L’organizzazione Aziendale

Presentazione sul tema: "L’organizzazione Aziendale"— Transcript della presentazione:

1 L’organizzazione Aziendale
Un passo verso il cambiamento costruttivo EXPANDERE PUGLIA – CDO Massimiliano Napoleone

2 Teoria della Specie NON E’ LA SPECIE PIU’ FORTE A SOPRAVVIVERE MA QUELLA CHE RISPONDE MEGLIO AI CAMBIAMENTI… (CHARLES DARWIN)

3 Quesito Generale Quali sono i Fattori su cui poggia l’idea di BUSINESS ? PRODOTTO MERCATO STRUTTURA ORGANIZZATIVA

4 Quali sono gli elementi che caratterizzano una Struttura Organizzativa?
Suddivisione del Lavoro Suddivisione e controllo dei ruoli Coordinamento Delega, decentramento laddove ci siano filiali

5 , La Ricchezza delle Nazioni
La rivoluzione industriale: (cenni storici) Dal lavoro artigianale alla produzione in fabbrica, separazione tra proprietari dei mezzi di produzione e lavoratori salariati; la tecnologia come strumento di aumento di produttività; Attenzione crescente verso la nuova organizzazione: la fabbrica Nascita di teorie e scuole di filosofia ed economia : Adam Smith ( ) Karl Marx, Il Capitale , La Ricchezza delle Nazioni

6 L’era industriale, la nascita del problema organizzativo
….. e le risposte individuate dall’Uomo Scuola Classica: l’organizzazione scientifica del lavoro Scuola Sociale: l’individuo al centro del modello Scuola Sistemica : l’organizzazione come sistema aperto in grado di rispondere alle sollecitazioni esterne

7 U.S.A : Frederick Taylor, (1856-1915)- Ingegnere e Imprenditore
Scuola “Classica”: U.S.A : Frederick Taylor, ( )- Ingegnere e Imprenditore L’ organizzazione, come fosse una macchina per ottimizzare i movimenti dell’ uomo; La tecnologia supporta i processi industriali: Analisi scientifica del processo di lavoro, scomposizione e miglioramento delle singole fasi  tempi e metodi Parcellizzazione del processo produttivo  spinta specializzazione della catena di montaggio Chiara individuazione della autorità e dei punti di controllo Burocrazia - (Max Weber, lo studio delle forze armate e strutture pubbliche, esempio di efficienza) Motivazione delle persone = denaro  correlazione diretta tra produttività e retribuzione  lavoro a cottimo Non sono considerate implicazioni umane o sociali

8 Abraham Maslow…(anni 1930/50..)- Teoria dei bisogni
Scuola “Sociale”: Abraham Maslow…(anni 1930/50..)- Teoria dei bisogni L’uomo : soggetto attivo che interagisce con l’ organizzazione Le persone come valore dell’ azienda  integrazione di obiettivi personali e obiettivi dell’impresa; La motivazione non è solo economica  importanza delle relazioni e dei rapporti interni non formalizzati da regole; Il clima interno (fisico e relazionale) ed il senso di appartenenza influenzano la produttività; Nasce la gestione per obiettivi, la valutazione delle prestazioni ed il collegamento prestazione/sistema premiante , la formazione manageriale

9 Scuola “Sistemica” (‘50 /’60)
Sistema : insieme di elementi interagenti tra di loro e organizzati per uno scopo, collocato in un ambiente esterno che ne condiziona sopravvivenza e sviluppo e con il quale realizza scambi di informazioni e risorse. L’azienda è un sistema aperto : è al centro di sollecitazioni esterne a cui deve rispondere in modo adeguato Macro-ambiente : contesto socio politico sistema economico finanziario legislazione/cultura/tecnologia Ambiente business di riferimento : clienti

