LEADERSHIPLEADERSHIP SI, un Leader é…... Una persona che si prende cura... Una persona che stabilisce le differenze... Una persona.

Presentazione sul tema: "LEADERSHIPLEADERSHIP SI, un Leader é…... Una persona che si prende cura... Una persona che stabilisce le differenze... Una persona."— Transcript della presentazione:

1 LEADERSHIPLEADERSHIP www.projectseed.eu

2 SI, un Leader é…... Una persona che si prende cura... Una persona che stabilisce le differenze... Una persona che parla e risolve i problemi... Un buon oratore e scrittore... Uno che motiva e coinvolge altre persone 2

3 Leadership  Sviluppare una visione ed una serie di strategie  Allineare i collaboratori  Responsabilizzare i collaboratori perché la visione si realizzi personecultura Opera attraverso le persone e la cultura

4 Il Leader è “affidabile”  Fa solo promesse che si intende mantenere  Non si impegna per compiti che non è in grado di portare a termine  È preparato  Finisce il lavoro entro le scadenze prefissate  Consegna solo lavori fatti bene  Fa in modo che la parola data sia una garanzia  È schietto e obiettivo quando le persone chiedono un giudizio

5 Costruisce e sa lavorare in team  Mette a disposizione competenze: tecniche, di problem solving, interpersonali, organizzative  Per raggiungere obiettivi chiari e condivisi  Fornisce contributi chiari, vantaggi chiari  Crea un clima di sostegno diffuso  Verifica l’allineamento degli obiettivi: all’interno del team e con l’organizzazione di appartenenza

6 PROBLEM SOLVING www.projectseed.eu

7 È l’abilità di trovare soluzioni in qualsiasi ambito Che cosa è

8 Problem finding rendersi conto del disagio Problem setting definire il problema Problem analysisscomporre il problema principale in problemi secondari (WBS) Problem solvingeliminare le cause e rispondere alle domande poste dal problema Decision makingdecidere come agire in base alle risposte ottenute Decision takingpassare all’azione Componenti del Problem Solving

9 Focalizzare Fare un elenco di problemi Selezionare il problema Puntualizzare e definire il problema Descrizione scritta del problema Analizzare Capire cos’è necessario sapere Reperire i dati di riferimento Determinare i fattori rilevanti Informazioni importanti Elenco dei fattori critici Fasi del Problem Solving Risolvere Generare soluzioni alternative Selezionare una soluzione Sviluppare un piano di attuazione Scelta della soluzione del problema Piano di attuazione Eseguire Impegnarsi al risultato aspettato Realizzare il piano Monitorare l'impatto durante l’implementazione Impegno organizzativo Piano eseguito Valutazione dei risultati

10 DECISION MAKING www.projectseed.eu

11 Cos’é un processo di Decision Making Le buone decisioni vengono prese più facilmente se tutte le persone coinvolte nel processo usano un modello definito e noto di Decision Making. Un metodo valido di Decision Making consiste nel rispondere ad un numero sufficiente di domande, tale da assicurarci che non ci siano delle omissioni significative, in modo che tutti gli aspetti rilevanti vengano presi in considerazione.

12 Perché utilizzare un processo di Decision Making Un efficace processo di Decision Making, che utilizzi opportuni metodi di analisi, fornirà: modelli per affrontare problemi complessi; elementi di base per prendere decisioni; Uniformità nel processo di Decision Making; obiettività; deduzioni, criteri e valori documentati per prendere le decisioni; decisioni riproponibili, rivedibili, modificabili e facili da comprendere.

13 Dove e quando utilizzare un processo di Decision Making L’uso di questo processo di Decision Making, e i relativi metodi di supporto, sono consigliabili in particolare in tutte quelle decisioni che: richiedono più revisioni a vari livelli manageriali; riguardano più progetti; richiedono nuovi finanziamenti o il reindirizzamento di fondi; presentano alternative con rischi tecnici molto alti; richiedono se rivedere o terminare un progetto; hanno un impatto significativo sul futuro aziendale; interessano molti attori o attori in competizione.

14 Decisioni Standards Ottimizzazione –Trovare la migliore soluzione Massimizzazione –Individuare la decisione che rispetta il maggior numero di criteri di selezione Soddisfazione –Scegliere la soluzione più soddisfacente

15 1 2 3 4 5 6 7 8 Monitorare l’ambiente Definire il problema Specificare gli obiettivi Diagnosticare il problema Sviluppare soluzioni alternative Valutare le alternative Scegliere l’alternativa migliore Implementare l’alternativa scelta IDENTIFICAZIONE DEL PROBLEMA SOLUZIONE DEL PROBLEMA L’approccio razionale alla decisione

