LA STRATEGIA INTERNAZIONALE

Presentazione sul tema: "LA STRATEGIA INTERNAZIONALE"— Transcript della presentazione:

1 LA STRATEGIA INTERNAZIONALE
Capitolo 8 LA STRATEGIA INTERNAZIONALE

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3 Identificazione di Opportunità Internazionali
Strategia Internazionale: È una strategia tramite cui un’impresa vende i propri beni o servizi fuori dal proprio mercato domestico Le ragioni che spingono a implementare una strategia internazionale: I mercati internazionali costituiscono nuove opportunità potenziali Una nuova espansione di mercato estende il ciclo di vita del prodotto (vedi prossima slide) Le risorse necessarie possono essere garantite da questa stessa decisione Una maggior domanda di prodotto potenziale continua…

4 L’estensione del Ciclo di Vita del Prodotto
Una Classica Motivazione per la Diversificazione Internazionale: L’estensione del Ciclo di Vita del Prodotto 2. La domanda di prodotto aumenta e l’impresa inizia a esportare 3. I concorrenti stranieri iniziano la produzione 1. L’impresa introduce l’innovazione nel mercato domestico 4. L’impresa inizia la produzione all’estero 5. La produzione viene standardizzata e rilocalizzata in paesi a basso costo

5 I Benefici della Strategia Internazionale
Incremento della quota di mercato: Il mercato domestico potrebbe non avere una dimensione sufficiente per supportare le necessarie economie di scala Ritorno sugli investimenti: Grandi progetti d’investimento possono richiedere che i mercati globali necessitino di grandi esborsi di capitale In certi paesi, la debole protezione dei brevetti implica che le imprese dovrebbero espandersi rapidamente oltreoceano per proteggersi dalle imitazioni continua…

6 I Benefici della Strategia Internazionale (cont.)
3. Economie di scala o apprendimento: L’espansione del mercato aiuta a ottenere economie di scala nella manifattura, così come nel marketing, R&S o distribuzione Le imprese possono ripartire/diluire i costi su una maggior base di vendite Le imprese possono incrementare i profitti per ogni unità prodotta continua…

7 I Benefici della Strategia Internazionale (cont.)
4. Il vantaggio competitivo attraverso la localizzazione: I mercati a basso costo, ad esempio, aiutano nello sviluppo del vantaggio competitivo fornendo accesso a: Materie prime Un minor costo del lavoro Clienti chiave Energia

8 Ma è possibile parlare di vantaggio competitivo a livello di singolo paese?
continua…

9 Le Determinanti del Vantaggio di una Nazione: Il Modello a Diamante di Porter
Il modello raffigura i principali fattori in grado di contribuire alla formazione di un vantaggio competitivo a livello domestico da parte d’imprese appartenenti a un settore specifico continua…

10 Le Determinanti del Vantaggio Nazionale (cont.)
A) Fattori di produzione (gli input necessari per competere in ogni settore): - Lavoro -Terra -Risorse naturali - Capitale -Infrastrutture I fattori di base includono risorse naturali e lavorative I fattori più avanzati includono sistemi di comunicazione digitale e una forza lavoro specializzata continua…

11 Le Determinanti del Vantaggio Nazionale (cont.)
B) Le condizioni della domanda (caratterizzate dalla natura e dimensioni dei bisogni dei compratori nel mercato domestico): Le dimensioni del segmento di mercato possono portare a ottenere maggior efficienza nella produzione in scala L’efficienza può portare al dominio del settore in altri paesi La domanda specializzata può creare opportunità al di fuori dei confini nazionali continua…

12 Le Determinanti del Vantaggio Nazionale (cont.)
C) I settori collegati e di supporto (servizi di supporto, strutture, fornitori etc.): Supporto nel design Supporto nella distribuzione Settori collegati, come fornitori di materie prime e clienti del mercato industriale continua…

13 Le Determinanti del Vantaggio Nazionale (cont.)
D) Strategia, struttura e rivalità tra imprese: Training tecnico comune Miglioramenti nella metodologia di prodotto e di processo Sistemi cooperativi e competitivi

14 LA STRATEGIA INTERNAZIONALE A LIVELLO CORPORATE
continua…

15 La Selezione di una Strategia Internazionale a Livello Corporate
Il tipo di strategia corporate selezionata avrà un impatto sulla selezione e implementazione delle strategie a livello di business: Alcune strategie forniscono alle unità di business dei vari paesi la flessibilità necessaria a scegliere le proprie strategie in modo autonomo (approccio “multidomestico”) Altri dettano le strategie a livello di business dall’ufficio localizzato a livello domestico, coordinando da lì condivisione di risorse tra le varie unità (approccio “globale”)

