SISTEMI ORGANIZZATIVI COMPLESSI

Presentazione sul tema: "SISTEMI ORGANIZZATIVI COMPLESSI"— Transcript della presentazione:

1 SISTEMI ORGANIZZATIVI COMPLESSI
Roma 9 novembre 2016 Avviso: l’esonero di Mintzberg si terrà nell’aula Blu1 il 14 dicembre alle 14. Dopo 45 minuti quello relativo al Laboratorio Date esami 12 e 26 gennaio 16 febbraio 2016 Stanza B12 Via Salaria113, tel.: ricevimento giovedì

2 Reciproco adattamento Staff supporto Dec. selettivo
Configuraz organizzativa Meccanismo coor-dinamen. Parte fon-damentale organizz. Tipo decentramento Struttura semplice Supervisione diretta Vertice strategico Accentra-mento Burocrazia meccanica Standardiz processi Tecnostruttura Decentramento orizzon-tale limitato Burocrazia profession Standard. Capacità Nucleo operativo Dec. vert. e orizz. Soluzione divisionale Standard. Output Linea intermedia Dec. Vert. limitato Adhocrazia Reciproco adattamento Staff supporto Dec. selettivo

3 Identikit burocrazia meccanica
Vecchia, di grandi dimensioni Sistema tecnico con alto grado di regolazione, ma non automatico Ambiente semplice e stabile Controllo esterno, non di moda Meccanismo cooordina-mento Parte fon-damentale organizz. Tipo decen-tramento Standardiz.processi lavoro Tecnostrut-tura che formalizza il lavoro altrui Orizzontale limitato, accentram. verticale Tecnostruttura ha un potere informale, ma fondamentale

4 Tipi più comuni di burocrazia meccanica
Industrie tessili e banche presenti già all’inizio del XIX secolo (Stinchombe- Ecologia delle popolazioni organizzative). grande impresa metal-meccanica ≈ impresa taylorista Piccole imprese con attività ripetitiva: ad es. produzione di scatole Burocrazie di colletti bianchi (banche in trasformazione nel XXI sec. con riduzione del nucleo operativo) Varianti Burocrazia semplice: ad es. agenzia di vigilanza senza tecnostruttura e con pochi dirigenti Burocrazia meccanica pubblica: poste o ministero o corpo di polizia con molte regole per rispettare imparzialità Burocrazia per le contingenze: pompieri Banche nel XXI sec riducono nucleo operativo

5 I compiti delle diverse parti della burocrazia meccanica
Ruolo cruciale della tecnostruttura Formalizza il lavoro degli altri Gode di forte potere informale a danno della linea intermedia Anche lo staff gode di un limitato decentramento orizzontale linea intermedia con 3 compiti Risolvere problemi e conflitti nel nucleo operativo con la supervisione o raggruppando le unità operative su base funzionale Collegamento con la tecno struttura Favorire i flussi informativi verso l’alto e poi i piani di azione verso il basso Vertice strategico: ha difficolta in situazioni di cambiamento Ha ampio nucleo operativo formato da operai o impiegati poco qualificati

6 L’ossessione del controllo
Serve a eliminare l’incertezza Poiché è piena di conflitti derivanti dalla struttura verticistica, il controllo tenta di regolarli, non vedendo l’incompatibilità tra sistema tecnico e sociale Oltre agli analisti della tecnostruttura fa proliferare lo staff (si preferisce la mensa all’interno) Caporeparto Ford scandisce il tempo degli altri (e anche il suo) coll’orologio

7 Compiti e potere del Vertice strategico
Messa a punto della macchina burocratica Mantenere unita l’org. nonostante i conflitti Supervisione diretta Molto potere non solo formale,ma anche informale derivante dalla conoscenza di un’org. segmentata (quello informale lo condivide con la tecnostruttura) La strategia aziendale parte dal vertice e va dall’alto verso il basso

8 Condizioni e problemi della burocrazia meccanica
Presente in ambiti stabili e semplici, in settori maturi, in organizzazioni di grandi dimensioni anche nei servizi→ burocrazie di colletti bianchi: enti pubblici, grandi alberghi (“la miglior sorpresa per i clienti è l’assenza di sorprese”) Utile per un insieme integrato di compiti semplici e ripetitivi (burocrazia razionale di Weber che agisce come una macchina) è dannosa per gli esseri umani Per evitare favoritismi nel settore pubblico

