Work design e Workforce Planning

Presentazione sul tema: "Work design e Workforce Planning"— Transcript della presentazione:

1 Work design e Workforce Planning
Gestione delle risorse umane e competenze organizzative Seconda unità

2 SHRM & Performance

3 Work design

4 Work design Job analysis: . Cosa fare . Quali ksa Job design: come organizzare Il lavoro

5 Job design E’ una attività di progettazione organizzativa che consiste nel definire: compiti e responsabilità di ogni addetto per garantire il raggiungimento della performance attesa il modo in cui gli addetti interagiscono tra di loro per realizzare le proprie attività, in coerenza con gli obiettivi aziendali Trasforma gli obiettivi aziendali in azioni specifiche: Componente chiave nella gestione efficiente ed efficace delle risorse umane

6 Job design

7 Job design efficace Quali compiti devo essere enfatizzati? Quanto semplici o complessi devono essere questi compiti? Quanti compiti possono essere svolti dalle nostre risorse umane? Quanta flessibilità deve essere data in termini di come e dove svolgere i compiti?

8 Efficiente (o scientifico)
Job design: approcci Efficiente (o scientifico) Motivazionale

9 Approccio efficiente Job specialization: il processo che scompone i lavori in parti elementari Job simplification: rimuovere autorità e responsabilità agli addetti e attribuirle ad un supervisore

10 Job design efficiente Ogni singola azione del compito specifico è suddivisa in fasi e procedure. L’analisi e la progettazione riguardano: - la disposizione della postazione di lavoro - la disposizione degli utensili e delle attrezzature necessarie - la disposizione dei materiali necessari per svolgere la prestazione - le conenze e le abilità richieste all’operatore - il tempo standard necessario ad eseguire la prestazione

11 Job design efficiente

12 L’approccio efficiente

13 L’approccio efficiente
Vantaggi: Riduzione degli errori Riduzione dei costi Massimizzazione della produttività Svantaggi: Scarsa motivazione Alto turnover Scarso coinvolgimento

14 Approccio motivazionale
Si basa sul concetto di rendere il lavoro interessante, stimolante, complesso, incoraggia lo sviluppo delle competenze Job characteristics model Condizione psicologia Dimensioni core del lavoro

15 JCM: core dimensions Skill variety: Il grado in cui il lavoro richiede una varietà di capacità e competenze diverse. es. : Un operatore in un garage di meccanico ricostruisce i motori, lavora con il corpo e interagisce anche con i clienti.

16 JCM: core dimension Task identity: Il grado di completamento di una specifica attività. Ad esempio: un ebanista progetta un pezzo di arredo, seleziona il legno, costruisce l'oggetto e lo rifinisce perfettamente.

17 JCM: core dimensions Task significance : È un grado di impatto che il lavoro ha sulla vita o sul lavoro di altre persone. Ad esempio: un'infermiera che gestisce diverse esigenze dei pazienti in una unità di terapia intensiva ospedaliera

18 JCM: core dimensions Autonomia: Il grado di libertà per l'individuo nella pianificazione del lavoro e nel determinare la procedura da utilizzare per eseguirlo. Ad esempio: il personale di vendita che pianifica il proprio lavoro decidendo in autonomia i tempi e i diversi approcci di vendita con diversi clienti senza supervisore

19 JCM: core dimensions Feedback: il grado di consapevolezza dei risultati raggiunti con il proprio lavoro Ad esempio: un operaio di fabbrica che assembla iPod e li testa per verificare se funzionano correttamente

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21 I metodi per migliorare la motivazione e la soddisfazione
Cambiamento dei compiti: Allargamento: assegnare compiti aggiuntivi con un livello di responsabilità simile Rotazione: spostare i lavoratori da un ruolo ad un altro all’interno dell’organizzazione Incrementare la responsabilità: Arricchire: incrementare il livello di responsabilità (aumentare la delega) Partecipazione: far partecipare al processo decisionale Voice: creare canali formali all’interno dell’organizzazione per esprimere dubbi o preoccupazioni Team ..

22 Team Piccoli gruppi all’interno dell’organizzazione che collaborano per un fine comune: Work team Parallel team Project team

23 Gli stage di sviluppo dei Team
Formazione: Il gruppo è in una fase iniziale di prevalente insicurezza e di prima socializzazione in cui vengono sperimentate le regole del gruppo e si definisce il ruolo di ciascuno: Bisogno di sicurezza; Appropriazione del territorio; Definizione scopi/attività/ regole/ruoli; Incertezza/confusione; Leadership formale/informale Storming: I membri del gruppo cominciano ad esporsi maggiormente e a cercare modalità di relazione più approfondite. •Valutazione dell’azione comune •Censimento risorse interne •Tensioni/conflitti/resistenze •Eventuali sottogruppi •Sfida alla Leadership Norming: •Consenso sugli obiettivi •Gradimento reciproco/fiducia •Regole e norme condivise •Cooperazione •Illusione/disillusione/accettazione reciproca Performing: I membri del gruppo accettano il loro ruolo e lavorano per raggiungere i fini preposti: •Senso di appartenenza •Gestione del potere •Tolleranza e costruttività • Gestione dei conflitti/flessibilità •Raggiungimento degli obiettivi Adjourning: obiettivi raggiunti

