Claudio Nassisi Parte 1 1 LE FORME ORGANIZZATIVE 10 marzo 2011 FORME ORGANIZZATIVE.

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1 Claudio Nassisi Parte 1 1 LE FORME ORGANIZZATIVE 10 marzo 2011 FORME ORGANIZZATIVE

2 Claudio Nassisi Parte 1 2 Il caso Alfa è una piccola impresa del mobile fondata da Giovanni Consoli nel 1990. Si interessa di produrre arredamenti in legno l’allestimento di uffici. L’attività durante gli anni ’90 è semplice e ripetitiva:  Una macchina divide in sezioni il tavolame essiccato.  Le sezioni vengono immesse nel ciclo produttivo e con semplici passaggi si ottengono le ante, le spalle e le fiancate degli armadi di varie misure.  Oltre a Consoli lavorano due collaboratori: Ferri e Attanasio. Tutti fanno di tutto: ritiro tavolame, taglio sezioni, incollaggio, consegna telai.  Le attività amministrative (Iva, contabilità, banche) sono gestite dalla signora Papadia. Nel corso del tempo si realizza un significativo incremento di fatturato e alcuni clienti chiedono di produrre anche tavoli e scrivanie realizzando. Si procede con:  un ampliamento dell’area produttiva,  l’aggiunta di due nuove linea di lavorazione (una per i tavoli e un’altra per le scrivanie),  L’incremento di organico con 10 nuove unità.  Si creano le aree di produzione, di verniciatura, di montaggio, di consegna prodotti finiti e di ritiro della merce dai fornitori. Consoli non riesce a coordinare tutte le attività e la scarsa definizione dei ruoli inizia a creare qualche problema. Mantiene, quindi, per se la gestione di clienti e fornitori e delega:  al Ferri la responsabilità dell’area di produzione  ad Attanasio il coordinamento di tutti i flussi logistici: “fammi trovare quello che serve nel momento in cui serve”.  Affianca, inoltre, alla Papadia due nuovi ragionieri per la gestione paghe e contabilità di magazzino.

3 Claudio Nassisi Parte 1 3 Il caso Ferri, preso dal ruolo, prepara alcune procedure operative per gli addetti alla produzione e chiede l’assunzione di un perito tecnico per preparare nuovi modelli e le schede prodotto. Attanasio, anche per non essere da meno, chiede l’acquisto di due furgoni e l’assunzione di due autisti per gestire in maniera più flessibile i trasporti di materie prime e prodotti finiti. La situazione si stabilizza dopo l’anno 2000 quando un rapporto di cambio più favorevole rende competitive le esportazioni italiane verso il mercato tedesco. Il nostro eroe decide, naturalmente, di approfittarne. Il fatturato, ovviamente, cresce. Ma cominciano a sorgere alcuni problemi:  Errori nel montaggio, ritardi nelle consegne, discussioni tra Ferri (e i suoi), Attanasio (e i suoi), e alcuni collaboratori dell’area commerciale.  I commerciali chiedono un ampliamento nel mix dei modelli, il Ferri frena facendo presenti i rilevanti costi per il riattrezzaggio delle macchine

4 Claudio Nassisi Parte 1 4 ANALISI  Al primo stadio embrionale tutte le attività sono accentrate nelle mani del fondatore che si avvale direttamente del contributo di singoli collaboratori. I collaboratori sono specialisti della propria materia (acquisti, logistica, produzione, vendita).  La crescita dimensionale determina l’obbligo/opportunità di specializzare il lavoro di alcuni collaboratori e di farsi affiancare nell’attività di direzione e coordinamento creando una prima forma organizzativa.  L’aumento dell’organico e la differenziazione operativa richiedono un maggior coordinamento che Consoli forse non riesce a fornire e la situazione rischia di sfuggirgli di mano  deve condividere con altri il potere direzionale nominando dei capi. Deve quindi passare da una forma semplice ad una forma gerarchico- funzionale  I collaboratori iniziano ad assumere il ruolo di capi (manager). Iniziano, quindi, a coordinare altre persone ed a riferire al responsabile del livello superiore.  L’insieme di persone e risorse coordinato (comandato) da un capo (manager, responsabile, comandante, vescovo, direttore, maresciallo) si costituisce come funzione (unità organizzativa, reparto, ufficio, direzione, divisione, settore, parrocchia, diocesi, filiale).

