Project Cycle Management PCM

Presentazione sul tema: "Project Cycle Management PCM"— Transcript della presentazione:

1 Project Cycle Management PCM
Metodologia GOPP (Goal Oriented Project Planning) e Approccio del Quadro Logico

2 PCM si basa sull’analisi dei problemi, da cui poi scaturisce la logica dell’intervento; si fonda sulla relazione di causa-effetto tra i problemi e quindi tra gli obiettivi; non è una procedura da seguire “a tavolino”; essa è veramente utile se si coinvolgono nella fase di progettazione i soggetti che a livello locale sono interessati ai problemi individuati (primi fra tutti i beneficiari cui il progetto è rivolto).

3 Il metodo GOPP: breve storia (1)
Come fare in modo che i programmi e i progetti possano veramente risolvere i problemi dei beneficiari, cambiando in senso positivo la loro vita o alcune condizioni di questa? La risposta è: garantendo che i progetti siano costantemente seguiti, “controllati”, in tutte le fasi del loro ciclo, dagli attori-chiave e soprattutto dai beneficiari finali, i cui problemi in definitiva si è inteso risolvere dando luogo al programma e al progetto. E’ questo il concetto di proprietà o appropriazione (ownership) dei progetti da parte dei beneficiari (Bussi)

4 Il metodo GOPP: breve storia (2)
Come fare per garantire questo? L’approccio del PCM suggerisce che gli attori-chiave e i beneficiari di un progetto effettuino, in concomitanza con le principali fasi del ciclo del progetto, incontri di analisi e progettazione di gruppo, assicurando una dimensione di progettazione e gestione partecipativa ai loro interventi. Questi workshop sono condotti con il metodo GOPP (Goal Oriented Project Planning) da facilitatori professionisti ma neutrali rispetto agli interessi degli attori-chiave e non esperti dei contenuti tecnici del progetto.

5 Il metodo GOPP: breve storia (3)
Il metodo GOPP, così come gli altri approcci o strumenti ispirati al Quadro Logico, nasce a partire dagli anni ’60 da un insieme di tecniche e di strumenti elaborati nel quadro delle attività di progettazione di enti e agenzie dedite alla cooperazione allo sviluppo: l’Agenzia statunitense di cooperazione USAID, alcune agenzie delle Nazioni Unite (UNIDO, FAO), la GTZ tedesca. In ambito anglo-americano, dove è più forte l’influenza della consulenza aziendale privata, l’accento è posto soprattutto sul Quadro Logico come strumento di impostazione progettuale.

6 Il metodo GOPP: breve storia (4)
L’Unione Europea ha cominciato ad acquisire e a utilizzare questo insieme di strumenti a partire dal Esso è alla base della gestione di alcuni programmi (es. LIFE) o di alcuni filoni di finanziamento (es. MEDA, Europe Aid). In molti altri casi il metodo GOPP è stato utilizzato da singoli partenariati, spesso su invito della Commissione stessa, nell’ambito di programmi di vario genere, da quelli sull’innovazione scientifica e tecnologica, a quelli sullo sviluppo locale. Per citare un altro esempio, il modello con cui sono stati impostati e valutati gli interventi dei Fondi strutturali è basato sul Quadro Logico. Per ultimo, il Formez ha ristrutturato il formato di progettazione interna secondo il Quadro Logico.

7 Quando usare questi strumenti (1)
Durante il ciclo di vita di un progetto, esistono i seguenti momenti-chiave nei quali è consigliabile organizzare un workshop GOPP: la fase di identificazione (identification workshop), all’inizio della fase di studio di fattibilità o progettazione esecutiva (formulation workshop), a metà percorso (review workshop), al termine del progetto (evaluation workshop).