16 Principali Caratteristiche della Strategia Internazionale a Livello Corporate
Si focalizza sul raggio d’azione delle operazioni: diversificazione di prodotto diversificazione geografica È necessaria quando l’impresa opera in: più settori più paesi e/o regioni La direzione centrale guida la strategia, ma i manager a livello di business o di paese possono “offrire” input strategici importanti

17 Le Strategie Internazionali a Livello Corporate
continua…

18 1. La Strategia Multidomestica
CARATTERISTICHE: La strategia e le decisioni operative sono decentrate nelle (SBU) di ogni paese I prodotti e servizi sono commisurati ai mercati locali Le unità di business di un paese sono indipendenti le une dalle altre Tale strategia assume che i mercati differiscano per paese o regione Focus sulla competizione in ogni mercato È la strategia tipica delle imprese europee dovuta alla grande varietà di culture e mercati che caratterizzano il continente continua…

19 2. La Strategia Globale CARATTERISTICHE: continua…
I prodotti sono standardizzati rispetto ai vari mercati nazionali Le decisioni riguardanti le strategie a livello di business vengono accentrate nell’ufficio centrale (domestico) Le SBU vengono considerate interdipendenti Enfasi sulle economie di scala Strategia che spesso manca di capacità di risposta a livello locale Richiede la condivisione di risorse e il coordinamento tra i confini (di difficile gestione) continua…

20 3. La Strategia Transnazionale
CARATTERISTICHE: Cerca di ottenere sia efficienza a livello globale che capacità di risposta a livello locale Difficile da ottenere a causa della simultanea necessità di: Un forte controllo centrale e di coordinamento per raggiungere il necessario livello di efficienza Decentramento per ottenere la capacità di risposta a livello locale Deve perseguire l’apprendimento organizzativo per ottenere un vantaggio competitivo

21 Trend e Problematiche Ambientali
Il dilemma del forestiero (liability of foreignness): Si riferisce al fatto che l’entrante è un’impresa nuova per quella location, con tutte le difficoltà che ne conseguono La regionalizzazione: Porta alla focalizzazione su aree (regioni) particolari, piuttosto che sui mercati globali Implica una miglior comprensione delle culture e delle norme legali e sociali (studio GLOBE) continua…

22 Come selezionare, dunque, lo strumento d’entrata più adeguato?
continua…

23 La Scelta del Tipo di Strategia di Entrata in un Mercato Internazionale
Tipo di Entrata Caratteristiche Esportazione Alti costi, basso controllo Contratto di Licenza Bassi costi, basso rischio, poco controllo, bassi ritorni Alleanze Strategiche Costi condivisi, risorse condivise, rischio condiviso, problemi d’integrazione Acquisizioni Accesso rapido a nuovi mercati, alti costi, negoziazioni complesse, problemi dovuti al fondersi con le operazioni domestiche Nuove consociate di proprietà Complesse, spesso molto costose, necessitano di tempi elevati, alti rischi, massimo controllo, potenziali ritorni superiori alla media continua…

24 Dinamiche della Strategia di Entrata
Qual è la soluzione preferibile? Situazione Soluzione Ottimale L’impresa non ha esperienza nella produzione all’estero e necessita solo d’investimenti nella distribuzione Esportazione continua…

25 Dinamiche della Strategia di Entrata (cont.)
Qual è la soluzione preferibile? Situazione Soluzione Ottimale L’impresa ha bisogno di migliorare il prodotto prima di entrare nel mercato straniero Contratto di Licenza continua…

26 Dinamiche della Strategia di Entrata (cont.)
Qual è la soluzione preferibile? Situazione Soluzione Ottimale L’impresa necessita di connettersi a un partner di esperienza che sia già presente nel mercato obiettivo Alleanze Strategiche continua…

27 Dinamiche della Strategia di Entrata (cont.)
Qual è la soluzione preferibile? Situazione Soluzione Ottimale L’impresa necessita di ridurre i rischi attraverso la condivisione dei costi Alleanze Strategiche continua…

28 Dinamiche della Strategia di Entrata (cont.)
Qual è la soluzione preferibile? Situazione Soluzione Ottimale L’impresa sta affrontando una condizione d’incertezza come quella tipica di un mercato obiettivo emergente Alleanze Strategiche continua…

29 Dinamiche della Strategia di Entrata (cont.)
Qual è la soluzione preferibile? Situazione Soluzione Ottimale I diritti di proprietà intellettuale dell’impresa in un mercato emergente non sono ben protetti, il numero delle imprese nel settore cresce velocemente, e il bisogno d’integrazione globale è elevato Nuova consociata di proprietà (WOS)