5 Claudio Nassisi Parte 1 5 ANALISI  L’insieme di tutte le funzioni e di tutte le persone che collaborano (cooperano) tra di loro costituisce una Organizzazione (organismo, apparato).  Il funzionamento dell’Organizzazione viene assicurato dalla divisione dei compiti (il primo nemico dell’Organizzazione è quindi la Confusione) tra le sue varie componenti. Logica Cartesiana.  La divisione dei compiti all’interno dell’Organizzazione si realizza con: Il disegno organizzativo (organigramma) La definizione delle regole (meccanismi operativi) di funzionamento

6 Claudio Nassisi Parte 1 6 Disegno Organizzativo (Organigramma)

7 Claudio Nassisi Parte 1 7 Disegno Organizzativo (Organigramma) Consoli Amministrazione Papadia Acquisti AttanasioProduzione Ferri Logistica AttanasioCommerciale Consoli ContabilitàControlloPaghe ArmadiTavoliVerniciaturaMontaggio Vertice strategico Linea Operativa Staff Capi - Manager

8 Claudio Nassisi Parte 1 8 Forma Semplice 1  E’ una struttura organizzativa poco differenziata. Funziona in modo efficace adottando strumenti non sofisticati.  Il vertice è presidiato dall’imprenditore che esercita controllo economico e potere direzionale accentrando: La definizione di linee strategiche (mercati, tecnologie, risorse) La gestione quotidiana delle attività (chi fa cosa, come e quando) La scelta di collaboratori e loro coordinamento  I collaboratori (nucleo operativo): Non hanno responsabilità decisionali Ricevono indicazioni precise sul lavoro da svolgere e le mettono in pratica Per le eccezioni chiedono direttive all’imprenditore I ruoli sono intercambiabili. Qualsiasi tentativo di formalizzare i ruoli risulterebbe un inutile appesantimento.  Il principale meccanismo di coordinamento è la supervisione diretta da parte dell’imprenditore che ordina e controlla il regolare svolgimento del lavoro.

9 Claudio Nassisi Parte 1 9 Forma Semplice 2  I processi decisionali emergono dai comportamenti dell’imprenditore  Il processo di valutazione viene orientato sulle persone piuttosto che sui contributi verso l’organizzazione  Le comunicazioni si sviluppano in maniera informale e vanno dall’alto verso il basso. Vantaggi:  Maggiore vicinanza rispetto alle esigenze del cliente  Rapido adattamento ai cambiamenti sia interni sia esterni. Efficaci in ambienti dinamici Limiti:  Quando si superano certe dimensioni l’accentramento genera confusione (nemico n. 1) fra decisioni strategiche e operative.  De-focalizzazione del leader e perdita delle capacità di controllo  Dipende dallo stato di salute (anche mentale) di una sola persona.  E’ la principale causa di fallimento (10%) delle piccole aziende che non riescono a superare le fasi di transizione dimensionale.

10 Claudio Nassisi Parte 1 10 Forma Semplice 3 Attenuazione dei rischi:  Introduzione di routine organizzative, regole che consentono cioè di gestire le eccezioni: in caso di assenza il titolare viene sostituito da xxx, per gli acquisti di materie prime rivolgersi sempre alla ditta yyy, se il lavoro non è completato passare allo straordinario. Agiscono secondo il meccanismo: stimolo, risposta, rinforzo Possono sviluppare la sedimentazione dei saperi taciti: “abbiamo sempre fatto così” Non sempre sono efficaci: “da oggi cambiamo”  Sviluppo dei rapporti di collaborazione per l’acquisizione di elementi intangibili come la capacità di progettazione. Varianti della forma semplice:  Forma artigiana. Il nucleo operativo: è un vero e proprio problem solver e non ha bisogno di ricevere ordini precisi e puntuali Si trova spesso a contatto con i clienti e deve decidere autonomamamente  Gruppo di pari. Cooperative di soggetti che svolgono lo stesso lavoro (tassisti) Le imprese non sono condannate a crescere

11 Claudio Nassisi Parte 1 11 Struttura organizzativa e dimensioni La struttura organizzativa esprime la divisione del lavoro all’interno dell’impresa e i relativi meccanismi di funzionamento con riferimento alla dimensione verticale e orizzontale. Dimensione verticale:  Richiama la stratificazione gerarchica e gli aspetti di autorità, autonomia e discrezionalità. Dimensione orizzontale:  Esprime la divisione del lavoro tra organi e posizioni allo stesso livello gerarchico. Rappresenta la specializzazione. La progettazione della struttura organizzativa si distingue in macrostruttura e microstruttura.  La macrostruttura riguarda l’aggregazione delle posizioni in unità organizzative di livello superiore.  La microstruttura riguarda la progettazione delle posizioni di lavoro (mansioni), quindi nella definizione dei compiti e del grado di discrezionalità consentito nel loro svolgimento

