Sistemi per la Gestione Aziendale - Proff Giuseppe Zollo Cristina Ponsiglione 1 Sistemi per la Gestione Aziendale. AA. 2015-16 Ingegneria Gestionale (LM)

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2 Sistemi per la Gestione Aziendale - Proff Giuseppe Zollo Cristina Ponsiglione 1 Sistemi per la Gestione Aziendale. AA. 2015-16 Ingegneria Gestionale (LM) SGA LEZ07 Il Sistema di Controllo di Gestione e il ciclo del controllo

3 Cosa è e a cosa serve il SCG?? Il SCG: cosa è –È un sistema di governo aziendale, che agisce prima, durante e dopo i processi decisionali, per orientarli, strutturarli e tradurli in azioni efficaci ed efficienti Il SCG: a cosa serve –Stabilire obiettivi coerenti con le risorse a disposizione e con il contesto di riferimento; –Confrontare modalità e piani di azione differenti per raggiungere gli obiettivi; –Verificare se gli obiettivi sono stati raggiunti e se le modalità di raggiungimento sono risultate efficaci ed eafficienti

4 Il ciclo del controllo di gestione

5 Lo schema di riferimento Sistema d’Azione Risultati Risorse Definizione degli Obiettivi Analisi scostamenti Analisi ambiente esterno Analisi ambiente interno Analisi Strategica Controllo di Gestione MISSIONE 1 2 3 4 5 6 1 2 3 Posizione strategica 4 6 Definizione del Portafoglio 5 MODELLO DI CONTROLLO Obiettivo 1

6 Creare valore economico per gli azionisti La Funzione Obiettivo V(0) =  FF(t) - I(t) (1+ k) t t =0 inf Flussi finanziariCapitale investito Costo del capitale proprio Difficoltà a definire un modello di controllo per la funzione obiettivo

7 Necessità di utilizzare variabili proxy - cioè correlate alla creazione di valore per gli azionisti Le variabili del Modello – variabili Obiettivo/Prestazioni –variabili Esogene (Non Controllabili) –variabili Endogene (Controllabili) Le variabili del Modello

8 Un esempio Sistema d’Azione Risultato: X Analisi scostamenti 2 3 4 5 6 CT = cv * X + CF CT 1 minimizzare il CT Modello di controllo cvCF Variabile esogena Variabili endogene Obiettivo

9 1. Strategic Planning –Definizione dei piani pluriennali e specificazioni degli obiettivi da raggiungere nel lungo periodo. 2. Budgeting –Piani annuali, che traducono i programmi di attività e gli obiettivi in termini quantitativi e prevalentemente monetari (attra verso l’uso di variabili elementari ed indicatori) 3. Misura dei risultati e reporting –Rilevare i risultati a consuntivo, verificare esistenza di scostamenti rispetto al budget 4. Introdurre azioni correttive –Rettificare attività, rimodulare budget, intervenire sui piani pluriennali. Il ciclo del controllo di gestione: fasi

10 Il processo di controllo di gestione può essere definito come l’insieme delle attività mediante le quali il Management si assicura che le risorse siano ottenute ed usate efficacemente ed efficientemente per il raggiungimento degli obiettivi dell’organizzazione Definizione del controllo di gestione

11 Decisionale (accountability) –Valutare a priori i risultati attesi di corsi di azione alternativi –Valutare la coerenza delle risorse con gli obiettivi –Comprendere a posteriori il perché degli scostamenti tra risultati attesi e i risultati ottenuti Motivazionale –Definire gli obiettivi individuali e di gruppo –Orientare i comportamenti individuali e di gruppo –Valutare le prestazioni Apprendimento –Comprendere meglio il funzionamento del sistema d’azione e dell’ambiente esterno –Migliorare il modello del sistema d’azione Obiettivi del Controllo di Gestione

12 Infrastruttura del Sistema di CG. I sottosistemi operativi Sistema di budgeting –Definisce le modalità attraverso cui si associano obiettivi e risorse ai responsabili delle unità organizzative Sistema di misurazione delle performance –Si occupa di misurare le performance delle varie articolazioni del sistema aziendale e di aggregarle in maniera efficace Sistema di reporting –Definisce modalità e tempi di confronto tra risultati effettivi ed attesi e fornisce la base informativa per supportare l’identificazione delle azioni correttive.