10 Modelli Organizzativi
Cosa è un Organizzazione? E’ il coordinamento delle attività svolte da più persone, finalizzato al raggiungimento di uno specifico obiettivo è un Tool - (strumento) Organizzazione = Azienda Materia che studia i possibili modelli da applicare per la miglior suddivisione del lavoro in base agli obiettivi che si intende raggiungere Vale a dire, si occupa della definizione dei modelli via via più idonei a facilitare il raggiungimento degli obiettivi prefissati

11 Progettazione Organizzativa:
Qualche definizione… Progettazione Organizzativa: processo di configurazione delle strutture e delle relazioni, dei processi, del sistema premiante, della formazione delle persone finalizzato a creare una organizzazione in grado di implementare la strategia di business, raggiungendone gli obiettivi; Struttura Organizzativa: definisce il modo in cui il lavoro viene diviso e coordinato, per cui è la composizione formale di attività e individui di cui è fatta l’azienda in base allo scopo e in base agli obiettivi che si prefigge (es. Acquisti, Vendite, ecc..); Processo Organizzativo: sequenza di attività che partendo da input ben identificati producono precisi output, riconoscibili e aventi valore per qualcuno (cliente del processo);

12 Organigramma : è lo strumento che da la rappresentazione grafica del
modello organizzativo che l’ azienda ha scelto per strutturare le proprie attività: Direzione Generale Produzione R&D Logistica Amministrazione & Controllo di Gestione HR (Risorse Umane) Marketing Vendite Acquisti …ecc.

13 Modelli organizzativi
Funzionale Divisionale Per progetto A matrice ..e l’orientamento all’organizzazione per processi

14 Struttura funzionale (ORIENTAMENTO EFFICIENZA)
Raggruppamento attività per contenuto omogeneo  forte verticalizzazione Integrazione inter-funzionale in capo al responsabile di funzione; Enfasi su specializzazione Adatta se: ambiente stabile  ciclo di vita prodotti lungo  bassa innovazione; + - •Economie di scala (efficienza) •Forte specializzazione •Controllo centralizzato •Lenta reattività al cambiamento •Visibilità obiettivi parziale (verticale) •Difficile coordinamento inter-funzionale •Controllo centralizzato (rigidità)

15 Azienda divisa in parti autonome
Struttura Divisionale, Elementi base di Organizzazione: (ORIENTAMENTO EFFICACIA) Ripartizione responsabilità per tipo prodotto /mercato /tecnologia/geografia Azienda divisa in parti autonome Definizione di alcune funzioni trasversali comuni o di controllo della direzione generale Adatta se: ambiente instabile  ciclo di vita prodotti breve  alta eterogeneità + - •Velocità di risposta al cambiamento • Decentralizzazione di responsabilità • Genera alto coordinamento tra funzioni della divisione • Duplicazione di funzioni • Non facilita la specializzazione • Difficile interazione e standardizzazione attraverso le linee prodotto

16 • Favorisce la formazione manageriale (PM)
Struttura per Progetti, Elementi base di Organizzazione: (si sovrappone alle precedenti) Attivatà a tempo per produrre obiettivi specifici e rilevanti entro un certo tempo Attiva le risorse dalle strutture stabili dell’ organizzazione in base alle competenze necessarie al raggiungimento del’ obiettivo  nomina responsabile (Project Manager); Adatta per gestire situazioni complesse in termini di strategicità e di interdisciplinarietà a carattere temporaneo: •Velocità di risposta al cambiamento • Favorisce la formazione manageriale (PM) • Favorisce il coordinamento tra funzioni o divisioni • Duplicazione temporanea di Leaders • Reinserimento di risorse a fine progetto • Richiede attenzione - sistema premiante

17 Struttura a Matrice Modello reticolare basato su più assi di responsabilità: strutture verticali specializzate per materia ( es Logistica, Produzione…) e strutture orizzontali per prodotto o mercato Ogni responsabile riporta al direttore orizzontale e verticale Adatta se: ambiente instabile  eterogeneità interna ma alta interdipendenza, necessità di conciliare reattività e alta specializzazione + - •Velocità risposta al cambiamento • Favorisce sviluppo competenze • Condivisione delle risorse specialistiche • Coordinamento • Complessità (doppia autorità) •Time- consuming (necessità coordinamento) •Richiede diffusa comprensione e condivisione modello

