ORGANIZZAZIONE E GESTIONE DELLE RISORSE UMANE

Presentazione sul tema: "ORGANIZZAZIONE E GESTIONE DELLE RISORSE UMANE"— Transcript della presentazione:

1 ORGANIZZAZIONE E GESTIONE DELLE RISORSE UMANE
Prof . Stefano Paneforte Anno Accademico 2015/2016 II Canale IL RAPPORTO AMBIENTE-STRATEGIA-STRUTTURA E GESTIONE RISORSE UMANE 1° Lezione

2 ELEMENTI CHIAVE DEL CONTESTO COMPETITIVO
Deregulation e privatizzazione Esplosione dell’information technology Promuovere network della conoscenza Globalizzazione dei mercati Time to market sempre più brevi Crescente competitività Partnership CONTINUA RIDEFINIZIONE DELLO SCENARIO COMPETITIVO ELEVATA DINAMICITÀ DELLE STRATEGIE E DELLE STRUTTURE AZIENDALI

3 FATTORI DI SUCCESSO ORIENTAMENTO AL CLIENTE
PARTNERSHIP CON I FORNITORI E CON IL CLIENTE ATTENZIONE COSTANTE AL CAMBIAMENTO CAPACITÀ DI PROPORRE SOLUZIONI INNOVATIVE CAPACITÀ DI ANALISI DEI CLIENTI (ATTUALI E POTENZIALI) MONITORAGGIO DEI COSTI DELLA CATENA DEL VALORE

4 IN SINTESI: LE ORGANIZZAZIONI DEVONO POTER DISPORRE DI INFRASTRUTTURE E DI ARCHITETTURE APPLICATIVE PIÙ FLESSIBILI, INTEGRABILI ED EVOLVIBILI, ADEGUATE IN TERMINI DI FUNZIONALITÀ, RAPPORTO PREZZO/PRESTAZIONI E SICUREZZA.

5 CULTURA DEL CAMBIAMENTO
IL CAMBIAMENTO COME OPPORTUNITÀ MINACCE OPPORTUNITA' CULTURA DEL CAMBIAMENTO AMBIENTE AZIENDA OPPORTUNITA'

6 GESTIONE DELLE RISORSE UMANE
IL RAPPORTO AMBIENTE, STRATEGIA, STRUTTURA E GESTIONE RISORSE UMANE STRATEGIA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE STRUTTURA

7 PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA Punti di forza e debolezza
IL RAPPORTO TRA AMBIENTE, STRATEGIA E STRUTTURA AMBIENTE ESTERNO Opportunità e minacce GESTIONE STRATEGICA PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA AMBIENTE INTERNO Analisi Scelta Implementazione Strutture organizzative Cultura aziendale Politiche della gestione risorse umane Punti di forza e debolezza

8 L’ANALISI DELL’AMBIENTE
Valutazione dei PUNTI FORTI/DEBOLI dell’impresa Identificazione OPPORTUNITÀ/MINACCE Cosa POTREBBE fare Cosa PUÒ fare ANALISI AMBIENTE ESTERNO ANALISI AMBIENTE INTERNO STRATEGIA DELL’IMPRESA Cosa DOVREBBE fare Cosa VUOLE fare Esplicazione dei VALORI INCERTEZZA

9 “IMMAGINE IN DIVENIRE DEL MONDO”
LA VISIONE Definire la VISIONE significa: Costruire, diffondere, condividere la “IMMAGINE IN DIVENIRE DEL MONDO” nell’impegno dei leader aziendali. Identificare lo scenario di massima in cui si muoveranno i bisogni dei clienti i concorrenti i mercati dei fattori produttivi le relazioni

10 DALLA VISIONE ALLA STRATEGIA
Come posso essere utile? Valori Strategie Obiettivi strategici Come posso partecipare alla visione? Attività Obiettivi di Budget Quali sono le responsabilità del mio lavoro? Coinvolgimento e responsabilità personale Obiettivi di prestazione Come sto lavorando? Cosa ci si aspetta da me? VISIONE GLOBALE IMPLEMENTAZIONE DELLA VISIONE RESPONSABILITÀ PERSONALE DELLA VISIONE

11 LA STRATEGIA DETERMINAZIONE DELLE FINALITÀ E DEGLI OBIETTIVI di lungo periodo di un’impresa e ATTUAZIONE DELLE LINEE DI CONDOTTA E ALLOCAZIONE DELLE RISORSE necessarie alla realizzazione degli obiettivi. (Alfred Chandler) MODELLO O SCHEMA CHE COORDINA GLI OBIETTIVI , LE POLITICHE E LE LINEE DI CONDOTTA in una SINTESI UNITARIA E COERENTE.