12 Claudio Nassisi Parte 1 12 Le componenti organizzative Struttura Organizzativa Meccanismi Operativi Stile di direzione Cultura Visibile Radicata

13 Claudio Nassisi Parte 1 13 I tipi di organizzazione …. solo alcuni tipi casermachiesa laboratorio orchestra parlamentoonufabbrica moderna fabbrica tayloristica fabbrica futura università Organizzazione volontariato Organizzazione Sindacale

14 Claudio Nassisi Parte 1 14 Forma Gerarchico - Funzionale  Le persone sono dedicate in modo esclusivo allo svolgimento di determinate operazioni.  Si trovano a risolvere sistematicamente problemi simili, sviluppano una competenza specialistica più approfondita, diventano più abili e possono ottenere più elevate prestazioni (economie di specializzazione)  La funzione diventa una vera e propria scuola dove si garantiscono lo sviluppo di competenze e cultura aziendale (sviluppo della dimensione orizzontale)  La maggiore specializzazione fa sorgere l’esigenza di un nuovo livello gerarchico (sviluppo della dimensione verticale)  La forma gerarchico – funzionale è caratterizzata da: Unità di comando. Gli ordini impartiti ad un collaboratore provengono solo dal suo diretto superiore. (Evitiamo le confusioni) Principio scalare. Si genera una precisa catena di comando all’interno della quale si sviluppano tutti i flussi di comunicazione verso l’alto e verso il basso Centralizzazione. I processi decisionali si concentrano in un unico punto dell’organizzazione.  Il vertice strategico prende il nome di Direzione Generale e non si identifica necessariamente con una sola persona ma può estendersi ad altri soggetti che condividono la responsabilità complessiva dell’organizzazione.

15 Claudio Nassisi Parte 1 15 Forma Gerarchico - Funzionale  Alla Direzione Generale competono tre diverse attività: Definire con chiarezza i criteri di specializzazione delle attività e i modelli di coordinamento più opportuni. Definire la strategia: chi siamo, quali sono i nostri obiettivi, chi sono i nostri clienti, come li vogliamo servire. Gestire le relazioni interaziendali e i rapporti con i portatori di interessi istituzionali (definire i confini dell’organizzazione).  Al nucleo operativo spetta lo svolgimento delle operazioni elementari connesse con la specializzazione della propria funzione.  Il compito dei manager di funzione diventa quello di: programmare, valutare e coordinare le unità assegnate. Funzione filtro: Nei confronti dei livelli inferiori convertendo gli obiettivi generali in sotto obiettivi Nei confronti dei livelli superiori trasmettendo informazioni sulle prestazioni e indicazioni per migliorare strategia e processo decisionale. Devono gestire i confini della loro unità organizzativa mantenendo i contatti con i manager di altre funzioni: “è di nostra competenza, non è di nostra competenza” Devono prendere le decisioni tattiche e operative delle funzioni coordinate. In caso di complicazioni si aggiungono altri livelli gerarchici.

16 Claudio Nassisi Parte 1 16 Forma Gerarchico – Funzionale Line e Staff  I limiti insiti nell’applicazione dell’unità di comando (ritardi e competenze) determinano l’esigenza di una distinzione tipologica negli organi: line e staff  Gli organi di line hanno l’autorità formale di prendere le decisioni e si collocano lungo la linea gerarchica: Raccogliere informazioni Elaborarle Decidere quale azione e autorizzarne il compimento Controllare che gli ordini impartiti siano correttamente eseguiti Il processo di delega può essere sviluppato creando ulteriori livelli gerarchici. Non esiste un limite “calcolabile” dei livelli gerarchici che possono essere creati, ma dipende da vari fattori: complessità delle attività, esperienza dei capi (per la gestione delle eccezioni).  Gli organi di staff non sono dotati di potere formale e sono collocati a lato della linea gerarchica. Forniscono consigli, suggerimenti o pareri: Analisti. Organizzano il flusso produttivo con l’obiettivo di rendere più efficace il lavoro degli altri (tecnocstruttura). Staff di supporto. Forniscono supporto esterno al flusso produttivo (legale, personale, amministrazione)  La separazione potrebbe non essere sempre netta: l’autorità funzionale ha l’autorità di incidere sui comportamenti delle persone.