13 Il ruolo del SCG Sistema di budgeting –Fornire dati ed elementi oggettivi che contribuiscono al consolidamento del budget Sistema di misurazione delle performance –Raccogliere, catalogare ed elaborare i dati per la misura degli indicatori di prestazione Sistema di reporting –Fornire informazioni di supporto per la definizione delle azioni correttive

14 Infrastruttura del Sistema di CG Tecniche –strumenti adottati nel ciclo di controllo per valutare i risultati preventivi e consuntivi (fonti, dati, metodi di rilevazione, metodi di costing, indicatori) Architettura –articolazione del CG nella struttura organizzativa, in senso orizzontale, verticale e trasversale al fine di individuare le unità elementari del CG e le informazioni specifiche Processo –articolazione del CG per fasi :individuazione degli obiettivi, formulazione di piani, verifica dei risultati, analisi scostamenti e formulazione interventi correttivi

15 IL C.G. COME STRUMENTO DECISIONALE

16 Il CG come supporto decisionale Programmare i risultati Misurare i risultati Analizzare gli scostamenti Introdurre azioni correttive

17 Esempio di Modello di Controllo 1 cv X1 X2 CF CTe Sistema d’azione CTp CT = cv * X + CF

18 Esempio di Modello di Controllo 2 CT = cv * X + CF + setup* csu cv X1 X2 CF CTe Sistema d’azione CTp csu setup

19 Requisiti del CG per la decisione Completezza Precisione Tempestività

20 IL C.G. COME LEVA MOTIVAZIONALE

21 Motivazione Prestazione Leve manageriali per ottenere prestazioni più elevate Leve manageriali per ottenere prestazioni più elevate alta bassa alta bassa P1P1 P2P2 M C Individuo con alte capacità Individuo con medie capacità M1M2

22 E = mc 2 Esito del lavoro motivazione Capacità organizzative Capacità individuali Il CG come strumento motivazionale

23 Relazione tra comportamento e prestazione Sforzo Coerenza con le competenze Fortuna Risultati dell’individuo Obiettivi dell’impresa Prestazione

24 MODELLI MOTIVAZIONALI

25 Gerarchia dei bisogni (Maslow, 1964) Fisiologici Sicurezza Appartenenza Stima Autorealizzazione FAME, SONNO SESSO PROTEZIONE SOCIALITA’, AFFETTO AMICIZIA, AMORE INDIPENDENZA, REALIZZAZIONE STATUS, RICONOSCIMENTO SVILUPPO DELLE PROPRIE POTENZIALITA’ Bisogni primariBisogni secondari I bisogni cessano di essere motivanti quando sono soddisfatti

26 Aspettativa/valenza (Vroom, 1958) Ricompensa Sforzo Ricompensa Prestazione Sforzo * = Strumentalità Aspettativa Completezza del CG Responsabilità specifiche Esempio: ESAME Esempio: ESAME

27 Teoria dell’aspettativa La strumentalità implica la necessità di completezza del SCG; La massimizzazione dell’aspettativa implica la necessità per il SCG di saper rilevare le responsabilità specifiche

28 Goal setting (Locke, 1968) Obiettivi difficili, partecipati e accettabili –aiuta la focalizzazione in compiti specifici –incrementa il livello d’impegno –aumenta la perseveranza –stimola la creatività Misurabilità Responsabilità specifiche

29 Equità (Staw, 1982; Steers, 1991) L’individuo compara la propria situazione con quella di altri individui –individui sottovalutati riducono lo sforzo –individui sopravvalutati aumentano le aspettative Precisione Approccio Sistemico

30 Sintesi dei requisiti Precisione Approccio Sistemico Misurabilità Responsabilità specifiche Completezza del CG Tempestività

31 Il CG come strumento di Apprendimento Organizzativo Esempio di un reparto di produzione Modello A: CF + cv * Qp Qp = CF Qp + cv c = CF + cv * Qp Qv = CF Qv + cv c = Qp Qv Modello B: Con Qp = 150 e Qv = 100 Quali comportamenti saranno indotti dal modello A? Quali dal modello B?

32 Requisiti del CG Completezza Precisione Orientamento al lungo periodo Misurabilità Responsabilità specifiche Tempestività Approccio sistemico Trade-off