STRUMENTI DI PIANIFICAZIONE

Presentazione sul tema: "STRUMENTI DI PIANIFICAZIONE"— Transcript della presentazione:

1 STRUMENTI DI PIANIFICAZIONE
WBS LRC TECNICHE RETICOLARI PERT CPM GANTT sch_pm

2 sch_pm

3 WBS = Work Breakdown Structure
Strumento di pianificazione volto ad identificare in modo sistematico tutte le attività da svolgere per la realizzazione di un progetto Si basa su un meccanismo di scomposizione gerarchica che, a partire dall’obiettivo fondamentale, giunge ad identificare dei pacchetti di lavoro detti Work Package sch_pm

4 WBS = Work Breakdown Structure
Obiettivo: identificare tutte le attività necessarie alla realizzazione del progetto per: Fornire una rappresentazione grafica e sintetica del lavoro necessario Definire i confini del progetto Assegnare responsabilità Identificare interfacce e fornitori Assegnare (preventivare) risorse/costi Definire una base condivisa per reporting/comunicazione Raccogliere le esperienze sch_pm

5 logica dei processi di lavoro Logica degli obiettivi
LOGICHE DI SCOMPOSIZIONE DELLA WBS (SEGMENTAZIONE) Logica funzionale Logica spaziale logica dei processi di lavoro Logica degli obiettivi Regola importante Ciascun livello di WBS rappresenta una descrizione completa del progetto ad un diverso livello di dettaglio sch_pm

6 PROBLEMI TIPICI NELLA SEGMENTAZIONE DEL PROGETTO (1)
Quale logiche di segmentazione scegliere a ciascun livello? Criteri di esperienza: Ad ogni livello bisognerebbe utilizzare una logica di scomposizione Ad alto livello dovrebbero prelevare logiche basate sugli obiettivi A basso livello dovrebbero prevalere logiche basate sui processi di lavoro sch_pm

7 PROBLEMI TIPICI NELLA SEGMENTAZIONE DEL PROGETTO (2)
Quanti livelli di segmentazione utilizzare? 5 o 6 Livelli massimo per progetti di “normale” complessità sch_pm

8 PROBLEMI TIPICI NELLA SEGMENTAZIONE DEL PROGETTO (3)
Fino a che livello di disaggregazione spingersi? Criteri Generali Un work package deve essere identificato in modo circoscritto ed avere interazioni definite con gli altri Un WP deve essere descrivibile in termini di: 1.Input_2.Attivita’_ 3.Output Ad un WP devono essere associabili univocamente: 1.Risorse_2.Tempi_3.Responsabilità Ci si ferma quando il pacchetto di lavoro risulta sufficientemente piccolo da poter costituire l’unità elementare per: 1.Pianificare_2.Preventivare_3.Schedulare_4.Controllare sch_pm

9 LINEAR RESPONSIBILITY CHART
Definisce/Descrive l’organizzazione di un progetto (Chi Fa Che Cosa) in modo da: Fornire una rappresentazione grafica e sintetica delle responsabilità e delle interfacce Assegnare responsabilità e ruoli Definire le interfacce Identificare/comunicare diverse forme di coinvolgimento nel progetto Assicurare coerenza dei ruoli Eliminare sovrapposizione o vuoti di responsabilità IDEA DI BASE: Matrice di correlazone attività del progetto/attori coinvolti sch_pm

10 I DIAGRAMMI RETICOLARI Le relazioni di precedenza sono:
Rappresentano: lo Shedule di un progetto specificandone oltre alle date di inizio/fine, le precedenze logiche. Le attività gli eventi e relazioni vengono rappresentati su un grafo (reticolo) orientato. Le relazioni di precedenza sono: Fine-Inizio:es. attività “B” non può iniziare fino a che l’attività “A” non è stata completata (“A” è predecessore di “B”) Fine-Fine Inizio-Inizio sch_pm

11 LA COSTRUZIONE DEL RETICOLO: ESEMPIO
ATTIVITA’ PREDECESSORI DURATA A - 3 B A 10 C A 8 D C 5 E C 3 F B, D 10 G B, D, E 8 H F, G 4 sch_pm

12 I DIAGRAMMI RETICOLARI
Si definisce percorso qualunque sequenza di attività che collega l’evento “inizio” del progetto con l’evento”fine” La somma delle durate delle attività di un percorso si definisce durata o lead time del percorso Si definisce Percorso Critico del progetto quello a Durata Massima. Tale durata ha la durata complessiva del progetto sch_pm

