"Sei Cappelli per Pensare”

Presentazione sul tema: ""Sei Cappelli per Pensare”"— Transcript della presentazione:

1 "Sei Cappelli per Pensare”

2 «Sognavo di poter un giorno fondare una scuola in cui si potesse apprendere senza annoiarsi, e si fosse stimolati a porre dei problemi e a discuterli; una scuola in cui non si dovessero sentire risposte non sollecitate a domande non poste; in cui non si dovesse studiare al fine di superare gli esami.» (K. Popper, La ricerca non ha fine)

3 "Pensiero Laterale" e "Sei Cappelli per Pensare”
Uno dei formatori ed esperti di organizzazione aziendale che negli ultimi anni ha goduto di maggior successo nel campo della creatività è Edward de Bono , medico e psicologo. Il concetto fondamentale delle teorie e dei metodi insegnati da de Bono è la distinzione fra il pensiero "verticale”e quello, appunto, "laterale". Il pensiero sistematico, ossia il pensiero "verticale" basato sul massimo di probabilità, ha il fondamentale difetto di non cercare nuove interpretazioni della realtà e, quindi, di non propiziare l'invenzione, ma solo l'elaborazione successiva di un'invenzione già esistente. Il pensiero che, invece, può portare alla creazione è il pensiero "laterale", ovvero quello che tiene conto della molteplicità dei punti di vista da cui si può considerare uno stesso problema, piuttosto che risolverlo esclusivamente in chiave razionale. Mentre il pensiero verticale è guidato dalla logica, il pensiero laterale "si serve anche" della logica (a volte procedendo a ritroso da una conclusione finale intuita). 3

4 Il pensiero verticale è selettivo, il pensiero laterale è produttivo
Il pensiero verticale si mette in moto solamente se esiste una direzione in cui muoversi, il pensiero laterale si mette in moto allo scopo di generare una direzione. Il pensiero verticale è analitico, il pensiero laterale è stimolante. Il pensiero verticale è consequenziale, il pensiero laterale può procedere a salti. Con il pensiero verticale si deve essere corretti a ogni passo, con il pensiero laterale si può non esserlo. Con il pensiero verticale si usa la negazione allo scopo di bloccare alcuni percorsi; con il pensiero laterale non esiste alcuna negazione. Con il pensiero verticale ci si concentra e si esclude ciò che è irrilevante, con il pensiero laterale si accolgono favorevolmente le intrusioni del caso. Con le categorie del pensiero verticale classificazioni e definizioni sono fissate, con il pensiero laterale non lo sono. Edward de Bono (Malta, 1933), Creatività e pensiero laterale: manuale di pratica della fantasia.

5 Secondo De Bono affrontare i problemi con gli abituali metodi razionali produce risultati limitati dalla rigidità dei modelli logici. Per trovare soluzioni davvero innovative bisogna uscire dagli schemi prefissati, mettere in dubbio le presunte certezze e affidarsi ad associazioni di idee inedite.

6 Il problema dei tre interruttori può aiutare a comprendere le differenze tra pensiero laterale e pensiero verticale. In una stanza di un castello vi sono tre interruttori, ma non si sa quale dei tre controlla la lampada di una altra stanza non contigua. Le condizioni iniziali sono: i tre interruttori in posizioni off e la lampadina spenta. Supponendo di poter accendere e spegnere gli interruttori quante volte si vuole, ma avendo una sola opportunità di andare a controllare lo stato della lampadina, è possibile stabilire con certezza quale interruttore ne determina l'accensione? La risposta del pensiero verticale è no. La soluzione sarebbe stata facile se gli interruttori fossero stati solo due (accendere un interruttore a caso, andare a verificare nella stanza lo stato della lampadina, se è accesa è quello l'interruttore determinante se è spenta lo è l'altro). Nella situazione dei tre interruttori si può ancora accenderne uno a caso, ma solo se si è fortunati (probabilità 33%) si troverà la lampadina accesa e il problema risolto. Se la lampadina è spenta si potrà solo cercare di indovinare (con una probabilità di successo del 50%) qual è l'interruttore determinante. Il Pensiero laterale suggerisce di uscire dagli schemi (thinking out of the box), in questo caso del pensiero binario (acceso o spento), e di procedere nella seguente maniera: accendere due interruttori (es. 1 e 2), lasciar passare 3 minuti, spegnere un interruttore (es. 2) e recarsi a controllare lo stato della lampadina.  a) lampadina accesa: il collegamento è con l'interruttore N°1.  b) lampadina spenta, ma calda: il collegamento è con l'interruttore N°2.  c) lampadina spenta, ma fredda: il collegamento è con l'interruttore N°3.  In questo esempio il pensiero laterale ha consentito l'uscita dallo schema "acceso e spento" utilizzando una ulteriore variabile risolutiva per il problema: la temperatura della lampadina.