9 Problemi di adattamento se l’ambiente non è stabile
Dicotomia tra formulazione strategia che compete alla direzione e sua implementazione a causa di un sistema informativo per il management (Mis) che fa risalire le informazioni lungo la via gerarchica Le buone notizie esaltate Quelle cattive non trasmesse ↓ Arrivano in ritardo informazioni blande e inutilizzabili ad esempio lista dei caduti in battaglia

10 I problemi umani del nucleo operativo
Movimento Usa e poi Urss “direzione scientifica” - primi 30 anni XX sec. “In passato l’uomo era stato al primo posto; in futuro il primo posto sarà occupato dal sistema” (Taylor)→ parole profetiche nell’epoca del consumo di massa in cambio di una produzione monotona Braverman (1974) studia l’alienazione operaia: gli operatori di relazioni umane sono la squadra di manutenzione del macchinario umano

11 Come risolvere i problemi umani del nucleo operativo
Tentativi di migliorare la condizione operaia accorpando mansioni, o automatizzando la produzione Le burocrazie meccaniche sono in parte diminuite in Occidente Oggi c’è chi rimpiange la monotonia che dava lavoro sicuro, ma anche chi cerca di prendere la parte migliore della produzione (il progetto e il marketing) Ricordare il paradosso dell’automazione che delegando la produzione alle sole macchine rende gli esseri umani controllori e riparatori

12 Sono opzioni che riguardano + il Nord che il Sud del mondo, dove sono accettate le delocalizzazioni non solo dei lavori monotoni, ma anche pericolosi per l’ambiente. A livello di società esiste l’opzione di ridurre la domanda di beni: Una Ferrari ogni 20 anni o una Ford ogni 2? Un vestito artigianale ogni tanto o molti vestiti industriali ? Domande retoriche per M., prese sul serio dai teorici della decrescita felice come Latouche, ma anche da chi studia i rischi di un eccessivo inquinamento

13 In conclusione La burocrazia meccanica ha come punto di forza l’efficienza, ma non l’innovazione Se condizioni instabili impongono cambiamenti, si ritorna temporaneamente alla struttura semplice, con vertice strategico che cura oltre alle strategie, le politiche di implementazione o si passa all’adhocrazia 8adattamento reciproco

14 Identikit burocrazia PROFESSIONALE
Struttura complessa controllata dagli stessi operatori che hanno ampie conoscenze precedenti- sistema tecnico non sofisticato Burocratica perché il coordinamento avviene attraverso standard Ambiente stabile e complesso Di moda: lo è ancora nella società della conoscenza Meccanismo cooordinamento Parte fondamen -tale organizz. Tipo decen-tramento Standardiz. capacità Nucleo operativo Verticale e orizzontale Il problema è che quando si parla di soc. conscenza si pensa che tutti i lavoro possano diventare professionale

15 Esempi di burocrazia professionale e caratteristiche di base
Scuola, università, società di revisione contabile, grandi imprese artigiane Si fonda sulla standardizzazione delle capacità→ progettazione organizzativa attraverso formazione (universitaria o tecnica) e indottrinamento (formazione sul compito ed esame professionale) I professionisti operano in modo relativamente indipendente dai propri colleghi ma a stretto contatto coi clienti (utenti quando si tratta di servizi pubblici) Il potere dipende dalla competenza più che dalla gerarchia

16 come si diventa professionisti e come funziona il nucleo operativo
Formazione universitaria + formazione sul compito + aggiornamenti successivi→ gli esami non finiscono mai! Nella burocrazia professionale gli standard si formano all’esterno dell’organizzazione (in quella meccanica all’interno) nelle associazioni professionali → potere della competenza ≠ quello della posizione gerarchica Impossibilità di formalizzare l’attività professionale o di pianificarla 2 compiti del professionista Diagnosticare i problemi del cliente stabilire un programma di intervento ed applicarlo

17 Come funziona la burocrazia professionale
Classificare i problemi facilita l’intervento del professionista Ma la sua soddisfazione deriva dalla capacità di risolvere problemi che richiedono un continuo miglioramento delle sue capacità→ poca attenzione al coordinamento con gli altri professionisti I clienti vengono classificati in termini degli specialisti funzionali di cui hanno bisogno e quindi la distinzione tra raggruppamento funzionale o di mercato non c’è: ad es. ginecologia raggruppa un tipo di medici specialisti e si rivolge a un tipo di pazienti, le donne Classificare i problemi vuol dire standardizzare quindi burocrazia

18 Oltre al nucleo operativo
È sviluppato lo staff di supporto, ma al servizio dei professionisti C’e poca tecnostruttura perché l’attività professionale è poco standardizzabile dall’esterno → nell’università dell’A. ad es. poche strutture tecnocratiche , piccole e poco accettate: Ufficio finanza e budget Ufficio pianificazione centro per lo sviluppo delle attività pedagogiche