24 SAMPLE: Boeing Code of Cooperation for Teams
EVERY member is responsible for the team’s progress and success Attend all team meetings; be on time Listen to & show respect for view of members Criticize ideas, not persons Use & expect constructive feedback Resolve conflicts constructively Avoid destructive behaviour Always strive for win-win situations Ask questions when you do not understand

25 L’approccio motivazionale

26 Bilanciare il trade-off
Quale approccio usare? Bilanciare il trade-off

27 Job analysis È un processo che identifica sistematicamente:
i compiti, le responsabilità, gli obblighi e le conoscenze necessarie al lavoratore per svolgere in modo efficiente (ed efficace) le proprie attività lavorative.

28 Job analysis: output Responsibilities Job Analysis Job description Job
specifications Task Duty Responsibilities knowledge Skills Abilities

29 Job description Job title: accuonting assistant
Identificazione del dipartimento: Accounting Breve descrizione: lavora sotto la direzione di un direttore di accounting che fornisce supporto.. Responsabilità e obblighi essenziali: contabilità in partita doppia, preparare diversi documenti come pagamento iva… Job specification: laurea in economia aziendale, due anni di esperienza, ottima conoscenza software contabilità..

30 Come fare la job analysis
Informazioni: osservazione Interviste Questionari O*NET Le tecniche: Approccio standardizzato Approccio customizzato

31 Questionario di job analysis
Nome della figura professionale Quali sono i requisiti formali (titoli) per svolgere questo lavoro? Quante ore lavora settimanalmente? Le capita spesso di spostarsi? Quali sono i compiti principali della posizione? Quali sono i compiti secondari? Quanto tempo richiede ciascun compito? Qual è la frequenza di ciascuno dei compiti? Quali sono i compiti più difficili? Quali sono i risultati tangibili e intangibili di ciascuna delle mansioni elencate? Quali sono le responsabilità proprie di ciascuna delle mansioni elencate? Qual è la sequenza delle principali azioni necessarie per svolgere ciascun compito? Quali sono i materiali, l’equipaggiamento e/o le attrezzature necessarie? A quali posizioni risponde all’interno dell’azienda e quali posizioni coordina chi ricopre la posizione analizzata? Con chi comunica all’esterno dell’impresa? Quali sono le principali somiglianze e differenze con altri ruoli all’interno dell’azienda? Quali possono essere i criteri di valutazione per la posizione? Quali possono essere le caratteristiche personali adatte in termini di esperienze, conoscenze, capacità, tratti di personalità? Quali sono i rischi legati al lavoro? Altri commenti, note, suggerimenti

32 JOB DESCRIPTION Profili Trasversali: DIRETTORI -TOP MANAGEMENT
Direttore Amministrativo Direttore Commerciale Direttore Generale Direttore Commerciale e marketing Direttore Commerciale Estero Direttore Amministrazione, finanza e controllo Direttore di Stabilimento Direttore/ Responsabile Finanziario

33 GESTIONE DELLE RISORSE UMANE
Workforce Planning GESTIONE DELLE RISORSE UMANE

34 Definizione di Workforce planning
È un processo di analisi : della forza lavoro corrente, delle future necessità, di identificazione dei i gap tra il presente e il futuro, di implementazione di soluzioni e analisi dei risultati Having the right person with the right skills in the right job at the right time

35 Perché abbiamo bisogno di un WFP
Per creare un pool di potenziali replacements Per preservare la conoscenza critica Per reclutare e trattenere dipendenti di valore per l’impresa

36 Gestire la domanda e l’offerta di lavoro
Labor Demand: numero e tipi di HR di cui l’impresa si deve avvalere per raggiungere i propri obiettivi strategici Labor Supply: la disponibilità di HR corrente e potenziale per svolgere i compiti richiesti Quali sono le principali sfide per i manager? Fronteggiare shortage (demand>supply) e surplus (demand<supply) Comprendere domanda e offerta di lavoro

37 Forecasting: internal e external Factors
Una varietà di fattori possono incidere sulla domanda e sull’offerta di lavoro dell’impresa. I manager devono valutare sia i fattori interni che quelli esterni Le previsioni sono il fattore critico di successo di questa attività

38 I fattori interni La variazione nel numero di dipendenti nelle varie parti dell’organizzazione può variare a causa di diversi fattori: Turnover Employee Movements Employee productivity Company Performance Strategic Direction

