Organizzazione e soggetti. Processi decisionali Unità didattica 1 - Formazione, strutture e configurazioni delle organizzazioni.

Presentazione sul tema: "Organizzazione e soggetti. Processi decisionali Unità didattica 1 - Formazione, strutture e configurazioni delle organizzazioni."— Transcript della presentazione:

1 Organizzazione e soggetti. Processi decisionali Unità didattica 1 - Formazione, strutture e configurazioni delle organizzazioni

2 Herbert Simon (1916-2001)

3 In continuità con Barnard Non reificare le organizzazioni! Per quanto grandi e complesse, le organizzazioni sono sempre il frutto dell’iniziativa umana… Vanno viste come sistemi cooperativi per estendere il campo degli obiettivi raggiungibili dall’uomo

4 Ma… Non basta considerare i moventi personali, occorre prendere in esame come i soggetti agiscono per costruire/far vivere una organizzazione “Soggetti che agiscono” significa soggetti che prendono decisioni

5 Dal comportamento dei soggetti dipende il funzionamento delle organizzazioni Barnard  moventi personali, equilibrio contributo-benefici Simon  va olre, si interroga su come vengono prese le decisioni

6 Oggetto di analisi Le decisioni che i soggetti (di un’organizzazione) prendono sono l’oggetto principale della sua analisi Vuol dire prendere in esame il contesto di condizioni, vincoli, motivazioni, informazioni in cui vengono prese

7 Prendere decisioni Le decisioni che i soggetti prendono si basano sempre su criteri di razionalità limitata

8 Condizione universale… Cambiano gli strumenti, le procedure (per prendere le decisioni), ma resta l’impossibilità di una razionalità assoluta

9 Razionalità limitata Non è possibile prevedere tutte le conseguenze delle decisioni prese (molte sono indirette, remote) Limiti cognitivi (dovuti a convinzioni, preferenze, ecc. Limiti etici, culturali, emotivi, ecc.

10 Come si sviluppa un processo decisionale

11 Per comprendere le decisioni occorre considerare distinguere tra quelle che riguardano gli scopi e quelle che riguardano i mezzi per raggiungere gli scopi

12 Giudizi e decisioni Decisioni sui mezzi (per raggiungere fini)  si basano su giudizi di fatto Decisioni sui fini (sulla loro desiderabilità  si basano su giudizi di valore

13 Giudizi di fatto e di valore Giudizi di fatto: riguardano eventi del mondo sensibile che è sempre possibile verificare se sono veri o falsi Giudizi di valore: riguardano le preferenze (di natura etica, estetica, emotiva, ecc.); non ha senso chiedersi se sono veri o falsi

14 Continuum mezzi-fini Un fine raggiunto diventa il mezzo per raggiungere un fine successivo Continuum mezzi-fini F M FM FM

15 Intreccio tra scopi e mezzi… C’è molta soggettività nella “razionalità” umana La concatenazione di mezzi e fini definisce l’identità sociale del soggetto Non si può mai valutare un fine a prescindere dai mezzi usati

16 Prendere decisioni nelle organizzazioni

17 Comportamento, decisioni, razionalità delle organizzazioni Interessi, convinzioni, limiti cognitivi degli individui che ne fanno parte

18 Ma… Le organizzazioni (sistemi cooperativi) consentono di ridurre i limiti mentali degli individui (che ne fanno parte) e quindi la razionalità limitata

19 Soprattutto se… Si è capaci di apprendere (processo di apprendimento) dalle decisioni prese dai diversi membri dell’organizzazione, dai risultati acquisiti, dagli errori commessi Procedure (sia per decisioni di routine che per decisioni critiche), ossia sequenze di decisioni prestabilite in base a esperienza o calcoli

20 Alcuni contributi dalla ricerca sul campo

21 Donald Roy (1911-1980)

22 Ricerca in una fabbrica meccanica

23 Il sistema del cottimo Numero minimo giornaliero/per turno di produzione (n. pezzi) Paga base Pezzi in più Supplemento di retribuzione Conflitto operai- management Soglia individuata dai cronometristi

24 Emerge… 1.Trucchi degli operai per difendersi dallo sfruttamento 2.Accordi e complicità con altre figure (capi reparto, manuntentori)

25 Dunque (rispetto a Barnard e Simon) Anche Roy analizza un’organizzazione (la fabbrica) partendo dalle persone, dai loro interessi, dalle loro strategie. Invito a una lettura problematica del discorso di Barnard; conferma delle difficoltà di creare un sistema cooperativo

26 Conferma del principio della razionalità limitata: molte decisioni basate su approssimazioni, ambiguità, ecc.

27 Poteri e strategie dei soggetti

28 Michel Crozier (1922-)

29 La frase celebre… «L’uomo non è soltanto un braccio e non è soltanto un cuore. L’uomo è una mente, un progetto, una libertà»

30 L’uomo non è soltanto un braccio e un cuore… Rifiuta l’idea dei membri di un’organizzazione come semplici esecutori di comandi (braccio), con qualche sensibilità (cuore)

31 In altri termini… Per capire un'organizzazione, non basta l'approccio che considera i suoi membri come semplici esecutori di comandi; e non basta l’approccio delle Relazioni Umane

32 Occorre riconoscere che i membri di un’organizzazione hanno una mente; pensano, progettano

33 Strategie e circoli viziosi Completa il discorso di Barnard e Simon… I soggetti (singolarmente o in gruppo) sviluppano strategie per tutelare quelli che reputano i loro interessi

34 Le strategie (o “razionalità”) dei singoli possono non coincidere con quella dell’organizzazione (di cui fanno parte) e possono portare a condotte non previste Circoli viziosi, ossia processi degenerativi, disfunzioni, malfunzionamenti

35 Strategie, circoli viziosi, potere

36 Elementi di contesto Tentativi delle organizzazioni (in particolare delle imprese) di stabilire regole precise che prescrivono il comportamento dei loro membri

37 Discorso sul potere Il potere deriva dalla capacità di controllare i margini di incertezza presenti nei rapporti con altri soggetti Altra cosa rispetto all'autorità formale connessa al grado gerarchico occupato in un'organizzazione

38 Non è possibile ricondurre i soggetti a comportamenti pre-determinati. Ci sono sempre situazioni imprevedibili/di incertezza Radici del potere. Detenere margini di incertezza nel proprio comportamento

39 Coloro che detengono/gestiscono margini di incertezza cercano di mantenerlo (e sviluppano strategie a tal fine) Coloro che subiscono i margini di incertezza cercano di ridurli (e sviluppano strategie a tal fine)

40 Circoli viziosi della burocrazia

41 Una ricerca sul Monopolio dei tabacchi francese…

42 … e su un istituto contabile

43 Microcosmo bloccato, stratificato, senza conflitti espliciti, ma poche occasioni (sforzi) di relazione/comunicazione Poche prospettive di carriera, cambiamenti, riconoscimenti, ecc. Insoddisfazione, grande frustrazione; soprattutto tra i dipendenti più anziani e i quadri intermedi

44 Operai di manutenzione detengono un micro- potere: sono i soli che possono intervenire sui macchinari anche per i guasti meno importanti) Operai di produzione Esercizio/abuso del micro-potere (ritardi, sistemi di favori, ecc.); cercano di mantenere margini di incetezza

45 Una sintesi

46 Da Barnard a Crozier… Progressivo disincanto… dallo studio delle condizioni per il normale funzionamento delle organizzazioni allo studio dei fattori che provocano disfunzioni, malfunzionamenti, inefficacia

47 G. Bonazzi, Come studiare le organizzazioni, cap. 2 Testi di riferimento