12 Individuazione dei PROBLEMI (opportunità e vincoli)
I MOMENTI DI GESTIONE STRATEGICA Individuazione dei PROBLEMI (opportunità e vincoli) Individuazione dei SOGGETTI che influenzano lo scenario operativo dell’azienda Anticipazione delle LINEE EVOLUTIVE della realtà attraverso obiettivi e traguardi Valutazione delle RISORSE disponibili rispetto gli obiettivi prefissati

13 IL SISTEMA STRATEGICO IL SISTEMA STRATEGICO ANALISI STRATEGICA
Valori e obiettivi Ambiente Risorse ANALISI STRATEGICA Generazione opzioni Pianificazione Risorse IMPLEMENTA-ZIONE STRATEGIE Valutazione opzioni SCELTA STRATEGICA Organizzazione strutture Selezione opzioni Persone e sistemi IL SISTEMA STRATEGICO

14 deliberata Strategia STRATEGIA EMERGENTE
IL PROCESSO DI FORMULAZIONE STRATEGICA STRATEGIA INTENZIONALE STRATEGIA REALIZZATA Strategia deliberata STRATEGIA EMERGENTE Le strategie emergenti nascono da PROCESSI DI APPRENDIMENTO formale e informale, guidando il comportamento dell’azienda nel suo complesso

15 IL RAPPORTO TRA STRATEGIE EMERGENTI E REALIZZATE
MISSION STRATEGIE FORMULATE STRATEGIE EMERGENTI PIANIFICAZIONE Organizzazione APPRENDIMENTO STRATEGIE REALIZZATE CLIENTE

16 DALLA STRATEGIA ALLA STRUTTURA ORGANIZZATIVA
Progettare o costruire la struttura di un’organizzazione significa assumere un insieme di decisioni per definire il numero, l’ampiezza e la collocazione delle sue componenti nonché gli strumenti per integrarle e controllarle. Le scelte operate nel progettare l’organizzazione interna hanno come oggetto: LA SCOMPOSIZIONE DELL’ATTIVITÀ DIRETTIVA al livello immediatamente dipendente dall’alta direzione (STRUTTURE FUNZIONALI, PLURIFUNZIONALI, PLURIFUNZIONALI MODIFICATE E MULTIDIVISIONALI).

17 LA PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA
STRUTTURA Il mezzo attraverso il quale si ripartiscono i compiti, poteri e responsabilità tra i membri dell’organizzazione, creando le condizioni affinché il sistema organizzativo possa perseguire i suoi fini. COMPONENTI DI BASE MECCANISMI OPERATIVI Definizione posizioni individuali e unità organizzative; Relazioni tra queste componenti. Strumenti con lo scopo di aumentare le capacità di coordinamento e controllo in aggiunta a quelle offerte dalla struttura di base.

18 LA STRUTTURA PLURIFUNZIONALE
AMBIENTE SCELTA STRATEGICA PROGETTAZIONE DIMENSIONI AZIENDALI PICCOLE UN SOLO PRODOTTO UN UNICO MERCATO STRUTTURA PLURIFUNZIONALE LIMITATA DINAMICITÀ AZIENDALE CARATTERISTICHE STRUTTURA DIREZIONE GENERALE La direzione generale DEFINISCE LE LINEE DI SVILUPPO dell’impresa nel suo complesso e la gestisce come un tutto unitario creando coordinamento tra le aree funzionali STAFF PRODUZIONE MARKETING I direttori dei dipartimenti funzionali si occupano della GESTIONE ORDINARIA NEI RISPETTIVI CAMPI DI COMPETENZA e controllano le diverse unità operative da esse dipendenti. REPARTO 1 REPARTO 2 VENDITE PUBBLICITA’

19 LA STRUTTURA A MATRICE CARATTERISTICHE STRUTTURA AMBIENTE
SCELTA STRATEGICA PROGETTAZIONE FLESSIBILITA’ INTEGRAZIONE DELLA STRUTTURA FUNZIONALE CON MECCANISMI TRASVERSALI DIVERSIFICAZIONE STRUTTURA A MATRICE AUMENTO TURBOLENZA AMBIENTALE CARATTERISTICHE STRUTTURA DIREZIONE GENERALE Le singole direzioni (per prodotti, per aree geografiche, per clientela, per funzioni) GODONO DI AMPIA AUTONOMIA, hanno lo stesso grado di autorità e si avvalgono delle medesime unità operative AREA GEOGRAFICA AREA GEOGRAFICA PRODOTTO X PRODOTTO Y Sfrutta l’esigenza di specializzazione e il fenomeno delle economie di scala.

20 LA STRUTTURA MULTIDIVISIONALE
AMBIENTE SCELTA STRATEGICA PROGETTAZIONE CRESCITA DIMENSIONALE DIVERSIFICAZIONE PRODUTTIVA DIVERSIFICAZIONE GEOGRAFICA INTEGRAZIONE VERTICALE STRUTTURA MULTIDIVISIONALE AUMENTO TURBOLENZA AMBIENTALE CARATTERISTICHE STRUTTURA DIREZIONE GENERALE CORPORATE spetta il compito di controllare e coordinare la coerenza della loro attività con gli indirizzi strategici definiti dai top manager RICERCA E SVILUPPO PERSONALE MARKETING P&C DIVISIONI progettate per produrre risultati/output che sono valorizzati direttamente dal mercato. DIVISIONE A DIVISIONE B DIVISIONE C