LABORATORIO DI APPRENDIMENTO ORGANIZZATIVO

Presentazione sul tema: "LABORATORIO DI APPRENDIMENTO ORGANIZZATIVO"— Transcript della presentazione:

1 LABORATORIO DI APPRENDIMENTO ORGANIZZATIVO
AA MASSIMO TOMASSINI LEZIONE 5

2 Individualizzazione delle performance e delle criticità
La elevata complessità e volatilità dei sistemi organizzativi spinge a sostituire le forme tradizionali (stabili) di controllo sul lavoro (il contratto, la gerarchia, il ruolo) con altre forme: tendenzialmente instabili e esposte a incertezza (spostamento dell’incertezza dal sistema all’individuo) legate alle capacità individuali (continuamemte messe alla prova e valutate: gestione per competenze) …legate a intenzioni, volizioni, desideri, immagini di sè …

3 Dal punto di vista dell’ APPRENDIMENTO ORGANIZZATIVO tutto ciò rappresenta una sorta di rivoluzione copernicana mette al centro la persona (.. nel bene e nel male) … inclusa la dimensione emozionale e corporea (esperienziale) …. e le dimensioni della riflessione e riflessività

4 si crea un continuum inestricabile tra:
lavorare apprendere, conoscere, riflettere partecipare a processi sociali-organizzativi partecipare a processi di scambio sociale (anche virtuali: social network) gestirsi (stili di vita, consumi, mobilità, sviluppo personale, ) L’apprendimento individuale diventa organizzativo nel senso di auto-organizzazione... Apprendimento al servizio della costruzione di sé

5 competenze come caratteristiche individuali (b)
un modello fondamentale per l’analisi e la gestione delle competenze competenze come caratteristiche individuali (b) il “modello di Boyatzis” “Una competenza è una capacità o abilità correlata a una performance. E' un insieme di comportamenti organizzati intorno a un costrutto sottostante che chiamiamo intento. I comportamenti sono specifiche manifestazioni dell'intento in quanto appropriato rispetto a determinate situazioni e momenti”

6 COMPETENZE COMPORTAMENTALI
caratteristiche intrinseche individuali causalmente collegate a performance parte integrante e della personalità di un individuo indicano modi di comportarsi o di pensare che si ripetono a grandi linee in diverse situazioni e perdurano per un tempo abbastanza lungo

7 L’ICEBERG DELLE COMPETENZE
SKILL CONOSCENZE IMMAGINE DI SE’ TRATTI MOTIVAZIONI atteggiamenti.. valori

8 COMPONENTI DELLE COMPETENZE COMPORTAMENTALI
1. Skill capacità di eseguire bene un determinato compito intellettivo o fisico 2. Conoscenza di discipline e argomenti specifici conoscenze formali ... devono essere accompagnate da capacità di azione (es.: conoscere i fondamentali della propria professione)

9 3. Immagine di sé. Atteggiamenti, valori e concetto di sé
(es. fiducia in sé, convinzione di poter essere efficaci) 4. Tratti caratteristiche fisiche... disposizione a comportarsi e reagire in un certo modo (es.: tempo di reazione a uno stimolo) 5. Motivazioni schemi mentali, bisogni, spinte interiori che inducono una persona ad agire (es.: motivazione al risultato, assumersi responsabilità)

10 intelligenza cognitiva
Competenze cognitive intelligenza cognitiva Competenze sociali intelligenza sociale analisi delle situazioni pensare per sistemi lavoro di gruppo leadership empatia (consapevolezza degli altri) Competenze emozionali intelligenza emotiva consapevolezza di sé gestione di sé (elaborazione da Boyatzis, 2006)