8 Quando usare questi strumenti (2)
E’ tuttavia nella fase di identificazione che la metodologia GOPP si è maggiormente sviluppata, assumendo le caratteristiche di una metodologia di progettazione (o meglio di prima identificazione progettuale) strutturata e dettagliata. Essa è nata per essere usata nella progettazione di gruppo, con l’aiuto di un facilitatore professionista ed “esterno” al gruppo di progettazione, ed è in questa versione che essa dispiega tutte le sue potenzialità e i suoi vantaggi. Tuttavia, alcune parti di questa possono diventare di ausilio anche a quei professionisti che predispongono progetti “a tavolino”, senza il coinvolgimento diretto degli attori-chiave.

9 Il GOPP e il QL L’obiettivo finale della metodologia GOPP di identificazione di un progetto è definire uno schema progettuale strutturato e completo. Questo schema si presenta nella forma di una matrice nota come Quadro Logico. Nel Quadro Logico sono riportati tutti gli elementi fondamentali dell’idea progettuale (obiettivi generali, obiettivo specifico, risultati, attività), gli indicatori e anche le condizioni esterne che concorrono a raggiungere gli obiettivi del progetto. Per giungere a definire il Quadro Logico di un progetto, la metodologia GOPP prevede due fasi distinte (a loro volta articolate in sottofasi): 1. fase di analisi, 2. fase di definizione dell’intervento.

10 1. Fase di analisi Definizione dell’entità Analisi degli attori-chiave
Analisi dei problemi Analisi degli obiettivi Individuazione ambiti di intervento (clustering)

11 2. Fase di definizione dell’intervento
Scelta degli ambiti di intervento (scoping) Definizione della logica di intervento Analisi del rischio Definizione indicatori oggettivamente verificabili Programmazione temporale delle attività

12 Come funziona la metodologia GOPP? Un esempio
Donne e lavoro in Basilicata In Basilicata si è accentuato il fenomeno dell’esclusione delle donne dal mondo del lavoro. Questo fa sì che i redditi familiari siano ancora troppo bassi, in aree caratterizzate da sottosviluppo e depressione. Molte donne lucane, seppur in possesso di titoli di studio mediamente elevati, vivono in zone montane dove non hanno accesso alle informazioni riguardanti le possibilità di occupazione. Mancano strutture di orientamento e assistenza in favore delle categorie socialmente svantaggiate.

13 Le donne lucane non sono in possesso di capacità e competenze professionali necessarie a inserirsi immediatamente nel mondo del lavoro. I Centri di formazione professionale impartiscono una preparazione obsoleta e dispongono di attrezzature che non si usano più nelle industrie della zona. Le donne lucane incontrano molte difficoltà nel creare proprie imprese. Loro sostengono che le condizioni di accesso al credito erano troppo gravose, così come le parcelle dei consulenti per l’avvio di una attività autonoma.

14 Molte donne non possono raggiungere un eventuale posto di lavoro fuori dal comune di residenza, anche perché non saprebbero dove lasciare i propri figli. Il servizio di trasporto pubblico non copre adeguatamente l’insieme dei paesi montani. Inoltre, le imprese della zona offrono pochi posti di lavoro. Il costo dell’assunzione di un lavoratore neoassunto è oggi troppo alto perché imprese con margini ridottissimi di profitto se lo possano permettere.

15 Fase di analisi. Definizione dell’identità
Rappresenta il tema, l’argomento su cui avviene l’esercizio di progettazione. Nel nostro esempio l’entità può essere definita come “Donne e mercato del lavoro in Basilicata”. Essa non dovrà essere né troppo ampia (es.: “Sviluppo socio-economico in Basilicata” o addirittura “Sviluppo socio-economico del Mezzogiorno”), né troppo ristretta (es.: “Strumenti per favorire la microimprenditorialità femminile in Basilicata”).

16 Se la definizione dell’identità è troppo ampia, si corre il rischio di coinvolgere troppi stakeholders, e questo può rendere troppo complesso il lavoro di progettazione e di gestione dell’intervento. Se è troppo ristretta, rischia di limitare la portata dell’intervento progettuale a un solo ambito di intervento. L’entità delimita la situazione di partenza prima che l’esercizio di progettazione abbia luogo. Non deve contenere ipotesi già troppo operative sui contenuti del progetto. Essa rappresenta il tema su cui avverrà il lavoro di contatto, negoziazione e progettazione tra gli attori, quindi è bene che tutti gli attori si riconoscano “in partenza” nell’entità.

