dei principali strumenti di direzione la misurazione serve per... – interpretare l’andamento dell’impresa – guidare l’impresa

2 IL PROCESSO DI CONTROLLO DI GESTIONE OBIETTIVI DI LUNGO PERIODO OBIETTIVI DI BREVE PERIODO ATTIVITA’ OPERATIVA MISURAZIONE DEI RISULTATI CONFRONTO OBIETTIVI/ RISULTATI VALUTAZIONE DELLE RICOMPENSE FEED-BACK VALUTATIVO FEED-BACK CORRETTIVO = FASE DI PROCESSO = TIPO DI CONTROLLO 12 3 456

3 pertanto: IL CONTROLLO E’ UN PROCESSO CHE SERVE PER FORMULARE GLI OBIETTIVI E VERIFICARNE IL RAGGIUNGIMENTO Non solo semplici rapporti periodici IL CONTROLLO SERVE PER GUIDARE L’AZIENDA, MOTIVARE LE PERSONE E COORDINARLE

4 IL CONTROLLO, ANCORA: E’ IL PRINCIPALE “STRUMENTO DI COMUNICAZIONE” INTERNO, ED E’ TANTO PIU’ NECESSARIO QUANTO PIU’ GRANDE E’ L’AZIENDA

5 Il legame con la Pianificazione Pianificazione estrapolativastrategica Si elaborano piani aziendali che incidono sul mercato Diversificazione, specializzazione, strategia di nicchia, tecnologia, leadership di costo, ecc. Diversificazione, specializzazione, strategia di nicchia, tecnologia, leadership di costo, ecc. Sono molti gli strumenti: Outsourcing, BPR, TQM, Benchmarking, Just in Time, Target costing, ecc. Sono molti gli strumenti: Outsourcing, BPR, TQM, Benchmarking, Just in Time, Target costing, ecc.

6 Alcuni requisiti del CdG FORMALIZZAZIONE ARTICOLAZIONE FREQUENZA E TEMPESTIVITA’ COMPARABILITA’ ECONOMICITA’

7 l’azienda deve stabilire un sistema integrato di obiettivi. Dagli obiettivi generali si costruisce una piramide di obiettivi intermedi

8 Le influenze sui comportamenti Il problema della congruenza: I manager hanno obiettivi personali e il problema centrale del controllo consiste nell’indurli ad agire in modo da far sì che nel perseguire i loro personali obiettivi contribuiscano al raggiungimento degli obiettivi d’impresa. Anthony

9 1° ECONOMICITA’ 2° EFFICIENZA 3° EFFICACIA

10 I livelli del sistema di controllo Operativo: assicura che compiti specifici siano svolti con efficacia ed efficienza Direzionale: è una guida per lo svolgimento efficace ed efficiente dell’attività decisionale Strategico: mira a colmare la separazione tra formulazione ed attuazione della strategia

11 Esempi di decisioni direzionali e operative Controllo direzionale introdurre un nuovo prodotto espandere la capacità di un impianto definire il budget della pubblicità individuare la scorta ideale Controllo operativo coordinare gli ordini delle nuove MP definire gli ingressi dei lotti in un impianto prenotare gli spazi pubblicitari registrare una merce in entrata in magazzino

12 Informazioni centrate sugli aspetti economico-finanziari Prospettiva interna Orizzonte non esteso Rigidità del ciclo di controllo I limiti del controllo direzionale

13 Il significato del controllo strategico Fare controllo strategico significa diffondere la dimensione strategica all’interno della struttura organizzativa, cercando di far sì che non vi sia separazione tra il momento della formulazione e quello dell’attuazione della strategia.

14 Controllo direzionale - Controllo strategico Orienamento al breve termine Orientamento al medio/lungo termine Piani economico-finanziari Attenzione alle variabili qualitative Analisi variabili interne e esterne Monitoraggio continuo dell’ambiente Obiettivi limitati Pluralità di obiettivi Costanza degli obiettivi Obiettivi sempre nuovi

15 ... ma affinché il processo di CONTROLLO DI GESTIONE possa funzionare sono necessari : validi PRESUPPOSTI ORGANIZZATIVI efficace SISTEMA INFORMATIVO

16 PRESUPPOSTI ORGANIZZATIVI DEL CONTROLLO REINTERPRETAZIONE DELLE UNITA’ ORGANIZZATIVE IN TERMINI DI CENTRI DI RESPONSABILITA’ ECONOMICA CENTRI DI COSTO CENTRI DI RICAVO CENTRI DI PROFITTO CENTRI DI INVESTIMENTO

17 COSA SONO I CENTRI DI RESPONSABILITA’ ECONOMICA UNITA’ ORGANIZZATIVE OBIETTIVI PREFISSATI UNICO RESPONSABILE SONO UNITA’ ORGANIZZATIVE PREPOSTE A SVOLGERE DETERMINATE ATTIVITA’ PER IL RAGGIUNGIMENTO DI OBIETTIVI PREFISSATI, DIRETTE DA UN UNICO RESPONSABILE CHE RISPONDE DEI RISULTATI RAGGIUNTI

18 IL CENTRO DI RESPONSABILITÀ deve essere coerente con la struttura organizzativa dell’Azienda deve avere un solo responsabile diretto deve disporre di leve gestionali adeguate deve avere una dotazione finanziaria ed economica sufficiente