19 Nella nostra università ci sono tecnostrutture?
C’è un centro per lo sviluppo delle attività pedagogiche? Uffici rettorato per finanziamenti Ue, nucleo di valutazione per finanziam interni, commissione di ricerca eletta

20 Quale direzione? La burocrazia professionale è democratica: i professionisti controllano il proprio lavoro e cercano anche di avere il controllo collettivo delle decisioni amministrative e direzionali Il manager deve essere membro della professione, eletto o nominato con il consenso dei professionisti→ ha meno potere dei dirigenti delle altre strutture, ma ha un notevole potere informale Possibili due gerarchie parallele indipendenti l’una dall’altra: 1 per il nucleo operativo bottom-up 1 per lo staff di tipo top-down

21 Dilemma del professionista
che vorrebbe esercitare in pace la sua professione (es. ricerca): delegare le attività di direzione (col rischio che chi prende la direzione non è interessato a sviluppare ad es. la ricerca) o assumere la direzione con lo svantaggio di aver meno tempo per la ricerca? Una soluzione poco democratica: Il preside da coordinatore della didattica, a manager dell’azienda scuola

22 Problemi della burocrazia professionale
2 vantaggi per il professionista: ampia autonomia nel rapportarsi ai clienti Far parte di un’organizzazione abbastanza democratica che gli permette di perfezionare le proprie capacità determinano anche alcuni problemi: 1.Come correggere chi sbaglia? Sanzioni dell’ordine professionale solo in casi estremi: il professionista deve correggersi da solo 2. problemi di coordinamento ↓

23 problemi di coordinamento e di discrezionalità
Con lo staff di supporto, su cui arriva la pressione orizzontale dei professionisti e quella verticale dei dirigenti Tra professionisti, di cui fanno le spese i clienti: es. pazienti che non sanno a quale specialista rivolgersi o peggio non si vedono trattati come persone malate, perché ciascuno specialista considera una parte del loro corpo e non le interrelazioni Come risolvere incompetenza e poca coscienza (attaccamento al denaro, scarso aggiornamento) quando non c’è cooperazione tra professionisti?

24 Problemi di innovazione
Il ragionamento deduttivo (dai concetti generali al problema specifico) ≈ costringere i nuovi problemi in vecchi schemi, è preferito dai professionisti Ma l’innovazione è rompere coi vecchi schemi, inferire da esperienze specifiche nuovi concetti → ragionamento induttivo, che cambia le standar-dizzazioni correnti, è poco accettato dagli ordini professionali Quando il cambiamento diventa indispensabile, magari perché l’ambiente è diventato dinamico, la struttura cambia da burocrazia professionale a adhocrazia

25 Risposte disfunzionali ai problemi
Tentativi di controllo dall’esterno con supervisione diretta, standardizzazione dei processi di lavoro di manager non professionali o governi → tentativi di trasformare la burocrazia professionale in meccanica ↓ scoraggiano i professionisti ed ostacolano le relazioni personali con i clienti/utenti

26 Risposte funzionali ai problemi
I controlli esterni devono essere fatti solo in casi gravi ↓ Affidandosi in generale all’autocontrollo ( o a un organo di autogoverno, come accade per la magistratura) , altrimenti si mina la responsabilità personale I cambiamenti vanno fatti in modo graduale, cambiando la formazione di chi entra nella professione e facilitando il successivo aggiornamento

27 In conclusione Nella burocrazia professionale si lavora bene perché
La configurazione è abbastanza democratica Il singolo gode di autonomia Problemi attuali delle burocrazia prof. pubbliche: difficoltà ad entrarci, problemi di precarizzazione del lavoro dei giovani

28 SISTEMI ORGANIZZATIVI COMPLESSI
Roma 10 novembre 2016 Avviso: l’esonero di Mintzberg si terrà nell’aula Blu1 il 14 dicembre alle 14. Dopo 45 minuti quello relativo al Laboratorio Date esami 12 e 26 gennaio 16 febbraio 2016 Stanza B12 Via Salaria113, tel.: ricevimento giovedì

29 Identikit soluzione DIVISIONALE
Complesso di entità quasi autonome (divisioni) coordinate dalla direzione centrale Raggruppamento delle unità organizzative in base ai mercati (prodotti o servizi) diversificati Controllo basato sui risultati ottenuti da ciascuna divisione Età elevata ( nasce nel 1921 alla Du Pont), grande dimensione. Di moda: lo è ancora? Meccanismo cooordinamento Parte fondamen -tale organizz. Tipo decen-tramento Standardizza-zione output Linea intermedia Verticale limi-tato verso i capi divisione Presente nelle imprese tmultinazionali