11 Competenze cognitive Systems thinking : percepire correlazioni causali multiple quando si comprendono fenomeni o eventi  Pattern recognition: percepire temi o pattern in sequenze di fattori, fenomeni o eventi apparentemente casuali. Competenze emozionali  Consapevolezza di sé : conoscere i propri stati interni, preferenze, risorse and intuizioni (include anche auto-consapevolezza emozionale) Gestione di sè : gestire i propri stati interni, impulsi e risorse (include anche self-control emozionale; adattabilità; orientamento all’achievement; predisposizione positiva) Competenze sociali Consapevolezza e gestione delle relazioni, degli altrui sentimenti, bisogni e preoccupazioni (include anche empatia; consapevolezza organizzativa; coaching e mentoring; leadership; influenza; gestione del conflitto; teamworking)

12 ALTRI MODELLI DELLE COMPETENZE

13 competenze come proficiency individuale
ad esempio: un modello di competenze non direttamente legato a lavoro e organizzazione competenze come proficiency individuale rispetto ai processi essenziali per vivere e lavorare nel XXI secolo: literacy e numeracy ....ricerca comparativa nei Paesi dell'OCDE (PIIAC, Programme for the International Assessment of Adult Competencies) ... riguarda anche problem solving e comprensione di testi scritti ... test oggettivi sulla popolazione in età tra 16 e 65 anni [pessimi risultati dell'Italia, ultima in classifica nella literacy e penultima nella numeracy]

14 literacy l'interesse, l'attitudine e l'abilità degli individui ad utilizzare in modo appropriato gli strumenti socio-culturali, tra cui la tecnologia digitale e gli strumenti di comunicazione per accedere a, gestire, integrare e valutare informazioni, costruire nuove conoscenze e comunicare con gli altri, al fine di partecipare più efficacemente alla vita sociale numeracy l'abilità di accedere a, utilizzare, interpretare e comunicare informazioni e idee matematiche, per affrontare e gestire problemi di natura matematica nelle diverse situazioni della vita adulta

15 ....... modello utilizzato per indagini su larga scala
ad esempio: un modello di competenze molto legato a lavoro e organizzazione le “competenze agite” modello utilizzato per indagini su larga scala ....ricerca OAC, nelle imprese (2007, Isfol) OAC nelle pubbliche amministrazioni (2014, Formez, DFP) basata sull’auto-percezione della situazione organizzativa, delle competenze necessarie per svolgere attività di lavoro, dei processi di apprendimento formali e informali

16 “competenze agite” ... esame di diversi comportamenti organizzativi enucleazione di 10 competenze operative fondamentali: Leggere Scrivere Comprendere Fare calcoli Affidabilità Problem-solving Sviluppo collaboratori Pianificazione e organizzazione del lavoro Orientamento al cliente Teamwork Destrezza manuale Autonomia operativa

17 competenze come fenomeni “emergenti” in specifici contesti
terzo esempio competenze come fenomeni “emergenti” in specifici contesti competenze non come insiemi di attributi di singoli individui, ma come fenomeno "situato" in specifici contesti organizzativi e nei loro processi, caratterizzati da aspetti peculiari: tecnici/tecnologici, organizzativi, culturali (P.E. Ellstroem) .... processi organizzativi.. non come basati su dati oggettivi e misurabili, ma come incerti, legati all'interazione sociale e alle attitudini personali .... dimensione sociale della conoscenza, dell’apprendimento e della competenza ... rilevanza della conoscenza “tacita” e “esperienziale” rispetto a quella “esplicita” e “formalizzata”

18 competenze come prodotto
di comunità dipendono da processi, anche impliciti di apprendistato e legittimazione .... nell’ambito di una comunità caratterizzata da specifici obiettivi, modelli di attività, cultura, linguaggio... sono incorporate nelle pratiche (tipiche della comunità), composte allo stesso tempo di fare e conoscere sono in primo luogo collettive/contestuali, e solo secondariamente individuale