19 COSTI CENTRO DI COSTO UNITA’ ORGANIZZATIVA (reparto di produzione, direzione amministrativa, ufficio ricerca e sviluppo, ecc.) SOTTO LA GUIDA DI UN RESPONSABILE HA IL POTERE DI INFLUENZARE IN VIA DIRETTA E IMMEDIATA IL LIVELLO DEI COSTI CONTROLLABILI DAL CENTRO DAL CENTRO

20 RICAVI-COSTI CENTRO DI RICAVO UNITA’ ORGANIZZATIVA (ufficio commerciale, direzione vendite, ecc.) SOTTO LA GUIDA DI UN RESPONSABILE HA IL POTERE DI INFLUENZARE IL LIVELLO DEI: RICAVI IMPUTABILI AL CENTRO AL CENTRO COSTI CONTROLLABILI DAL CENTRO DAL CENTRO

21 PROFITTO 2000-2005 CENTRO DI PROFITTO UNITA’ ORGANIZZATIVA CON FORTE AUTONOMIA DECISIONALE (es. divisioni) HA IL POTERE DI DECIDERE TUTTE LE VARIABILI SIGNIFICATIVE DELL’ATTIVITA’ OPERATIVA SOTTO LA GUIDA DI UN RESPONSABILE F.P. da impiegare Scelte di produzione Scelte commerciali

22 ...alla fine la struttura organizzativa dell’azienda... Legenda: centro di costo centro di ricavo centro di profitto DIREZIONE GENERALE PIANIFICAZ. & CONTROLLO AMMINISTR. DIREZIONE COMMERCIALE DIREZIONE PRODUZIONE DIREZIONE ACQUISTI DIVISIONE “ K “ VENDITE ITALIA VENDITE ESTERO RICERCHE & MKG REPARTO “ A “ REPARTO “ B “ REPARTO “ C “ ACQUISTI M.P. ALTRI ACQUISTI VENDITE “ K “ ACQUISTI “ K“

23 CENTRO DI COSTO LEVE DI INTERVENTO IMPUTABILI COSTI IMPUTABILI AL CENTRO COSTI NON CONTROLLABILI COSTI CONTROLLABILI

24 I costi controllabili sono influenzabili in modo diretto e significativo dalle decisioni del responsabile di una unità amministrativa Attenzione

25 Questa classificazione ha valore solo a livello di centro di responsabilità L’influenza esercitata dal responsabile non è mai “piena” ma è sufficiente che sia “diretta” e “significativa”

26 CENTRO DI INVESTIMENTO aziende autonome Unità organizzative come aziende autonome capitale investito Responsabilizzati in relazione al capitale investito risorse finanziarie generate Attenzione all’impiego delle risorse finanziarie generate centri di profitto Evoluzione dei centri di profitto

27 I CdR TRASVERSALI Creditmanager Credit manager Material manager Product manager Projectmanager Project manager

28 Il Credit Manager Funzione di COORDINAMENTO Direzione Commerciale Direzione Finanziaria Diffonde la consapevolezza sugli effetti prodotti dalla gestione dei crediti

29 Il Material Manager Gestisce il flusso dei beni materiali utili alla produzione Garantisce una maggiore flessibilità organizzativa COORDINA Area Approvvigionamento materiali Area Finanza

30 Il Product Manager Il suo compito è il raggiungimento di risultati in termini di: EfficaciaEfficienza COORDINA Funzione Produzione Funzione Produzione Funzione Commerciale Funzione Commerciale

31 Il Project Manager Svolge la sua azione nel campo dell’INNOVAZIONE Creazione di un GRUPPO DI LAVORO temporaneo con competenze diverse Requisiti Professionalità Conoscenze eterogenee Capacità di coordinamento

32 Secondo le modalità di programmazione Costi tecnici (o parametrici), riferiti a f.p. di cui si può oggettivamente misurare le quantità consumate per un dato volume di attività Costi discrezionali, programmati in base a giudizi soggettivi della direzione aziendale Costi vincolati, derivanti da scelte decisionali operate a livello di pianificazione strategica

33 Centri di costo strettamente legati ai volumi di produzione Misure: risorse-costi; risultati-unità La relazione ottimale tra risorse e risultati può essere stabilita Es. reparti produttivi Una relazione causale tra risorse e risultati non può essere stabilita È difficile controllare questi centri Es. R&S, unità amministrative, pubbliche relazioni I centri di costo programmabili I centri di costo discrezionali

34 Struttura organizzativa Plurifunzionale DIREZIONE GENERALE AMMINISTRAZIONEPRODUZIONE MARKETINGFiliale AFiliale BStabil. 1Stabil. 2Ufficio YUfficio X CDP Legenda: CDP centro di profitto CDR centro di ricavo CDCD centro di costo discrezionale CDCP centro di costo programmabile CDR CDCP CDCD

35 Struttura organizzativa Multidivisionale DIREZIONE GENERALE Pianificazione controllo R & S Organizzazione e personale FinanzaMarketing Divisione A Divisione B Divisione C MarketingProduzioneAmministrazione CDP CDCD CDCPCDR

36 Le funzioni del controller Progetta e gestisce il processo di elaborazione e circolazione delle informazioni per la programmazione e il controllo Predispone e analizza i report periodici Assiste i manager nella interpretazione dei dati

37 La posizione del controller Staff alla direzione generale Line subordinato al responsabile amministrativo Line parallelo al responsabile amministrativo Controller di corporate e controller di divisione