1 L’animazione e l’autovalutazione per creare valore aggiunto e darne evidenza Laboratorio LEADER 22 giugno Carlo Ricci (Rete Rurale Nazionale – Task Force.

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1 1 L’animazione e l’autovalutazione per creare valore aggiunto e darne evidenza Laboratorio LEADER 22 giugno Carlo Ricci (Rete Rurale Nazionale – Task Force Leader) www.reterurale.it/leader

2 2 GLI STAKEHOLDER DI RIFERIMENTO DEL GAL Soggetti all’esterno dell’area Soggetti all’interno dell’area Agenzie, istituti di credito, organismi specializzati, altre partnership locali Rappresentanze datoriali e sindacali, associazioni ecc. Amministrazioni locali singole associate (comuni ecc.) Istituzioni della governance locale Reti nazionali ed internazionali Altri territori Istituzioni sovraordinate Istituzioni sovra-territoriali e reti Categorie di popolazione e gruppi Attori sociali ed economici Attori locali GAL

3 3 www.reterurale.it/leader Efficacia Legittimità ed efficienza Sostegno (tecnico, finanziario, politico) PRINCIPALI FATTORI DI INTERDIPENDENZA

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5 5 Con l’esperienza di Leader è stato messo in campo il più straordinario sistema informativo mai concepito attorno ad una policy La commissione non ha ancora dimostrato l’efficacia o l’efficienza della spesa, né il valore aggiunto ottenuto seguendo l’approccio leader, né in quale misura si sono concretizzati i rischi noti e neppure gli effettivi costi di attuazione Tuttavia la Corte dei Conti Europea ha rilevato che: IL PARADOSSO DI LEADER

6 6 1.Gli approcci dal basso verso l’alto e l’interazione tra i diversi settori a livello locale dovrebbero mobilitare il potenziale locale. 2.I GAL dovrebbero trovarsi nella posizione migliore per trovare soluzioni integrate ed innovative e risultare più reattivi. 3.La partecipazione al processo decisionale dovrebbe generare entusiasmo e maggiore impegno determinando pertanto uno sviluppo locale migliore e più sostenibile. 4.La partecipazione della comunità locale tramite l’approccio bottom up può altresì determinare altri impatti meno tangibili (miglioramento delle capacità, acquisizione di maggiore autonomia e responsabilità da parte della popolazione locale) La teoria del valore aggiunto di LEADER secondo la CCE

7 7 1.In che misura l'approccio LEADER ha contribuito alle priorità degli assi 1, 2 e 3? 2.In che misura l'approccio LEADER ha contribuito a migliorare la governance (corretta gestione amministrativa !?!?) nelle zone rurali? 3.In che misura l'approccio LEADER ha contribuito a mobilitare il potenziale di sviluppo endogeno delle zone rurali? 4.In che misura l'approccio LEADER ha contribuito a introdurre approcci multisettoriali e a promuovere la cooperazione per l'attuazione di programmi di sviluppo rurale? A QUALI DOMANDE DOBBIAMO RISPONDERE (QCMV) RIGUARDO ALL’ATTUAZIONE DEI PSL?

8 8 Queste domande distinguono 2 diverse missioni: Lato A Lato B Una legata agli effetti generati dagli investimenti sul capitale locale di risorse umane, naturali ed economiche L’altra legata agli effetti (valore aggiunto) generati dall’adozione di un codice di comportamento: l’approccio LEADER

9 9 PRINCIPALI FINALITÀ DELLA COMUNICAZIONE ● Si tratta di azioni volte a mobilitare i gruppi target individuati come soggetti attuatori dei progetti del PSL: spingere i beneficiari a rispondere ai bandi, indurre la realizzazione di investimenti di qualità, garantire una adeguata partecipazione ai progetti “di sistema” 1 Realizzare efficacemente il PSL (contributo obiettivi 3 assi) ● Migliorare la governance è la missione specifica affidata all’asse Leader, il GAL non è chiamato solo a dimostrare cosa ha fatto ma anche a dare evidenza di come ha operato. In sintesi, dimostrare la propria capacità di migliorare la qualità delle interazioni fra gli attori locali. 2 Migliorare la governance locale

10 10 ● Per diventare più competitivi è necessario apprendere a livello organizzativo ovvero comprendere: -Cosa e come incide sulla qualità delle interazioni e motiva i propri interlocutori interni ed esterni (personale, amministratori, partner, beneficiari ecc.) a dare il massimo. ● È necessario dare evidenza a diverse tipologie di interlocutori di diversi aspetti: come vengono prese le decisioni; come vengono spesi i soldi (efficienza); quali realizzazioni e avanzamenti; quali effetti (realizzazioni, risultati ed impatti) si sono ottenuti, chi e come ne ha potuto beneficiare (efficacia). 3 Produrre evidenze per dare conto del proprio operato e dei suoi effetti e trarne insegnamenti per il futuro

11 11 Agenda