MISURARE I RISULTATI DELL’”AZIENDA”

Presentazione sul tema: "MISURARE I RISULTATI DELL’”AZIENDA”"— Transcript della presentazione:

1 MISURARE I RISULTATI DELL’”AZIENDA”
la misurazione è uno dei principali strumenti di direzione la misurazione serve per... interpretare l’andamento dell’impresa guidare l’impresa

2 IL PROCESSO DI CONTROLLO DI GESTIONE
= FASE DI PROCESSO = TIPO DI CONTROLLO 3 1 2 OBIETTIVI DI LUNGO PERIODO OBIETTIVI DI BREVE PERIODO ATTIVITA’ OPERATIVA FEED-BACK CORRETTIVO 6 5 4 VALUTAZIONE DELLE RICOMPENSE MISURAZIONE DEI RISULTATI CONFRONTO OBIETTIVI/ RISULTATI FEED-BACK VALUTATIVO

3 Non solo semplici rapporti periodici
pertanto: IL CONTROLLO E’ UN PROCESSO CHE SERVE PER FORMULARE GLI OBIETTIVI E VERIFICARNE IL RAGGIUNGIMENTO Non solo semplici rapporti periodici IL CONTROLLO SERVE PER GUIDARE L’AZIENDA, MOTIVARE LE PERSONE E COORDINARLE

4 IL CONTROLLO, ANCORA: E’ IL PRINCIPALE “STRUMENTO DI COMUNICAZIONE” INTERNO, ED E’ TANTO PIU’ NECESSARIO QUANTO PIU’ GRANDE E’ L’AZIENDA

5 Il legame con la Pianificazione
strategica estrapolativa Sono molti gli strumenti: Outsourcing, BPR, TQM, Benchmarking, Just in Time, Target costing, ecc. Diversificazione, specializzazione, strategia di nicchia, tecnologia, leadership di costo, ecc. Si elaborano piani aziendali che incidono sul mercato

6 FREQUENZA E TEMPESTIVITA’
Alcuni requisiti del CdG FORMALIZZAZIONE ARTICOLAZIONE FREQUENZA E TEMPESTIVITA’ COMPARABILITA’ ECONOMICITA’

7 l’azienda deve stabilire un. sistema integrato di obiettivi
l’azienda deve stabilire un sistema integrato di obiettivi. Dagli obiettivi generali si costruisce una piramide di obiettivi intermedi

8 Le influenze sui comportamenti
Il problema della congruenza: I manager hanno obiettivi personali e il problema centrale del controllo consiste nell’indurli ad agire in modo da far sì che nel perseguire i loro personali obiettivi contribuiscano al raggiungimento degli obiettivi d’impresa. Anthony

9 1° ECONOMICITA’ 2° EFFICIENZA 3° EFFICACIA

10 attenzione: Il processo di PPC non deve punire ma aiutare a gestire

11 I livelli del sistema di controllo
Operativo: assicura che compiti specifici siano svolti con efficacia ed efficienza Direzionale: è una guida per lo svolgimento efficace ed efficiente dell’attività decisionale Strategico: mira a colmare la separazione tra formulazione ed attuazione della strategia

12 Esempi di decisioni direzionali e operative
Controllo direzionale introdurre un nuovo prodotto espandere la capacità di un impianto definire il budget della pubblicità individuare la scorta ideale Controllo operativo coordinare gli ordini delle nuove MP definire gli ingressi dei lotti in un impianto prenotare gli spazi pubblicitari registrare una merce in entrata in magazzino

13 I limiti del controllo direzionale
Informazioni centrate sugli aspetti economico-finanziari Prospettiva interna Orizzonte non esteso Rigidità del ciclo di controllo

14 Il significato del controllo strategico
Fare controllo strategico significa diffondere la dimensione strategica all’interno della struttura organizzativa, cercando di far sì che non vi sia separazione tra il momento della formulazione e quello dell’attuazione della strategia.