17 Analisi degli attori chiave
Vedi Mappa degli stakeholders

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19 Analisi dei problemi (1)
Ogni progetto deve proporsi di trovare risposte adeguate ai reali problemi di esclusione individuati. Il primo passo consiste, pertanto, in una dettagliata analisi dei problemi dei beneficiari. Per condurre una corretta analisi è necessario interpellare direttamente i beneficiari circa i problemi che sentono maggiormente e che vivono con particolare disagio.

20 Analisi dei problemi (2)
Il primo passo della progettazione consiste nell’identificazione dei problemi che esistono relativamente a un contesto o una situazione. Il problema è una condizione negativa esistente nella realtà oggetto dell’analisi. In questa prima fase è opportuno identificare, con l’aiuto di tutti i partner e dei beneficiari, i problemi legati alla condizione di discriminazione che si vuole affrontare. Può essere utile identificare soprattutto le cause che determinano lo specifico problema di discriminazione o difficoltà che è alla base dell’idea progettuale.

21 Attenzione Evitare che i problemi siano formulati:
in forma positiva (es., "il problema è trovare forme efficaci di …”, o “il problema è il coordinamento"); in termini di “mancanza” – la cosiddetta “soluzione assente”- (ad esempio, “mancanza di strutture di orientamento e assistenza...”): in questo modo non si identifica il vero problema dei beneficiari dell’intervento, vale a dire che cosa essi non possono o non sono in grado di fare, ma si delinea già una delle possibili soluzioni al problema (“le strutture di orientamento e assistenza”, per l’appunto).

22 continua Attenzione in maniera troppo complicata; meglio descrivere il problema in modo diretto, senza ricorrere ad una terminologia specialistica: un problema descritto in maniera esplicita (es. “gli immigrati non hanno alloggi”) aiuta l’analisi delle possibili cause ed effetti e favorisce l’individuazione del conseguente obiettivo.

23 continua Attenzione Astenersi dalle valutazioni personali (es. “l’Ente X è incompetente”; in questo caso il problema può essere invece “l’Ente X non è in grado di svolgere questa attività”). Evitare le affermazioni generiche (es. “cultura insufficiente”); in questo caso è opportuno specificare meglio il problema, formulandolo ad esempio come “alto tasso di abbandono scolastico”.

24 Le caratteristiche dei problemi identificati
reali, basati cioè su fatti concreti e non su idee o opinioni, oggettivi, basati su fatti certi e, se possibile, dimostrabili, espressi in termini negativi, che rappresentino quindi delle condizione negative attuali e non delle soluzioni, chiari, comprensibili quindi da tutti, - specifici, riferiti cioè a aspetti o elementi precisi (persone, luoghi, tempi, quantità, ecc.).

25 Una volta identificato un numero ampio di problemi, è possibile costruire l’albero dei problemi, vale a dire un diagramma che illustri, in senso verticale dal basso verso l’alto, i legami causa-effetto tra i problemi identificati.

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27 Fig. 1 - Albero dei problemi (sulla base dell’esempio “Ex detenuti e mondo del lavoro”).
È utile controllare accuratamente i legami causa-effetto tra i diversi problemi in quanto costituiscono la base della futura progettazione.

28 Analisi degli obiettivi
In seguito alla costruzione dell’albero dei problemi, occorre trasformare tutti i problemi in possibili obiettivi da raggiungere, riformulando in positivo la situazione negativa precedentemente individuata. L’obiettivo, così inteso, rappresenta una condizione positiva da raggiungere. L’albero dei problemi diventa, così, un albero degli obiettivi (v. infra).

