Impresa e mercato Cristina Ponsiglione. Contenuti del documento Il modello di Porter Strategie per il raggiungimento del vantaggio competitivo Analisi.

Presentazione sul tema: "Impresa e mercato Cristina Ponsiglione. Contenuti del documento Il modello di Porter Strategie per il raggiungimento del vantaggio competitivo Analisi."— Transcript della presentazione:

1 Impresa e mercato Cristina Ponsiglione

2 Contenuti del documento Il modello di Porter Strategie per il raggiungimento del vantaggio competitivo Analisi della value chain SWOT Analysis Matrice di portafoglio bcg

3 Il settore industriale Settore (industry): Insieme di imprese che producono beni o servizi in concorrenza diretta tra loro, ossia percepiti dalla domanda come sostituti (parziali o completi)

4 La struttura del settore nel quale operano le imprese condiziona le strategie delle aziende e, conseguentemente, le loro performance Struttura di settore Condotta d’impresa Performance d’impresa La struttura del settore si distingue essenzialmente per: Concentrazione Economie di Scala Barriere all’entrata

5 Fattori determinanti la struttura di settore Barriere all’entrata Economie di scala costi addizionali che il potenziale entrante dovrebbe sostenere rispetto alle imprese esistenti Concentrazione riduzione dei costi (totali) medi al crescere della capacità produttiva rimanda al grado di influenza (potere di mercato) che un’impresa riesce ad esercitare sulla domanda (e sull’offerta) del settore

6 Gli “Assiomi” di Porter Porter modifica il paradigma SCP proponendone un’influenza settore – azienda più debole strategia (condotta) può incidere e modificare la struttura del settore La performance non è determinata esclusivamente dalle caratteristiche del settore, ma è anche il risultato delle scelte strategiche dell’impresa (strategie di base)

7 Strategia competitiva Mira a stabilire una posizione redditizia e sostenibile contro le forze che determinano la concorrenza nell’ambito di un settore industriale Dipende direttamente da:  Attrattività del settore  Posizione relativa di un’impresa all’interno del settore

8 Le cinque forze competitive Concorrenti nel Settore Rivalità fra le imprese esistenti Azienda

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10 Concorrenti esistenti Rivalità tra i concorrenti: ▫Concentrazione e grado di equilibrio tra i concorrenti ▫Crescita del settore ▫Costi fissi ▫Differenziazione dei prodotti Barriere all’uscita: ▫Specializzazione degli investimenti ▫Costo una tantum dell’uscita ▫Interrelazioni con altri business ▫Barriere emotive ▫Vincoli sociali e governativi

11 Le cinque forze competitive Concorrenti nel Settore Fornitori Rivalità fra le imprese esistenti Potere contrattuale dei fornitori Azienda

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13 Potere contrattuale dei fornitori Numero di fornitori importanti Disponibilità di prodotti sostitutivi Costi di sostituzione del fornitore Minaccia di integrazione a valle Minaccia di integrazione a monte Contributo del fornitore alla qualità Contributo del fornitore al costo industriale

14 Le cinque forze competitive Concorrenti nel Settore AcquirentiFornitori Rivalità fra le imprese esistenti Potere contrattuale dei fornitori Potere contrattuale degli acquirenti Azienda

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16 Potere contrattuale degli acquirenti Numero di acquirenti importanti Disponibilità di prodotti sostitutivi Costi di sostituzione dell’acquirente Minaccia di integrazione a valle Minaccia di integrazione a monte Contributo dell’acquirente alla qualità Contributo dell’acquirente al costo industriale

17 Le cinque forze competitive Potenziali Entranti Concorrenti nel Settore AcquirentiFornitori Rivalità fra le imprese esistenti Minaccia di nuove entrate Potere contrattuale dei fornitori Potere contrattuale degli acquirenti Azienda

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19 Minaccia di nuove entrate Barriere all’entrata ▫Economie di scala ▫Differenziazione dei prodotti ▫Identità di marca ▫Accesso a canali di distribuzione Provvedimenti governativi ▫Protezione del settore ▫Regolamentazione del settore ▫Dazi e cambi

20 Le cinque forze competitive Prodotti sostitutivi Potenziali Entranti Concorrenti nel Settore AcquirentiFornitori Rivalità fra le imprese esistenti Minaccia di nuove entrate Potere contrattuale dei fornitori Minaccia di prodotti e/o servizi sostitutivi Potere contrattuale degli acquirenti Azienda

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22 Minaccia di prodotti sostitutivi Disponibilità di prodotti pressocchè intercambiabili Costi di riconversione Aggressività e redditività di chi produce prodotti sostitutivi Prezzo-valore del prodotto sostitutivo

23 Fattori determinanti la strategia competitiva Attrattività di settore Posizione competitiva Dipende dall’intensità delle 5 forze competitive, a loro volta legate alle caratteristiche strutturali del settore Le 5 forze competitive determinano la redditività di un settore perché influenzano prezzi, costi e investimenti che le imprese devono sostenere La posizione in cui un’impresa si colloca determina se la sua redditività è superiore o inferiore alla media di settore

24 Il vantaggio competitivo Valore: ciò che gli acquirenti sono disposti a pagare Un valore superiore deriva dall’offrire: Gli stessi prodotti della concorrenza, a prezzi più bassi (leadership di prezzo) Vantaggi unici, diversi dalla concorrenza, che controbilancino il prezzo più alto (differenziazione) Il vantaggio competitivo nasce dal valore che un’impresa è in grado di creare per i propri clienti

25 Strategie di base e vantaggio competitivo Costi bassiDifferenziazione Leadership di costo/prezzo Differenziazione Focalizzazione Tipologie principali di vantaggio competitivo Tre principali strategie di base

26 Le strategie di base Vantaggio competitivo BASSI COSTIDIFFERENZIAZIONE Ambito competitivo OBIETTIVO GENERALE OBIETTIVO SPECIFICO Leadership di costo/prezzo Differenziazione Focalizzazione sui costi Focalizzazione sulla differenziazione Vantaggio basato su una struttura piú efficiente Basata su caratteristica generica es. brand Basata su elemento non imitabile es. hand made Vantaggio basato su una fonte di costo esclusiva

27 Le strategie di base (cont) Vantaggio competitivo BASSI COSTIDIFFERENZIAZIONE Ambito competitivo OBIETTIVO GENERALE OBIETTIVO SPECIFICO

28 Osservazioni Non scegliere una strategia e restare bloccati “a metà del guado” è un errore strategico poiché impedisce di acquisire uno specifico vantaggio competitivo Un’impresa non può perseguire più di una strategia di base, a meno che: La concorrenza sia bloccata a “metà del guado” I costi siano fortemente condizionati dalle quote di mercato e da interrelazioni tra i business L’impresa realizzi un’innovazione non imitabile

29 Sostenibilità delle strategie di base I concorrenti imitano senza costi di ricerca e sviluppo La tecnologia cambia Erosione delle fonti di leadership di costo Leadership di costo StrategiaRischi I concorrenti imitano l`elemento differenziante I clienti non danno più valore alle basi di differenziazione Differenziazione Il segmento diventa strutturalmente poco attraente Scompare la domanda I concorrenti di ampio raggio occupano il segmento Focalizzazione

30 Settore, strategia e performance in Porter Struttura del settore Intensità delle forze competitive Attrattività del settore Strategia competitiva Posizione competitiva Ambito competitivo Vantaggio competitivo Performance