Azienda familiare e corporate governance

Presentazione sul tema: "Azienda familiare e corporate governance"— Transcript della presentazione:

1 Azienda familiare e corporate governance
Strategia e governo dell’azienda familiare Azienda familiare e corporate governance 1

2 Ricerca di strumenti istituzionali
La Governance all’interno dell’Impresa Familiare deve tendere alla individuazione di processi e strutture capaci di garantire la sopravvivenza della famiglia e dell’impresa.

3 Elementi di ostacolo allo sviluppo del sistema impresa familiare
Logica del family first : caratterizzata da un <<eccesso di democrazia familiare>> in base alla quale ogni decisione deve essere adottata dopo aver consultato tutti i membri della famiglia. Mancata ricerca di un vantaggio competitivo Frustrazione della funzione manageriale e dei i manager esterni se presenti segue

4 Elementi di ostacolo allo sviluppo del sistema impresa familiare
Logica del business first: caratterizzata dalla esclusione dal processo decisionale di alcuni membri della famiglia in quanto non idonei Possibili tensioni familiari

5 Ricerca del framework for corporate governance
Il superamento delle logiche “business first” e “family first” si ottiene con la ricerca del framework for corporate governance che consenta la realizzazione di una gestione efficace ed efficiente dell’impresa familiare.

6 Coniugare famiglia ed impresa
Requisiti che la famiglia deve possedere per fare crescere l’azienda: Eccellenza nell’impegno profuso in famiglia e nell’azienda; Flessibilità nell’assumere decisioni; Conoscenza del linguaggio aziendale e del settore in cui l’azienda opera; Prontezza nell’individuare le problematiche aziendali; Fiducia nella funzione manageriale e nel management se esistente.

7 Metodo assembleare per lo sviluppo dell’impresa
Il metodo assembleare deve essere inteso quale strumento per: accrescere la solidità della famiglia; accrescere la solidità dell’impresa; programmare il ricambio generazionale; mantenere e tramandare le tradizioni familiari; accrescere i livelli di professionalità della famiglia; gestire i rapporti familiari – amministratori; individuare e risolvere conflittualità all’interno della famiglia.

8 Il ruolo del Consiglio di Amministrazione nell’impresa familiare
Il Consiglio di Amministrazione può essere composto ricorrendo anche a soggetti estranei alla famiglia. Motivi All’aumentare dei membri della famiglia, per evitarne l’automatico allargamento a soggetti solo familiari. Per meglio garantire il perseguimento dell’interesse generale della famiglia e dell’impresa segue

9 Il ruolo del Consiglio di Amministrazione nell’impresa familiare
Il Consiglio di Amministrazione permette di: coltivare internamente le professionalità; incoraggiare l’autodisciplina e la responsabilizzazione; contribuire alla valutazione delle idee dei proprietari; fornire valutazioni obiettive in merito all’andamento aziendale; coadiuvare la pianificazione ed il controllo aziendale; individuare le figure chiave; porre domande adeguate e dare consigli adeguati; aiutare a pensare in modo produttivo ed a prendere decisioni; intensificare i rapporti di collaborazione con gli stakeholder.

10 Il ruolo della famiglia
Il ruolo della famiglia consiste nel: definire i valori aziendali; definire la mission aziendale; gestire eventuali difficoltà sorte al suo interno; nominare gli amministratori; gestire e programmare il ricambio generazionale.

11 Difficoltà nel definire il confine tra competenze della famiglia e competenze del consiglio.
Argomenti che richiedono l’intervento congiunto della famiglia e dell’organo amministrativo: individuazione dei parametri etici; individuazione e valutazione dei dirigenti; scelta ed impiego nell’azienda dei membri della famiglia; politica dei dividendi e dell’autofinanziamento; ricambio generazionale.

12 Eliminazione della sovrapposizione dei ruoli
Lo strumento per evitare la sovrapposizione di aree di competenza è la formalizzazione di regole di CORPORATE GOVERNANCE cioè l’insieme dei ruoli, dei meccanismi che regolano e definiscono il campo di azione della famiglia, del consiglio di amministrazione e dei dirigenti.

13 Stadi evolutivi nel governo dell’impresa familiare
1° stadio: il capostipite gestisce l’azienda sulla base di singoli incontri riservati. 2° stadio: riunioni informali cui partecipano anche esperti e consulenti esterni (formazione del Consiglio di Amministrazione). 3° stadio: creazione di commissioni composte da membri della famiglia o consulenti esterni.