13 IDENTIFICAZIONE PERCORSO CRITICO: ESEMPIO
sch_pm

14 PERT (Project Evaluation & Review Technique)
La tecnica PERT fu sviluppata nel 1958 da Booz-Allen Hamilton in collaborazione con la Lockheed Corporation. La marina militare americana aveva loro affidato l’incarico di mettere a punto un sistema per la programmazione ed il controllo dell’avanzamento della realizzazione del progetto “Polaris”, avente come scopo la progettazione e la costruzione di sottomarini atomici armati di missili balistici. La complessità del progetto, nel quale erano coinvolte 250 ditte appaltatrici e più di 9000 subappaltatori, non consentiva di seguirne lo sviluppo con i metodi tradizionali; i tempi di completamento, per di più, dovevano essere assolutamente rispettati (tempo della guerra fredda). Molte attività, d’altra parte, erano caratterizzate dall’essere fortemente innovative e quindi incerte. Lo sforzo e, di conseguenza la caratteristica fondamentale del PERT fu quella di tenere conto, attraverso un approccio probabilistico, dell’incertezza nella durata delle attività. sch_pm

15 Durata più probabile “m”, che misura la moda della distribuzione
PERT (Project Evaluation & Review Technique) Tecnica reticolare che tiene conto della diversa incertezza relativa alla durata delle attività assegnando, a ciascuna di queste, tre diverse stime: Durata ottimistica “a” che stima il tempo minimo, poco probabile, ma non impossibile, in cui può essere eseguita l’attività Durata più probabile “m”, che misura la moda della distribuzione Durata pessimistica “b”, che stima il tempo massimo in cui può essere eseguita l’attività Nelle ipotesi del modello, la durata attesa o Expected Time (ET) e la Deviazione Standard (DS) di ciascuna attività si calcolano come: sch_pm

16 PERT (Project Evaluation & Review Technique)
Nelle ipotesi del modello, la durata attesa o Expected Time (ET) la Deviazione Standard (DS) e la varianza della distribuzione di ciascuna attività si calcolano come: ET=(a+4m+b)/6 2=((b-a)/6)2 DS=(b-a)/6

17 PERT (Project Evaluation & Review Technique)
STIME PERT PER IL PROBLEMA ESEMPLIFICATIVO

18 PERT (Project Evaluation & Review Technique)
ESEMPIO DI PERT_AJAX SOFTWARE PROJECT

19 PERT (Project Evaluation & Review Technique)
ESEMPIO DI PERT_AJAX SOFTWARE PROJECT CALCOLO DELL’ ET

20 PERT (Project Evaluation & Review Technique)
ESEMPIO DI PERT_AJAX SOFTWARE PROJECT PERCORSO CRITICO

21 Il metodo rimane un metodo sostanzialmente deterministico.
PERT (Project Evaluation & Review Technique) Difetti Il metodo rimane un metodo sostanzialmente deterministico. Non è di immediata visualizzazione la durata temporale del progetto in fase di avanzamento dello stesso Lo sforzo necessario all’effettuazione delle stime può risultare eccessivo, viste anche le pesanti ipotesi statistiche che vengono introdotte

22 CPM CRITICAL PATH METHOD LA TECNICA DEL CPM IMPIEGA UNA RAPPRESENTAZIONE GRAFICA (NETWORK), CON CUI SI RAPPRESENTANO CONTEMPORANEAMENTE TUTTE LE ATTIVITA’ ELEMENTARI DI PROGETTO DISPOSTE IN ORDINE LOGICO

23 CPM PER COSTRUIRE TALE RETICOLO SONO NECESSARI TRE STEP:
CRITICAL PATH METHOD PER COSTRUIRE TALE RETICOLO SONO NECESSARI TRE STEP: SCOMPOSIZIONE DELL’INTERO PROGETTO IN UNITA’ LOGICHE ELEMENTARI ASSEGNAZIONE DI TEMPI E RISORSE A CIASCUNA ATTIVITA’ INDIVIDUAZIONE DEI VINCOLI DI DIPENDENZA LOGICA TRA LE ATTIVITA’

24 ANALISI IN AVANTI O ANALISI AL PIU’ PRESTO
CPM CRITICAL PATH METHOD ANALISI IN AVANTI O ANALISI AL PIU’ PRESTO L’ANALISI PARTE DALL’INIZIO DEL PROGETTO E PER OGNI SINGOLA ATTIVITA’ SI CALCOLA L’EARLY FINISH TIME (EFT), O FINE AL PIU’ PRESTO CHE RAPPRESENTA LA SOMMA DI UNITA’ DI TEMPO SU UNA SCALA TEMPORALE NECESSARIE PER COMPLETARE L’ATTIVITA’ IN ANALISI E QUELLE PRECEDENTI, TENENDO CONTO DEI VINCOLI DI SEQUENZA LOGICA TRA LE ATTIVITA’. L’EFT DI OGNI ATTIVITA’ SARA’ QUINDI DATA DALL’EARLY START TIME (EST) O INIZIO AL PIU’ PRESTO PIU’ LA DURATA DELL’ATTIVITA’ STESSA. L’EST DI UN’ATTIVITA’ COINCIDE CON L’EFT DELL’ATTIVITA’ PRECEDENTE DAL PUNTO DI VISTA DEL LEGAME DI SEQUENZA. TALE MODO DI PROCEDEERE VA RIPETUTO PER OGNI ATTIVITA’ SINO ALLA FINE DEL PROGETTO.