17 Claudio Nassisi Parte 1 17 Riepilogo  Al primo stadio di vita dell’organizzazione tutte le attività sono accentrate nelle mani del fondatore che si avvale direttamente del contributo di singoli collaboratori.  La crescita dimensionale determina l’obbligo/opportunità di specializzare il lavoro e di farsi affiancare da collaboratori nell’attività di direzione e coordinamento creando una forma organizzativa semplice.  L’aumento dell’organico e la differenziazione operativa richiedono un maggior coordinamento. Il fondatore deve condividere con altri il potere direzionale nominando dei capi, aumenta la complessità.  Un primo tentativo di difesa nei confronti della maggiore complessità viene individuato nella creazione di routine organizzative e nello sviluppo dei rapporti di collaborazione.  Quando anche le routine mostrano il limite occorre passare da una forma semplice ad una forma gerarchico-funzionale in cui prevale e si afferma la specializzazione del lavoro. Le persone diventano più abili e si cercano di conseguire economie di specializzazione.  Si afferma il ruolo del manager cui spettano compiti di pianificazione, valutazione e coordinamento delle risorse assegnate oltre che di filtro da e verso il vertice strategico.  Si afferma una chiara differenziazione tra organi di line e organi di staff.  La line ha l’autorità formale di prendere decisioni e si colloca lungo la linea gerarchica  Lo staff è collocato a lato e fornisce consigli, suggerimenti e pareri

18 Claudio Nassisi Parte 1 18 Forma Gerarchico – Funzionale Line e Staff La presenza degli staff genera: Vantaggi:  Migliora – con l’assistenza specialistica - il processo decisionale della linea intermedia.  Consente di mantenere uno stabile presidio organizzativo su ambiti di attività complementari ma non meno importanti rispetto ai processi di trasformazione e vendita.  Favorisce la standardizzazione dei processi operativi: regolamenti e mansionari che incidono sui funzionamenti di microstruttura  Favorisce lo sviluppo dei sistemi operativi: l’insieme dei processi che inducono stimoli al comportamento di linea rispetto agli obiettivi dell’impresa. Controindicazioni  Mancanza di coinvolgimento diretto porta – talvolta - a soluzioni paradossali: eccellenti sulla carta, inapplicabili in pratica (ucas - firme)  Difficoltà a valutare “a prezzi di mercato” i servizi resi dagli staff.  Aumento dei costi: risorse e materie per il loro funzionamento, assorbimento di tempo nella relazione con le funzioni di line

19 Claudio Nassisi Parte 1 19 Sistemi Operativi

20 Claudio Nassisi Parte 1 20 Forma Gerarchico – Funzionale. I sistemi operativi I sistemi operativi più importanti riguardano:  La comunicazione (1). Definisce contenuti, strumenti e metodi utilizzati per gestire i flussi informativi all’interno dell’organizzazione e tra organizzazione e i suoi ambienti. In una forma gerarchico-funzionale: Procede in modo lineare dall’alto verso il basso e viceversa. Circolarità della comunicazione. Presenta un alto livello di formalizzazione: “lasciare traccia per verificare la conformità” Difficile da predeterminare.  Vengono definite meta-procedure, si lascia ampia autonomia agli attori coinvolti per la scelta di modalità e strumenti di comunicazione (formale o informale).  Ruolo delle nuove tecnologie (intranet e posta elettronica)intranet

21 Claudio Nassisi Parte 1 21 Forma Gerarchico – Funzionale. I sistemi operativi I sistemi operativi più importanti riguardano:  Il controllo (2). Include meccanismi e processi attraverso cui si cerca di orientare i comportamenti. Permette a diversi livelli dell’organizzazione di confrontare i risultati aggiunti con quelli attesi. Determina l’avviamento di azione correttiva. L’efficacia dell’azione correttiva è influenzata:  Quantità, tempestività e comprensibilità delle informazioni trasmesse.  Rilevanza rispetto al compito: ad ogni attore organizzativo la propria informazione.  Credibilità della fonte da cui proviene. Lo strumento più diffuso di controllo è il budget.  La valutazione (3). Ha lo scopo di dare coerenza all’insieme degli incentivi e disincentivi utilizzati per premiare o sanzionare i comportamenti. Non si riduce ad una mera dimensione economica ma si estende ai piani di sviluppo professionale e all’utilizzo di strumenti di status. In alcuni contesti il sistema può essere finalizzato al raggiungimento degli obiettivi di gruppo.