30 L’organizzazione delle divisioni tende alla burocrazia meccanica?
In teoria no: ciascuna divisione può avere una struttura organizzativa specifica ↓ (ad es. Comune con una struttura semplice per risolvere la povertà, burocrazia meccanica per la raccolta dei rifiuti, professionale per i vigili urbani, adhocrazia per la pianificazione urbanistica)

31 Perché l’organizzazione delle divisioni tende alla burocrazia meccanica
In pratica la direzione imponendo alle divisioni standard di performance, chiede di trattarle ciascuna come un sistema integrato e di poter valutare in termini quantitativi i risultati→ le spinge verso la burocrazia meccanica NB In letteratura la soluzione divisionale (diffusa in Europa nel dopoguerra) è considerata decentrata rispetto a quella meccanica→ permette di dividere 1 sola burocrazia meccanica in + burocrazie

32 Esempi di soluzione divisionale
PA e sindacati sono quasi obbligati a una soluzione divisionale Grandi imprese industriali la adottano per meglio adattarsi a mercati diversificati Piccole imprese si federano per poter reggere il confronto col mercato o per contrastare la concorrenza di una grande impresa→ conglomerata

33 Burocrazia copia carbone
Una multinazionale che riproduce in diversi mercati la stessa burocrazia meccanica è un esempio limite di soluzione divisionale che non è più tale- es. Coca Cola o Mc Donald che offre gli stessi cibi in tutti i suoi ristoranti Una catena di supermercati o uffici postali identici Nuova slide

34 soluzione divisionale: Vantaggi Limiti
E’ meno decentrata della burocrazia professionale e dell’adhocrazia↓ Integrata ( più accentrata) Integrata con sotto-prodotti Conglomerata ( decen-trata ma meno di una rete di imprese) Permette la formazione di più dirigenti nella linea intermedia Supera l’eccessiva burocratizzazione di un’azienda operante su + mercati Ripartisce rischi fra + mercati→ regge meglio alla depressione

35 Problemi di concentrazione del potere nella direzione generale
“ il potere tende a corrompere, ma il potere assoluto corrompe certamente” (Lord Acton) La grande impresa conglomerata è contro-bilanciata da sindacati federati e nella PA si possono creare nuovi enti, ma il management non può interferire sul reclu-tamento come quello privato e un controllo con indici quantitativi non funziona per capire aspetti qualitativi come sono gli obiettivi sociali (es. Certificazioni di qualità) → soluzione divisionale pura non applicabile

36 la soluzione divisionale è vantaggiosa
per la linea intermedia, ma non per chi ci lavora perché le divisioni tendono a divenire burocrazie meccaniche Risolve problemi di eccessiva grandezza di alcune burocrazie meccaniche, ma al contempo la direzione impone standardizzazione degli output per controllare i capi divisione ≈ maggiore rigidità dell’organizzazione nuova

37 la soluzione divisionale, una configurazione sull’orlo di un precipizio
Non è adatta a un particolare ambiente o al più a quello stabile come la burocrazia meccanica È più vantaggiosa di un insieme di imprese indipendenti per inefficienze dei mercati di capitale e del sistema di controllo degli azionisti→ esiste perché le situazioni di oligopolio sono vantaggiose Il corsivo lo fa solo capire M.Una rete di imprese potrebbe sostituirla

38 Identikit adhocrazia Adattamento Staff supporto (e Nucleo operativo)
Serve a realizzare innovazioni complesse: team di esperti di diverse discipline per realizzare progetti ad hoc Ambiente complesso, dinamico, a volte eterogeneo/ sistema tecnico sofisticato Giovane e di moda Meccanismo cooordinamento Parte fondamen tale organizz. Tipo decen-tramento Adattamento Staff supporto (e Nucleo operativo) Selettivo/specializzazione orizzontale mansioni

39 Adhocrazia →Parola inventata da Tofler, Lo shock del futuro 1970
Organizzazione flessibile, poco formalizzata capace di innovare, anche rompendo l’unità di comando, cara ai principi classici dell’organizzazione Potere non solo nello staff o nel nucleo operativo, ma in tutte le parti

40 Differenze con la burocrazia professionale
Nell’adhocrazia non si può contare nella standardizzazione delle capacità Gli esperti debbono interagire in gruppi multidisciplinari che guardano a specifici progetti→ adattamento reciproco Coordinatore è un esperto che lavora con gli altri e non un supervisore Il potere è distribuito in tutte le parti