7 Per individuare soluzioni trasversali attraverso il pensiero laterale, occorre anzitutto allargare la prospettiva: guardare a fianco appunto. In questo modo si può vedere il problema da un'angolatura diversa e si aumentano le possibilità di azione agendo su quattro fattori critici che ne costituiscono i prerequisiti essenziali: - 1. Riconoscere le idee dominanti che polarizzano la percezione di un problema: identificare quei concetti che per eccesso di attrazione rischiano di divenire una barriera per innovare e produrre idee nuove. - 2. Cercare maniere differenti di guardare le cose: creare nuovi percorsi mentali per effettuare indagini sulla realtà. - 3. Allentare il controllo rigido del pensiero lineare: divenire consapevoli della rigidità del pensiero logico- razionale per rompere i legami che tale modalità ci impone. 4. Usare ogni chance per incoraggiare altre idee: prestare la massima attenzione a tutti gli episodi accidentali e fortuiti dai quali è possibile ottenere spunti per eventuali soluzioni innovative ed originali. 7

8 In sintesi, è necessario consentire alla nostra attenzione cosciente di muoversi in tutte le direzioni possibili

9 "Sei Cappelli per Pensare"
E’ il metodo sviluppato da Edward de Bono, per superare l'abitudine a catalogare le informazioni in strutture mentali già predisposte Si tratta di una sorta di "gioco dei ruoli" da adottare nelle riunioni creative. Ogni partecipante ha a sua disposizione – in senso metaforico o, talvolta, anche concreto – sei cappelli da indossare che corrispondono a diverse modalità di pensiero e comunicazione.

10 Edward de Bono ha inventato la tecnica dei Sei Cappelli per chiarire le diverse modalità di pensiero utilizzate dalle persone nel contesto della risoluzione dei problemi. Ciascun cappello rappresenta un approccio comunemente usato per il Problem Solving, e ha l’obiettivo di far riconoscere ai partecipanti, grazie al suo simbolismo, le modalità di riflessione che utilizzano, e quindi a capire meglio i loro processi mentali. Un altro obiettivo della tecnica è quello di aiutare a comprendere anche come ragionano gli altri, per poi essere in grado di incorporare alcuni di questi elementi nel proprio pensiero.

11 "Sei Cappelli per pensare" propone un buon esercizio per affrontare i problemi da ottiche differenti. In pratica in una riunione, in un corso, in un dibattito ciascun interlocutore dovrebbe assumere ruoli (cappelli, vedi figura) definiti allo scopo di: dichiarare le sue posizioni, uscire dai suoi pregiudizi, considerare punti di vista alternativi; naturalmente per stimolare l'ampiezza delle soluzioni e delle critiche è auspicabile che in una discussione ciascuna persona accetti di indossare cappelli (ruoli) diversi

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14 Cappello bianco Cappello rosso
Il bianco evoca la neutralità, le informazioni prive di giudizio, i dati. Quando in una riunione si chiede ai presenti di indossare il cappello bianco, si chiede loro di mettere da parte le argomentazioni e le opinioni per concentrarsi sulle informazioni. È un modo per raccogliere tutti i dati disponibili e chiarire quali informazioni mancano. Cappello rosso Il rosso è il colore dei sentimenti e delle emozioni che sono generalmente escluse dalle riunioni, ma ricompaiono velatamente, mascherate da opinioni logiche. Il cappello rosso dà loro pieno diritto di cittadinanza. A volte in una riunione le intuizioni possono produrre ottimi risultati, anche se non sono supportate da argomentazioni logiche

15 Cappello nero Cappello giallo
Il nero richiama la toga, il giudizio critico. È il colore della cautela. In una riunione, indossare il cappello nero è molto utile per evitare gli sbagli, per impedire che idee errate prendano piede. Va anche detto che il cappello nero è molto usato, forse troppo, e rischia di troncare sul nascere anche buone idee Cappello giallo È il colore del sole, dell'ottimismo, della visione positiva delle cose. Indossare il cappello giallo significa trovare aspetti vantaggiosi anche in idee apparentemente poco brillanti. È più facile indossare il cappello nero che quello giallo, ma il giallo spesso produce frutti più vantaggiosi

16 Cappello verde Cappello blu
Il verde simboleggia le speranze, le possibili alternative, le nuove idee. Il cappello verde è uno stimolo per trovare nuove strade, per cercare spiegazioni diverse rispetto a quelle più comuni Cappello blu Blu come il cielo, come qualcuno che osserva la situazione dall'alto e la coordina. Chi indossa il cappello blu tira le fila della discussione, presiede la riunione e organizza il modo di pensare degli altri.