15 Controllo direzionale - Controllo strategico
Orienamento al breve termine Orientamento al medio/lungo termine Piani economico-finanziari Attenzione alle variabili qualitative Analisi variabili interne e esterne Monitoraggio continuo dell’ambiente Obiettivi limitati Pluralità di obiettivi Costanza degli obiettivi Obiettivi sempre nuovi

16 efficace SISTEMA INFORMATIVO
... ma affinché il processo di CONTROLLO DI GESTIONE possa funzionare sono necessari : efficace SISTEMA INFORMATIVO validi PRESUPPOSTI ORGANIZZATIVI

17 PRESUPPOSTI ORGANIZZATIVI DEL CONTROLLO
REINTERPRETAZIONE DELLE UNITA’ ORGANIZZATIVE IN TERMINI DI CENTRI DI RESPONSABILITA’ ECONOMICA CENTRI DI COSTO CENTRI DI RICAVO CENTRI DI PROFITTO CENTRI DI INVESTIMENTO

18 COSA SONO I CENTRI DI RESPONSABILITA’ ECONOMICA
SONO UNITA’ ORGANIZZATIVE PREPOSTE A SVOLGERE DETERMINATE ATTIVITA’ PER IL RAGGIUNGIMENTO DI OBIETTIVI PREFISSATI, DIRETTE DA UN UNICO RESPONSABILE CHE RISPONDE DEI RISULTATI RAGGIUNTI

19 IL CENTRO DI RESPONSABILITÀ
deve essere coerente con la struttura organizzativa dell’Azienda deve avere un solo responsabile diretto deve disporre di leve gestionali adeguate deve avere una dotazione finanziaria ed economica sufficiente

20 INFLUENZARE IN VIA DIRETTA E IMMEDIATA
CENTRO DI COSTO UNITA’ ORGANIZZATIVA (reparto di produzione, direzione amministrativa, ufficio ricerca e sviluppo, ecc.) SOTTO LA GUIDA DI UN RESPONSABILE COSTI HA IL POTERE DI INFLUENZARE IN VIA DIRETTA E IMMEDIATA IL LIVELLO DEI COSTI CONTROLLABILI DAL CENTRO

21 CENTRO DI RICAVO RICAVI-COSTI COSTI CONTROLLABILI RICAVI IMPUTABILI
UNITA’ ORGANIZZATIVA (ufficio commerciale, direzione vendite, ecc.) SOTTO LA GUIDA DI UN RESPONSABILE RICAVI-COSTI HA IL POTERE DI INFLUENZARE IL LIVELLO DEI: RICAVI IMPUTABILI AL CENTRO COSTI CONTROLLABILI DAL CENTRO

22 CENTRO DI PROFITTO F.P. da impiegare Scelte di produzione
UNITA’ ORGANIZZATIVA CON FORTE AUTONOMIA DECISIONALE (es. divisioni) SOTTO LA GUIDA DI UN RESPONSABILE PROFITTO HA IL POTERE DI DECIDERE TUTTE LE VARIABILI SIGNIFICATIVE DELL’ATTIVITA’ OPERATIVA F.P. da impiegare Scelte di produzione Scelte commerciali

23 ...alla fine la struttura organizzativa dell’azienda...
DIREZIONE GENERALE PIANIFICAZ. & CONTROLLO AMMINISTR. DIREZIONE COMMERCIALE DIREZIONE PRODUZIONE DIREZIONE ACQUISTI DIVISIONE “ K “ VENDITE ITALIA REPARTO “ A “ ACQUISTI M.P. VENDITE “ K “ REPARTO “ B “ VENDITE ESTERO ALTRI ACQUISTI ACQUISTI “ K“ REPARTO “ C “ RICERCHE & MKG Legenda: centro di costo centro di ricavo centro di profitto

24 CENTRO DI COSTO LEVE DI INTERVENTO COSTI IMPUTABILI AL CENTRO
COSTI NON CONTROLLABILI COSTI CONTROLLABILI LEVE DI INTERVENTO

25 I costi controllabili sono influenzabili in modo diretto
Attenzione I costi controllabili sono influenzabili in modo diretto e significativo dalle decisioni del responsabile di una unità amministrativa

26 I costi non controllabili, al contrario, non sono
Attenzione I costi non controllabili, al contrario, non sono influenzabili in modo diretto e significativo dalle decisioni del responsabile di una unità amministrativa

27 L’influenza esercitata dal responsabile non è mai
Questa classificazione ha valore solo a livello di centro di responsabilità L’influenza esercitata dal responsabile non è mai “piena” ma è sufficiente che sia “diretta” e “significativa”