39 Turnover Può essere volontario (deciso dal lavoratore) o involontario (deciso dall’impresa). L’impatto sull’impresa: Perdere risorse di talento I co-worker dovranno svolgere i compiti di chi ha lasciato Filling the open position ha implicazioni in termini di costo e di tempo

40 Top 5 Predictors of Turnover
Management Le aspettative non sono chiare I manager non forniscono adeguati strumenti Poche opportunità di sviluppo Insufficiente job fit Percezione che non si può svolgere bene il proprio lavoro Coworkers non committed Percezione che i colleghi non abbiamo un alto commitment Pay and benefits Percezione di essere pagati in modo non appropriato rispetto agli altri Connection to the organization or to senior management Non c’è connessione con la cultura, mission, i value.. Top Reasons for Voluntary Turnover Management & work environment Poor job fit Flexibility, scheduling Job security Career advancement Pay & benefits Source: Gallup Management Journal “Turning Around Employee Turnover” 5/8/2008

41 Employees Movements Il profilo della forza lavoro dell’impresa può cambiare anche per spostamenti interni dovuti a: Promotion: higher level position; maggiori responsabilità e maggiore autonomia Transfer: lateral movements; livello di responsabilità simile Demoted: lower level position.

42 Gli strumenti per tracciare i movimenti
Replacement charts: per identificare i dipendenti che potrebbero essere spostati da un posto ad un altro se si aprono delle posizioni. Succession planning: identifica gli impiegati che potrebbero avere un avanzamento di carriera Transition matrix: fornisce un modello per tracciare i movimenti degli impiegati

43 Replacement charts or succession plan

44 Transition Matrix 2018 2017 Vice-presidente 3 2 (67%) 1 (33%) Managers
Vice presidenti Manager Supervisor Employee Exit the Company Vice-presidente 3 2 (67%) 1 (33%) Managers 10 2(20%) 3 (30%) 1 (10%) 4 (40%) Supervisors 20 2 (10%) 12 (60%) 6 (30%) Employees 200 10 (5%) 150 (75%) 40 (20%) Offerta di lavoro prevista 4 5 23 150 51 (21,8%)

45 Produttività, Performance, Strategia
Productivity ratio: unità prodotte/numero di dipendenti Permette di realizzare l’analisi per scenari potenziali, in caso di incremento o decremento della domanda Performance: influenzano la sua curva di domanda e quindi la sua labor demand Strategic direction: cosa succede se cambio lo status quo?

46 Indice di produttività
Year Output Numero di Empooyee Productivity ratio 2010 5000 125 40 2011 5500 44 2012 6000 135 44,44 2013 140 42,85 2014 6250 150 41,67 2015 6500 43,33 2016 7000 160 43,75 Stima 2017= 7250 Dato il tasso medio degli anni precedenti= 42,86=> avrò bisogno di 170 unità Stima 2018=7500= avrò bisogno di 175 unità

47 I fattori esterni I manager devono inoltre tenere conto dei fattori esterni anche se hanno minore controllo su questi: Local labor Market Economic conditions Industry trends

48 Straordinario: di rapida efficacia ma costi elevati Outsourcing:
Le tattiche per bilanciare domanda ed offerta di lavoro: Shortage domanda>offerta Straordinario: di rapida efficacia ma costi elevati Outsourcing: quale scelta strategica; flessibilità numerica; Flessibilità funzionale Politiche di ritenzione Promozioni, trasferimenti e demotion Assunzioni

49 Le tattiche per bilanciare domanda ed offerta di lavoro: surplus domanda < offerta
Licenziamenti: Vantaggi: aggiusta rapidamente la composizione della forza lavoro; Svantaggi: se orientati al breve termine l’impresa potrebbe perdere competenze cruciali per il VCS; Minore commitment e loyalty da parte degli altri dipendenti Attrition: non coprire posti vacanti, Hiring Freezes si pone un limite temporaneo alle assunzioni, anche se limita lo stress psicologico del licenziamento, aumenta il carico di lavoro per i co-worker Pre-pensionamenti Promozioni, trasferimenti, demotion

50 Talent management: the war for talent
Le organizzazioni devono adottare una versione ‘smart’ del TM con l’obiettivo di trattenere i loro staff e la loro knowledge. Alcuni strumenti: Piani di carriera; Opportunità di networking; Mentoring. Anche le politiche di TM devono interfacciarsi con il contesto ambientale ed organizzativo

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52 Approcci al TM Exclusive Inclusive People Tutti hanno talento
e potenziale Key individuals or Stars Social capital development Right people to fill key position Position

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54 Current State Analysis
Strategic Workforce Planning Model Business Strategy Environmental Scan Current State Analysis No Change Future State Scenario Planning Targeted Future State Gap Analysis Action Planning Monitor & Report Futuring Segment Roles