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18 Il metodo è utile perché dà spazio a diversi modi di pensare, dichiarando apertamente qual è il tipo di ragionamento che si sta utilizzando. Con il metodo dei sei cappelli gli interlocutori possono – e devono – giocare più ruoli e indossare di volta in volta il cappello più funzionale. Non c'è alcuna contrapposizione intellettuale, ma un modo di procedere congiunto, che mira a uno stesso risultato. Il metodo serve, inoltre, a evitare che persone troppo egocentriche antepongano il proprio io e il proprio prestigio al bene comune; a consentire una diversa visuale anche a individui caratterizzati da una negatività persistente e a dare spazio all'espressione del pensiero creativo da parte di tutti. In sintesi, serve a ottenere da ogni partecipante contributi di vario tipo: creativi, cauti, riassuntivi, propositivi, appassionati e innovativi.

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20 Come realizzare il Metodo dei Sei Cappelli per pensare
Il Metodo dei Sei Cappelli per pensare si basa sul fatto che non è possibile concentrarsi contemporaneamente su tutti gli aspetti di un problema, quindi è fondamentale separare le modalità di pensiero.  Il Metodo dei Sei Cappelli consente di superare il problema della personalità, molto comune nelle modalità di pensiero tradizionali: cerca infatti di andare oltre il dualismo per il quale si tende a difendere o attaccare un’idea. E per chi desidera dare spettacolo, c’è sempre la possibilità di farlo riuscendo ad adottare perfettamente una diversa modalità di pensiero ogni volta che si indossa un cappello diverso. 

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22 Step 1. Presentazione del problema al team 
Il facilitatore avvia l’incontro informando i partecipanti sul fatto che dovranno pensare ad un problema in 6 modi diversi e che, quando indosseranno un Cappello, dovranno affrontare la questione esclusivamente dalla prospettiva particolare che esso rappresenta.

23 Step 2. Discussione del team usando "Cappelli" diversi
Il team inizia a concentrare la discussione su un approccio particolare. I partecipanti scelgono liberamente il Cappello con il quale vogliono cominciare. Se ad esempio scelgono il Cappello Blu, si può iniziare discutendo come verrà condotta la riunione, e definendone gli scopi e gli obiettivi. Poi la discussione può passare al pensiero del Cappello Rosso, per fare un giro e raccogliere le reazioni e le opinioni dei partecipanti rispetto al problema. Questa fase può anche essere utilizzata per discutere le ripercussioni di alcune potenziali soluzioni, ad esempio chi può essere interessato dal problema o dalle soluzioni. Successivamente, si può passare al Cappello Verde e poi a quello Giallo, per far emergere delle idee e delle potenziali proposte. Il Cappello Bianco può servire per coprire tutti gli aspetti che riguardano le informazioni e i dati, mentre quello Nero è utile per valutare criticamente le soluzioni proposte. Dato che tutti i partecipanti si concentrano su una specifica modalità di pensiero alla volta, il gruppo tende a collaborare di più rispetto alla situazione nella quale una persona magari reagisce emotivamente (Cappello Rosso), mentre un’altra cerca di essere obiettiva (Cappello Bianco) e una terza critica i punti che emergono dalla discussione (Cappello Nero). 

24 Un esempio è il problema posto di seguito, che viene affrontato adottando diverse modalità di pensiero. L’esempio verrà presentato attraverso un elemento multimediale

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26 Step 3. Esame critico delle soluzioni
Dopo aver sviluppato una serie di soluzioni, i partecipanti le esaminano criticamente e ne scelgono una.

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28 I am not a normal sea snail. I want to look different! Colour my shell so everyone knows I am special. Decorate the snail’s shell. The snail wants to look different. What sort of shell would you give her? Green Hat: Focus on being creative. Visit for more Thinking Hat resources!

29 Green Hat: Focus on being creative.
The snail wants to see more of the world. The snail chooses a different animal or way to travel. Draw the way the snail travels next. Draw and write about 4 different things the snail sees on her new travels

30 “L'unico modo per non far conoscere agli altri i propri limiti, è di non oltrepassarli mai.” Giacomo Leopardi