18 Qual’ è la Differenza tra processo aziendale e progetto aziendale?
tutto ciò che ci si propone di compiere Processo: tutto ciò che si svolge in azienda creando valore

19 Orientamento ai processi
I processi che attraversano l’organizzazione sono il veicolo di realizzazione degli obiettivi aziendali, su di essi si attivano e concretizzano le dimensioni aziendali. I nuovi trend organizzativi sul mercato vedono l’enfasi sui processi aziendali, vale a dire: - riconoscimento della dimensione processo come dimensione organizzativa a pari dignità delle dimensioni funzione, geografia ….ecc.

20 Orientamento ai processi
Quali sono gli elementi in una Organizzazione orientata ai processi ? • obiettivo del processo ( lo scopo per cui esiste / la sua propria missione) • confini del processo ( dove inizia e dove termina) • gli input ( informazioni / attività che attivano il processo) • gli output (prodotti o servizi rilasciati dal processo) I clienti del processo (chi riceve un bene o un servizio dal processo stesso) • clienti esterni all’azienda (cliente di mercato) • clienti interni all’azienda (funzioni aziendali / altri processi interni, …ecc.) L’assegnazione della responsabilità di governo o del coordinamento del processo, individua la figura del PROCESS MANAGER, ossia: • la funzione che possiede l’output (e dunque lo scopo) per cui il processo esiste e che gestisce il cliente esterno; • la funzione prevalentemente coinvolta nelle attività implicate nel processo, nonché la misura dell’efficacia e dell’efficienza del processo, quali indicatori che costituiscono la bussola per orientare e/o correggere l’andamento del processo.

21 Qual è la sfida delle organizzazioni per processi ?
La grandissima capacità di integrazione inter-funzionale, o meglio il riconoscimento dell’autorità del PM da parte degli attori coinvolti sul processo, indipendentemente dalla funzione di provenienza; Forte orientamento al lavoro per obiettivi; Doppia matrice di responsabilità : • le funzioni responsabili del mantenimento dell’ eccellenza delle competenze nel proprio ambito e del governo gerarchico delle risorse; • il PM è responsabile del conseguimento del risultato del processo presieduto; •Il PM è un ruolo a servizio del raggiungimento degli obiettivi di processo (governo o facilitatore a seconda di quanto è forte il modello organizzativo implementato); Diffusa cultura del servizio: • capacità di riconoscimento delle reciproche relazioni interne cliente /fornitore

22 Utilizzo dei doppi riporti (gerarchico – funzionale) :
Quali sono gli strumenti organizzativi per il governo dell’ organizzazione per Progetti ? Utilizzo dei doppi riporti (gerarchico – funzionale) : consente il governo delle famiglie professionali ed il presidio delle competenze; Indirizza le priorità e i comportamenti attraverso la assegnazione di obiettivi (Management by obijectives); Infatti, i meccanismi organizzativi di coordinamento in organizzazioni complesse sono: riunioni periodiche regolari a frequenze stabilite (board of directors, comitati/ management meeting etc...) per condivisione sia delle decisioni strategiche sia per individuazione di soluzioni a fronte di criticità nei processi operativi.

23 In conclusione L’organizzazione è un mezzo per facilitare il raggiungimento degli obiettivi: • Nella dinamicità del contesto deve essere in grado di adattarsi e modificarsi per meglio rispondere alle esigenze e priorità emergenti…. • In questo senso non esiste l’organizzazione perfetta ma il modello che via via sembra più idoneo al raggiungimento delle proprie finalità…. In sintesi, se il mercato è instabile anche le organizzazioni aziendali devono adattarsi ai cambiamenti in corso, ciò potrebbe compromettere addirittura l’esistenza aziendale.

24 EXPANDERE PUGLIA - CDO GRAZIE PER L’ATTENZIONE