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30 Fig. 2 - Albero degli obiettivi (sulla base dell’esempio “Ex detenuti e mondo del lavoro”).

31 È consigliabile esprimere l’obiettivo generale e lo scopo usando il participio passato (es. “sicurezza dei cittadini aumentata”, “occupazione ex detenuti aumentata”), perché, in tal modo, si esprime una condizione positiva effettivamente raggiunta, mentre usare un verbo all’infinito (es. “aumentare la sicurezza dei cittadini”, “accrescere l’occupazione”) o un sostantivo (es. “aumento dell’occupazione”), indica un’azione che è in divenire, che può essere, quindi, all’inizio o in un punto qualsiasi di un suo percorso, più simile, pertanto, ad un’attività che ad un obiettivo (inteso come condizione positiva raggiunta).

32 Attenzione Riformulare una condizione negativa (problema) in una condizione positiva (obiettivo) non significa identificare la soluzione o l’azione che risolve il problema stesso. Esempio: se il problema è "Impiegati comunali non a conoscenza della normativa X", l’obiettivo è "Impiegati comunali informati sulla normativa X" anziché "Corsi di aggiornamento per gli impiegati comunali sulla normativa X".

33 1.3 Identificazione degli ambiti d’intervento
Costruito l’albero degli obiettivi, è opportuno raggruppare questi ultimi secondo ambiti di intervento omogenei. Ciò significa includere nello stesso ambito quegli obiettivi per raggiungere i quali è necessario mettere in campo competenze tecniche e istituzionali sostanzialmente simili. Il grafico che segue fornisce un esempio di come individuare tali ambiti di intervento (definiti anche cluster).

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35 Fig. 3 – Identificazione degli ambiti di intervento (sulla base dell’esempio “Ex detenuti e mondo del lavoro”).

36 Check list 1. Raccolta dati e informazioni
Si sono adeguatamente intervistati i beneficiari? Si è chiesto loro: - quali sono i problemi intesi come stati di disagio/difficoltà? - sono disposti a partecipare attivamente alla progettazione? Si sono individuati gli attori che potrebbero assumere un ruolo attivo in merito alle aree problematiche del progetto? Sono state considerate tutte le fonti statistiche rilevanti?

37 continua Check list 2. Formulazione dei problemi
Si sono formulati i problemi in termini di “cosa i beneficiari non possono o non sono in grado di fare”? Si sono formulati i problemi in maniera chiara e precisa? Si sono formulati i problemi in modo negativo e oggettivo?

38 continua Check list 3. Connessione logica tra problemi e tra obiettivi
Sono stati ricontrollati i legami causa-effetto dell’albero dei problemi? Sono stati ricontrollati i legami causa-effetto dell’albero degli obiettivi?

39 2. DEFINIZIONE DEL PROGETTO DI MASSIMA
A partire dall’albero degli obiettivi riportato in fig. 3, si tratta ora di definire con precisione l’intervento progettuale.

40 Scelta degli ambiti di intervento
Questa sottofase porta a definire quale sarà la vera dimensione o portata del progetto. Infatti è molto poco probabile che il progetto che si sta identificando possa intervenire in tutti gli ambiti di intervento esistenti nell’albero degli obiettivi. E’ necessario quindi operare una scelta. Normalmente questa scelta è effettuata in maniera negoziata tra gli attori, e i criteri fondamentali in base a cui questi eseguono la scelta sono i seguenti:

41 interesse strategico rispondenza al piano di investimenti dell’organizzazione urgenza risorse umane disponibili (competenze tecnico-specialistiche) risorse finanziare fattibilità

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43 Formazione Orientamento Imprenditoria Politica industriale Servizi pubblici

44 La matrice di progettazione del Quadro Logico
Il Quadro Logico è una matrice di progettazione, largamente usata nei programmi promossi dalla Commissione Europea e da altri organismi internazionali, molto utile per definire in maniera chiara i diversi elementi di un intervento progettuale e per visualizzarli in modo efficace, favorendo quindi anche una riflessione comune sul progetto.