25 ANALISI AL’INDIETRO O AL PIU’ TARDI
CPM CRITICAL PATH METHOD ANALISI AL’INDIETRO O AL PIU’ TARDI IL CALCOLO PARTE DALL’ATTIVITA’ DI FINE DEL PROGETTO IN CUI LA PRIMA VARIABILE DELL’ANALISI AL PIU’ TARDI LATE FINISH TIME (LFT) VIENE POSTA UGUALE ALL’EARLY FINISH TIME (EFT). PROCEDE, QUINDI, RISALENDO IL RETICOLO SINO ALL’INIZIO DEL PROGETTO STESSO (DA DESTRA VERSO SINISTRA). SI CALCOLA IL LFT DELL’ATTIVITA’ IN ANALISI COME IL LFT DELL’ATTIVITA’ PRECEDENTE MENO LA SUA DURATA (CHE PRENDE IL NOME DI LATE START TIME O LST). I VALORI DI LFT VENGONO RIPORTATI SOTTO OGNI ATTIVITA’ E SONO SEPARATI DALL’EARLY FINISH TIME CON UNA VIRGOLA.

26 IL TOTAL FLOAT DI UNA ATTIVITA’ E’ UGUALE ALLA DIFFERENZA
CPM CRITICAL PATH METHOD TOTAL FLOAT (TF) IL TOTAL FLOAT DI UNA ATTIVITA’ E’ UGUALE ALLA DIFFERENZA TRA LFT E EFT. TUTTE LE ATTIVITA’ CHE HANNO IL TF UGUALE A 0 APPARTENGONO AL PERCORSO CRITICO. IL PERCORSO CRITICO E’ QUINDI COSTITUITO DA ATTIVITA’ E DA SEQUENZE CHE COLLEGANO LE ATTIVITA’ CRITICHE

27 CALCOLO DEL TOTAL FLOAT (TF): FORMULE
CPM CRITICAL PATH METHOD CALCOLO DEL TOTAL FLOAT (TF): FORMULE TF=LST-EST o TF=LFT-EFT dove EST=early start time e EFT= early finish time EFT=EST+t LST=LFT-t dove LFT=late finish time LST= late start time t=durata dell’attività in considerazione

28 ESEMPIO DI CALCOLO DEL PERCORSO CRITICO ELF-LFT-TF
CPM ESEMPIO DI CALCOLO DEL PERCORSO CRITICO ELF-LFT-TF A/5 C/20 F/0 5,10,5 30,30,0 30,30,0 I/0 0,0,0 B/10 10,10,0

29 CPM ANALISI IN AVANTI EFT 5 10 15 20 25 30 5 A 10 B C 30 F 30

30 CPM ANALISI ALL’INDIETRO EFT 5 10 15 20 25 30 F 30 C 30 10 B 10 A

31 CALCOLO DEL TOTAL FLOAT
CPM CALCOLO DEL TOTAL FLOAT LFT-EFT =TOTAL FLOAT DOVE IL FLOAT E’ UGUALE A ZERO, SI HA UN’ATTIVITA’ APPARTENENTE AL PERCORSO CRITICO

32 ESEMPI DI ANALISI IN AVANTI (FORWARD PASS)
CPM ESEMPI DI ANALISI IN AVANTI (FORWARD PASS)

33 CPM CALCOLO DEL FLOAT sch_pm

34 ESEMPI DI ANALISI IN INDIETRO (BACKWARD PASS)
CPM ESEMPI DI ANALISI IN INDIETRO (BACKWARD PASS)

35 Diagrammi così chiamati dal nome dello studioso e pioniere dello
I DIAGRAMMI DI GANTT Diagrammi così chiamati dal nome dello studioso e pioniere dello scientific management Henry L. Gantt, che per primo li propose e utilizzò attorno al 1917. Si tratta semplicemente di un diagramma a barre che rappresenta le attività su una scala temporale orizzontale, in modo da evidenziare ad ogni data l’avanzamento programmato di ciascuna attività’ e confrontarlo con i dati consuntivi o le stime a finire aggiornate. sch_pm

36 I DIAGRAMMI DI GANTT: ESEMPIO
sch_pm

37 Relazioni tra le attività
I DIAGRAMMI DI GANTT VANTAGGI Leggibilità Semplicità SVANTAGGI Relazioni tra le attività Supporto decisionale limitato