22 Claudio Nassisi Parte 1 22 Forma Gerarchico – Funzionale. Coordinamento delle funzioni Lo sviluppo dei sistemi operativi genera uno scambio di risorse materiali e di informazioni all’interno delle singole unità organizzative o tra diverse unità organizzative che prende il nome di interdipendenza.  Interdipendenza generica: ogni attore contribuisce con la propria attività al fine comune dell’organizzazione. Vengono gestite attraverso l’emanazione di procedure e regole (ordini di servizio, circolari)  coordinamento per mezzo della standardizzazione.  Interdipendenza sequenziale: le attività sono in sequenza l’input di ciascuna dipende dall’output della precedente (finito l’incollaggio si passa alla verniciatura). Vengono gestite per mezzo di programmi (budget, piani di produzione, fogli lavoro) che cadenzano il regolare svolgimento delle attività.  Interdipendenza reciproca (il commerciale richiede un prodotto, l’ufficio tecnico e il responsabile di produzione ne modificano le caratteristiche, il commerciale ritorna dal cliente ……). Non funzionano le procedure, non funzionano i programmi. Mutuo adattamento, elevata necessità di comunicazione. Per rendere minimi i costi di coordinamento:  Massimizzare le interdipendenze all’interno delle unità organizzative  Minimizzare le interdipendenze tra le unità organizzative.

23 Claudio Nassisi Parte 1 23 Forma Gerarchico – Funzionale. Coordinamento delle funzioni Altri fattori che determinano l’esigenza di coordinamento:  L’incertezza ambientale determina un maggiore bisogno di specializzazione e una minore prevedibilità delle relazioni determina una maggiore esigenza di coordinamento  La complessità informativa dei compiti: differenza tra informazioni teoricamente necessarie e quelle effettivamente disponibili.  Pressione sui risultati che deriva dalle sollecitazioni del soggetto economico e dalle caratteristiche dell’ambiente esterno.

24 Claudio Nassisi Parte 1 24 Il Rischio Crisi

25 Claudio Nassisi Parte 1 25 Forma Gerarchico – Funzionale. Cause della crisi Sovraccarico del vertice:  Tutti i flussi di comando si muovono lungo la linea gerarchica.  Varie cause possono portare ad un sovraccarico della linea manageriale  Possibili attenuazioni con l’inserimento di organi di staff e con l’esplicitazione degli standard  Rischio di appiattimento sugli standard in assenza di focalizzazione sugli obiettivi di miglioramento. Lo standard definisce “la prestazione minima accettabile”. Opportunismo manageriale:  E’ controllabile attraverso lo sviluppo di meccanismi operativi di controllo sia agendo sulla leva culturale e partecipativa. Prevalenza della specializzazione  Una eccessiva enfasi sugli obiettivi di funzione può portare a strategie interne e specifiche.  Si perde di vista il fine ultimo dell’organizzazione e si alimentano conflitti.  La priorità attribuita alla soluzione dei conflitti genera una riduzione di attenzione verso le decisioni strategiche. Regole e resistenza al cambiamento:  Si difende sistematicamente la propria azione ricorrendo a regole e procedure note.  Si determina difficoltà nel rapporto con i clienti ricorrendo a regole e non affrontando il problema.  Aumenta la rigidità di comportamento Le cause di crisi producono effetti amplificati quando. Aumenta la dimensione dell’impresa Aumenta l’ampiezza di gamma prodotti Aumenta la turbolenza ambientale

26 Claudio Nassisi Parte 1 26 Forma Gerarchico – Funzionale. Superamento della crisi I Comitati:  Organi collegiali e permanenti che operano in maniera discontinua per affrontare e risolvere problemi di coordinamento.  Vi partecipano i rappresentanti delle funzioni che condividono il fabbisogno. Gruppi di lavoro:  Si costituiscono quando l’esigenza di integrazione è di natura non ripetitiva.  Partecipano gli specialisti  Alla conclusione dell’attività il gruppo si scioglie.  Famosi i gruppi di miglioramento. Task force:  Gruppo permanente ma di durata limitata nel tempo.  Persone di diverse funzioni per problemi ad elevata criticità, urgenza o innovatività. (protezione civile nel caso terremoto)

27 Claudio Nassisi Parte 1 27 Riprogettazione organizzativa – struttura divisionale Nella struttura divisionale viene adottato il criterio di specializzazione per:  Prodotti  Mercati  Aree geografiche  Combinazioni di elementi Ciascuna divisione al proprio interno adotta una struttura gerarchico funzionale Ogni divisione è responsabile della produzione e della vendita del proprio prodotto e gode di ampia autonomia decisionale. Quasi imprese. Si sviluppano sistemi di responsabilità economica, si riducono i costi di transazione. Rischia di creare ridondanze e duplicazioni. Punti di attenzione:  La strategia complessiva dell’impresa deve essere chiara e formalizzata  Necessità di un coerente sistema di controllo delle performances  Problema delle risorse finanziarie: mercato interno dei capitali (quasi mercato)  Fornitura dei servizi di supporto (legale, amministrazione, personale ?)