45 Significato e definizione dei livelli del QL

46 Il Quadro Logico (vedi fig. 4) è articolato in tre colonne:
la prima, la logica di intervento, descrive gli elementi fondamentali del progetto secondo una logica di causa-effetto dal basso verso l’alto. Ciò significa che le attività portano ai risultati, i risultati conducono al raggiungimento dello scopo del progetto e lo scopo contribuisce al raggiungimento degli obiettivi generali; la seconda presenta gli indicatori oggettivamente verificabili: un indicatore è ciò che si può oggettivamente osservare quando un risultato o un obiettivo è raggiunto; la terza descrive le condizioni esterne, vale a dire quei fattori esterni al progetto che però condizionano il raggiungimento degli obiettivi progettuali.

47 Fig. 4 - Il Quadro Logico LOGICA DI INTERVENTO INDICATORI
CONDIZIONI ESTERNE Obiettivi generali Scopo del progetto Risultati Attività Precondizioni

48 Logica di intervento Obiettivi Generali
Essi sono i benefici sociali e/o economici di lungo termine per la società in generale (non quindi per i beneficiari del progetto) ai quali il progetto contribuirà. Non vengono raggiunti esclusivamente tramite il progetto ma con il contributo di altri interventi o progetti o programmi. Essi sono attinenti a diversi aspetti di carattere sociale ed economico, pertanto il singolo progetto potrà prevedere più obiettivi generali. E’ importante sottolineare come il progetto non sia responsabile di raggiungere questi risultati.

49 Logica di intervento Scopo del progetto (anche definito obiettivo specifico)
Indica i benefici o il beneficio tangibile che i beneficiari otterranno mettendo a frutto i servizi che riceveranno nell’ambito del progetto. In particolare, lo scopo del progetto definisce l’aspetto o condizione della vita dei beneficiari che registrerà un miglioramento a seguito dell’utilizzo dei servizi forniti nell’ambito del progetto. Di norma, è opportuno che il progetto stabilisca un solo obiettivo specifico. A differenza degli obiettivi generali, a cui il progetto può contribuire insieme ad altri fattori, il progetto è direttamente responsabile del raggiungimento dell’obiettivo specifico. Per beneficiari di un progetto si intendono gli individui i cui problemi sono affrontati dal progetto e non il personale delle organizzazioni impegnate nella sua realizzazione. La durata nel tempo del beneficio è ciò che nell’approccio PCM si chiama sostenibilità.

50 Logica di intervento Risultati attesi (anche definiti obiettivi)
Definiscono cosa i beneficiari finali saranno in grado di sapere, fare, o essere grazie alle attività del progetto. I risultati non si riferiscono alle infrastrutture realizzate ma ai servizi offerti nell’ambito di tali infrastrutture.

51 Logica di intervento Attività
Sono le azioni che saranno realizzate nell’ambito del progetto per raggiungere i risultati previsti. In sintesi, le attività conducono ai risultati, che a loro volta portano allo scopo del progetto, e lo scopo del progetto contribuisce a raggiungere gli obiettivi generali.

52 Indicatori È’ necessario dimostrare l’efficacia delle innovazioni che si intendono introdurre. Un indicatore è ciò che si può osservare nella realtà nel momento in cui si raggiunge un obiettivo (o un risultato). Esso, di norma, è costituito dai seguenti elementi: una variabile un target-group un tempo di osservazione un valore di riferimento.

53 continua Indicatori Ad esempio, l’indicatore dell’obiettivo “Immigrati extracomunitari inseriti nel mondo del lavoro” potrà essere: aumento dal 40 al 50% (valore di riferimento) del tasso di occupazione (variabile) degli immigrati residenti nel Comune X (gruppo di riferimento) entro 3 anni dalla fine del progetto (tempo di riferimento). È possibile definire indicatori per tutti e quattro i livelli del Quadro Logico, tuttavia è importante, soprattutto ai fini del monitoraggio e della valutazione intermedia, definirli per lo scopo e i risultati.