41 2 tipi di adhocrazia Operativa Amministrativa
Parte fondamentale: staff + nucleo operativo Serve ai clienti offrendo uno sforzo creativo > burocrazia professionale Es. National Film Board of Canada (cfr. organigramma p.384) Amministrativa Parte fondamentale: staff Serve a sé stessa: solo la direzione è un’adhocrazia, mentre il nucleo operativo è: un’azienda distinta Soppresso o ceduto Automatizzato Es. impresa petrolifera nascente (cfr. organi-gramma p.386)

42 Le condizioni dell’adhocrazia
Ambiente è complesso→ struttura decentrata Dinamico → organizzazione organica, ma non burocratica eterogeneo → spinta al decentramento selettivo a costellazioni di lavoro (adhocrazia amministrativa) sistema tecnico sofisticato e talvolta automatico → potere dello staff di supporto

43 Un modello ibrido: l’adhocrazia divisionale
Multinazionali che, per coordinare le proprie divisioni (e diminuire i managers), fanno organizzazioni a matrice → divisioni regionali e di prodotto poste allo stesso livello gerarchico a scapito dell’unità di comando Funziona anche per Org. No profit come l’Unicef → per garantire autonomia culturale

44 Struttura a matrice

45 Un’organizzazione molto di moda
Sono di moda: L’enfasi sulla competenza I gruppi di progetto, le task forces Il decentramento Sistemi tecnici sofisticati Ambienti complessi e dinamici Adatta a una popolazione scolarizzata e che vuole considerare il mondo come un sistema integrato → è democratica e poco burocratica, ma non va bene per tutto

46 Alcuni problemi dell’adhocrazia
Reazioni delle persone all’ambiguità → adatta ai creativi, crea problemi anche agli entusiasti per la fluidità, confusione e ambiguità → è una configurazione darwiniana, crudele con i deboli e contraddittoria perché persone individualiste sono spinte a lavorare in gruppo Problemi di efficienza → inadatta ad attività di routine, per alti costi di comunicazione e di bilanciamento carichi di lavoro I pericoli di una transizione inappropriata → verso la burocrazia ad es. in reti televisive

47 conclusioni Può sembrare la configurazione migliore, ma, come per tutte, dipende dai fattori situazionali e dalla coerenza dei parametri di progettazione con gli scopi organizzativi

48 Reciproco adattamento Staff supporto Dec. selettivo
Configuraz organizzativa Meccanismo coor-dinamen. Parte fon-damentale organizz. Tipo decentramento Struttura semplice Supervisione diretta Vertice strategico Accentra-mento Burocrazia meccanica Standardiz processi Tecnostruttura Decentramento orizzon-tale limitato Burocrazia profession Standard. Capacità Nucleo operativo Dec. vert. e orizz. Soluzione divisionale Standard. Output Linea intermedia Dec. Vert. limitato Adhocrazia Reciproco adattamento Staff supporto Dec. selettivo

49 Oltre la magia del 5 5 è il numero magico della progettazione organizzativa? Come andare oltre la magia del 5? Le 5 configurazioni esistono veramente?

50 Altri possibili ibridi
Una burocrazia meccanica che diventa complessa spinge verso la burocrazia professionale e viceversa se quest’ultima viene spinta da controllo esterno a razionalizzarsi tende verso la burocrazia meccanica Ibridi esclusi: tra struttura semplice e soluzione divisionale Tra burocrazia professionale e soluzione divisionale Le combinazioni tra 5 elementi sono 20: 5x4 = 20 / 2= 10

51 Il pentagono: le 5 configurazioni come un sistema unico
Ogni configurazione è un idealtipo che estremizza e/o semplifica la realtà Ai 5 vertici ci sono le 5 configurazioni: ogni realtà organizzativa si colloca al suo interno All’interno del pentagono si possono cogliere anche le transizioni da una situazione (organizzazione) a un’altra

52 Una burocrazia meccanica che diventa complessa spinge verso la burocrazia professionale e viceversa se quest’ultima viene spinta da controllo esterno a razionalizzarsi tende verso la bur. meccanica

53

54 Il pentagono: un sistema per descrivere le transizioni organizzative
In ambiente semplice ↓ Lato sinistro→ dalla struttura semplice alla burocrazia meccanica, alla soluzione divisionale In ambiente dinamico o complesso ↓ Lato destro→dall’adhocrazia alla burocrazia professionale (o meccanica) NB nessuna delle configurazioni e neppure il loro sistema coglie pienamente la realtà, ma è utile per descriverla o modificarla

55