16 ORGANIZZAZIONEORGANIZZAZIONE www.projectseed.eu

17 AMBIENTESOCIO-POLITICO SCIENTIFICO – TECNOLOGICO - CULTURALE ECONOMICO Stato e Organi Pubblici AcquirentideiServizi MercatodelLavoro/Volontari Mercato Materie Prime Tecnologie MercatodeiCapitali/Finanziamenti RealtàConcorrenti La vs realtà L‘AZIENDA SOCIALE

18 FAVORIRE LO SVILUPPO DELL’AZIENDA GENERANDO RICCHEZZA PRODURRE PRODOTTI/SERVIZI CHE SODDISFINO I BISOGNI DEI CONSUMATORI VALORIZZARE AL MEGLIO TUTTI I FATTORI PRODUTTIVI MISSION

19 STRUTTURA STRUMENTI MATERIE PRIME ATTREZZATUREMACCHINARISERVIZI ORGANIZZAZIONE AZIENDALE CAPITALE DENARO LAVORO RISORSE UMANE BENI INDUSTRIALI BENI DI CONSUMO SERVIZI LE RISORSE FORNITE DALL’AMBIENTE SONO UTILIZZATE E TRASFORMATE DALL’AZIENDA PER IL MERCATO DEI CONSUMATORI

20 OGNI AZIENDA SOCIALE SVOLGE LA SUA ATTIVITÁ IN UN AMBIENTE IN CUI SI MUOVONO DIVERSI SOGGETTI: FORNITORI CONCORRENTI CONCORRENTICONSUMATORI I SOGGETTI AZIENDALI

21 ATTRAVERSO I FORNITORI L’AZIENDA REPERISCE I FATTORI NECESSARI PER LO SVOLGIMENTO DELLA SUA ATTIVITA’ PRODUTTIVA: MATERIE PRIME, SERVIZI, DENARO, MACCHINARI, IMPIANTI… I FORNITORI

22 SONO LE IMPRESE/GLI ENTI CHE SVOLGONO LA STESSA ATTIVITÁ E SI RIVOLGONO AGLI STESSI CONSUMATORI OFFRENDO GLI STESSI PRODOTTI/SERVIZI I CONCORRENTI

23 SONO COLORO AI QUALI VENGONO DESTINATI I BENI/SERVIZI PRODOTTI DALL’AZIENDA. I CONSUMATORI

24 La Direzione é responsabile dell’Organizzazione

25 La Direzione coinvolge le attività di: STAFFING FORMAZIONE SUPERVISIONE DELEGA MOTIVAZIONE CONSULENZA COORDINAMENTO

26 Impostazione dell’ambiente di lavoro più idoneo al fine di assicurare la realizzazione dei compiti verso la realizzazione degli obiettivi prestabiliti Formare i collaboratori e favorire il loro processo di crescita Capacità di assegnare ruoli e responsabilità, se e quando necessario L’Attività di Direzione significa:

27 27 LE ATTIVITÁ VENGONO ASSEGNATE ALLE RISORSE UMANE CHE LE GESTISCONO SECONDO MODELLI CHE CERCANO DI RISPONDERE A DUE DOMANDE: CHI FA CHE COSA CHI È RESPONSABILE DI CHE COSA

28 I PRINCIPALI MODELLI ORGANIZZATIVI (cenni) MODELLO FUNZIONALE L’azienda affida la responsabilità della gestione delle aree funzionali ad un’unica struttura organizzativa per tutti i prodotti DIREZIONE GENERALE DIREZIONE PRODUZIONE DIREZIONE AMMINISTRAZIONE E FINANZA DIREZIONE MARKETING DIREZIONE PERSONALE Acquisti Reparto A Manutenzione Magazzino Reparto B Contabilità generale Finanza Controllo di gestione Contabilità industriale Vendite Studi e ricerche di mercato Pubblicità Sindacale Amministrazione Sviluppo MODELLO DIVISIONALE L’azienda affida la responsabilità della gestione di ognuna delle sue linee di produzione a specifiche strutture funzionali DIREZIONE GENERALE DIVISIONE PRODOTTO A Produzione Marketing Personale Amministraz. e Finanza DIVISIONE PRODOTTO B DIVISIONE PRODOTTO C DIVISIONE PRODOTTO D Produzione Marketing Personale Amministraz. e Finanza Produzione Marketing Personale Amministraz. e Finanza Produzione Marketing Personale Amministraz. e Finanza

29 29 L’AZIENDA, PER SVOLGERE LA PROPRIA ATTIVITÁ, UTILIZZA IL LAVORO DI TRE PRINCIPALI AREE FUNZIONALI, QUI INDICATIVAMENTE SPECIFICATE: PRODUZIONE MARKETING AMMINISTRAZIONE & FINANZA LE PRINCIPALI ORGANIZZAZIONI FUNZIONALI

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