30 LE PRINCIPALI DECISIONI IN TEMA D’INTERNAZIONALIZZAZIONE
Individuazione del mercato obiettivo (location e, se necessario, segmentazione) Scelta dello strumento d’entrata in considerazione di: Gestione del coordinamento, flessibilità, controllo/autonomia Scelta del timing dell’entrata Scelta di adattamento vs. standardizzazione del prodotto continua…

31 Strumento equity (azionario) o strumento non-equity (contrattuale)
Strumento equity (azionario) o strumento non-equity (contrattuale)? È il problema della scelta riguardante la governance dello strumento d’entrata, ossia: CONTROLLO VS. AUTONOMIA continua…

32 QUALI SONO LE SCELTE D’ESPANSIONE DI UN’IMPRESA QUANDO ESSA DECIDE DI CRESCERE?
GAP STRATEGICO SOLUZIONE INTERNA SOLUZIONE ESTERNA Esportazioni Dirette Indirette R&S Proprietà Partnership Alleanze di tipo equity: Joint Venture Alleanza con scambio di equity Alleanze di tipo non-equity: Contratto di Licenza Franchising Nuova consociata(WOS) Acquisizione Maggiore Livello di Controllo / Integrazione Minore continua…

33 Vediamo, dunque, quali sono gli elementi di maggior influsso sulle scelte di governance dello strumento d’entrata… continua…

34 Incertezza del paese target
Strategia a livello corporate da parte dell’entrante Disponibilità del governo locale Vantaggio posseduto e rischio d’opportunismo nel corso del trasferimento del knowledge Scelta del grado di controllo desiderato e connessa forma proprietaria Scelta del grado d’autonomia della sussidiaria e del livello di coordinamento Esperienza dell’entrante con lo strumento prescelto Vantaggio ricercato dall’entrante Vantaggio posseduto dall’entrante Difficoltà di trasferimento lungo il network di sussidiarie SCELTE DI GOVERNANCE DELL’ENTRANTE

35 Diversificazione Internazionale e Ritorni
L’espansione delle vendite di beni o servizi attraverso l’ingresso in “regioni globali” (o singoli paesi stranieri) e in diverse location geografiche o mercati: Può incrementare i ritorni d’impresa (queste imprese solitamente ottengono i ritorni più positivi sul prezzo delle azioni) Può far ottenere economie di scala e di esperienza, vantaggi di localizzazione, incrementi nelle dimensioni del mercato e l’opportunità di stabilizzare i ritorni continua…

36 Diversificazione Internazionale e Innovazione
L’espansione delle vendite di beni e servizi attraverso “regioni globali” (e paesi stranieri) e in diverse location geografiche o mercati: Può creare, potenzialmente, maggiori ritorni sulle innovazioni (un mercato più grande) Può generare risorse aggiuntive da investire in innovazioni Offre un’esposizione a nuovi prodotti e processi nei mercati esteri, generando nuova conoscenza che guida all’innovazione continua…

37 Complessità nella Gestione delle Imprese Multinazionali
L’espansione delle operazioni globali in diverse location geografiche o mercati: Rende l’implementazione della strategia internazionale ulteriormente complessa Può produrre maggior incertezza e maggior rischio Può portare all’impossibilità di gestire l’impresa Può implicare che i costi di gestione finiscano per eccedere i benefici dell’espansione Espone l’impresa alla possibile instabilità di alcuni governi nazionali continua…

38 Il Rischio nell’Ambiente Internazionale
Rischio Politico Rischio Economico Il rischio politico include: L’instabilità dei governi nazionali Guerre, sia civili che internazionali La nazionalizzazione potenziale delle risorse d’impresa continua…

39 Il Rischio nell’Ambiente Internazionale (cont.)
Rischio Politico Rischio Economico Il rischio economico è interdipendente con quello politico e include: Differenze e fluttuazioni nel valore delle valute Differenze nei tassi salariali prevalenti Difficoltà nell’ottenere il rispetto dei diritti di proprietà Disoccupazione continua…

40 Il Rischio nell’Ambiente Internazionale (cont.)
continua…

41 Il Rischio nell’Ambiente Internazionale (cont.)

42 Limiti all’Espansione Internazionale
I principali problemi a livello manageriale derivano da: Costi di coordinamento attraverso SBU diverse e geograficamente lontane Barriere istituzionali e culturali Difficoltà nella comprensione dell’intento strategico dei concorrenti Problemi di complessità generale della competizione