54 Condizioni esterne Gli interventi progettuali, a causa di risorse o competenze limitate, non possono operare in più settori allo stesso tempo. Questo fa sì che per raggiungere certi obiettivi, il progetto debba ipotizzare che si verifichino altre condizioni esterne e indipendenti dal progetto. Ad esempio: i progetti formativi per i disoccupati sono finalizzati ad aumentarne l’occupazione, eppure, affinché questo obiettivo sia raggiunto, tali progetti fanno implicitamente affidamento sul fatto che altre condizioni (ad es. aumentata richiesta di manodopera da parte delle imprese, ecc.) si verifichino in modo del tutto indipendente dal progetto di formazione. Questo rapporto tra elementi interni al progetto e condizioni esterne è ben visibile nella fig. 6. Le precondizioni sono quelle condizioni che devono pre-esistere per rendere fisicamente fattibili le attività.

55 Fig. 6 - Le condizioni esterne nel Quadro Logico
Obiettivi generali Scopo del progetto Risultati Attività Precondizioni Condizioni esterne +

56 2.3 Definizione del progetto di massima con il Quadro Logico
Il primo passo per la definizione del progetto di massima è l’identificazione dello scopo del progetto. Di norma, lo scopo è situato, nell’albero, al livello gerarchico immediatamente superiore al più alto (o ai più alti) dei risultati/obiettivi compresi negli ambiti di intervento prescelti ed esprime un beneficio per i beneficiari finali.

57 continua 2.3 Definizione del progetto di massima con il Quadro Logico
Stabilito lo scopo del progetto, si possono identificare gli obiettivi generali, i quali di norma si trovano, nell’albero degli obiettivi, ad un livello superiore rispetto allo scopo. I risultati (obiettivi), di norma, occupano nell’albero degli obiettivi, il livello inferiore allo scopo del progetto. Per ciascun risultato si devono individuare le attività necessarie per conseguirlo.

58 Check list 1. Ambiti di intervento
Gli ambiti di intervento scelti corrispondono effettivamente alle possibilità di intervento della PS? 2. Definizione del progetto di massima con il Quadro Logico Lo scopo del progetto esprime effettivamente il miglioramento della condizione sociale o lavorativa dei beneficiari finali coinvolti? Si è tenuto conto di tutti quegli aspetti che garantiscono la durata nel tempo di questo miglioramento? I risultati sono formulati in termini di nuove competenze, atteggiamenti, acquisiti dai beneficiari finali? Questi nuovi atteggiamenti e competenze sono sufficienti per garantire il miglioramento della condizione sociale o lavorativa dei beneficiari finali coinvolti? Esistono altri fattori, esterni al progetto, che contribuiscono al miglioramento della condizione sociale o lavorativa dei beneficiari finali coinvolti? Le attività previste sono effettivamente innovative? Si è verificato che gli indicatori scelti mostrino aspetti tangibili e misurabili?

59 3.1 Le tappe per la preparazione di una proposta progettuale
Chiara identificazione del problema di discriminazione Identificazione dei problemi dei beneficiari e del contesto Collocazione dei problemi individuati in un diagramma di causa-effetto (albero dei problemi) Trasformazione dei problemi (condizione negativa attuale) in obiettivi (condizione positiva futura) Identificazione di aree di obiettivi omogenei (ambiti di intervento) Scelta degli ambiti di intervento su cui il progetto interverrà

60 continua 3.1 Le tappe per la preparazione di una proposta progettuale
Definizione dello scopo del progetto (inteso come beneficio per i beneficiari) Definizione degli obiettivi generali (impatto su strutture e sistemi) Definizione dei risultati (che cosa i beneficiari saranno in grado di sapere, fare, o essere grazie alle attività del progetto?) Definizione delle attività (attività innovative per raggiungere i risultati) Identificazione delle condizioni esterne Definizione degli indicatori