19 applicazione del modello di Boyatzis

20 competenze come caratteristiche individuali
un modello di competenze in una importante organizzazione pubblica competenze come caratteristiche individuali Il sistema SIRIO Agenzie delle Entrate competenze: le caratteristiche individuali di un dirigente (conoscenze, capacità, valori, motivazioni) che, contrassegnandone lo stile di direzione, determinano in misura decisiva l’andamento di un ufficio ... supera un precedente sistema di valutazione delle competenze, considerato macchinoso, non partecipativo, solo formale

21 cogliere allo stesso tempo variabili quantitative e qualitative
OBIETTIVI armonizzare il sistema di controllo gestionale e quello di sviluppo manageriale cogliere allo stesso tempo variabili quantitative e qualitative collegarsi con le finalità del progetto di formazione e sviluppo manageriale in modo da garantire la continuità del processo di cambiamento e favorire l’applicazione pratica dei concetti appresi nel percorso formativo variabili .... "di produzione" e "di spesa"... oggettivamente determinate variabili basate su progettualità, aderenza al contesto, efficacia... soggettivamente proposte: competenze organizzative

22 CINQUE FONDAMENTALI CLUSTER
DINAMISMO COGNITIVO Pensiero ideativo Sviluppo e trasferimento del sapere DINAMISMO REALIZZATIVO Tensione al risultato Iniziativa DINAMISMO RELAZIONALE Orientamento all’altro Persuasività Flessibilità DOMINIO DI SE’ Integrità e coerenza Sicurezza di sé ed equilibrio LEADERSHIP Empowerment e sviluppo dei collaboratori Assertività

23 ... si applica ai seguenti ruoli:
Capo settore Capo ufficio o capo sezione Direttore ufficio locale Capo area ufficio locale Assistente di direzione Esperto tributario Dirigente con funzioni di studio e ricerca Ispettore ... con finalità congiunte di valutazione e sviluppo manageriale ... attraverso un sistema di coefficienti specifici per ciascun ruolo..

24 INDICATORI DI COMPORTAMENTO
... hanno scopo non prescrittivo ma orientativo ... servono alla graduazione delle competenze, distinguendo i comportamenti secondo il loro allineamento ai valori dell’Agenzia e alle attese rispetto al ruolo dirigenziale (A) “Non adeguati” (B) “Parzialmente adeguati” (C) “Adeguati” (D) “Più che adeguati” (E) “Eccellenti”

25 UN ESEMPIO "Iniziativa" (nel cluster "dinamismo realizzativo") Descrizione . L'iniziativa richiede, in quanto tale, che si agisca “proattivamente”, giocando in anticipo sugli eventi. Indicatori A. Non prende iniziative: Agisce solo su sollecitazione esterna o quando la situazione è ormai critica. Attende per muoversi disposizioni da “autorità superiori”.... Le situazioni di crisi e le emergenze lo colgono spesso alla sprovvista e impreparato, e fa fatica a riprendere il controllo. B. Assume l’iniziativa ma stenta a mantenerla: Nelle situazioni che ha di fronte, identifica i problemi se non al loro inizio almeno prima che rischino di diventare ingestibili. Di fronte ad emergenze e criticità assume l’iniziativa, ma ha difficoltà a mantenerla ...

26 C. Ha sufficiente capacità di iniziativa: Non si fa cogliere di sorpresa dalle difficoltà, ma le individua per tempo e adotta, con la necessaria determinazione e rapidità, le iniziative appropriate. D. Previene i problemi: Intravede problemi e coglie opportunità che, fuoriuscendo da schemi consolidati, non vengono generalmente colti da altri. Traduce questa capacità di “anticipazione” in decisioni tempestive volte a migliorare la situazione dell’ufficio e ad evitare possibili crisi future. E. Pensa e opera in una prospettiva di ampiezza strategica: Intuisce, quando ancora sono lontani e appena percettibili, i problemi del futuro e le opportunità che esso reca con sé. Programma di conseguenza le mosse con largo anticipo e con iniziative appropriate,.... Il coraggio di cui dà testimonianza “contagia” collaboratori e colleghi e infonde in loro slancio, spingendoli a superare situazioni di inerzia e di passività.