Luigi Giannitrapani l.giannitrapani@alice.it Balanced Scorecard Luigi Giannitrapani l.giannitrapani@alice.it lg BS.

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1 Luigi Giannitrapani l.giannitrapani@alice.it
Balanced Scorecard Luigi Giannitrapani lg BS

2 VISIONE – 2. MISSION – 3. OBBIETTIVI – 4. STRATEGIA – 5. VALORI –
“Come saremo quando avremo raggiunto il successo?” 2. MISSION – “Perché esistiamo?” 3. OBBIETTIVI – “Dove vogliamo andare? 4. STRATEGIA – “Come ci andiamo?” 5. VALORI – “Quali sono i fattori importanti che ci definiscono e che ci motivano?” lg BS

3 di R. S. Kaplan e D.P. Norton - 1992
La Balanced Scorecard di R. S. Kaplan e D.P. Norton I risultati economico-finanziari da soli non bastano. I risultati economico-finanziari guardano al passato e non al futuro. È necessario avere un quadro sintetico, completo, e coerente con la Gestione Strategica, per capire cosa sia necessario fare oggi per avere risultati economico-finanziari positivi in futuro. lg BS

4 Le basi della Balanced Scorecard
Le diverse prospettive della BS Il bilanciamento I componenti della BS I principi della BS Il modello di sviluppo della BS Come utilizziamo il nostro tempo? lg BS

5 Le quattro prospettive della BSC INNOVAZIONE ED APPRENDIMENTO
AZIONISTA IMPRESA PROSPETTIVA INTERNA CLIENTE INNOVAZIONE ED APPRENDIMENTO lg BS

6 Le prospettive della BS
L’evoluzione delle Prestazioni manageriali 1940 – FINANZA “Quanto devo investire e come lo recupererò per raggiungere la nostra visione, missione ed i valori?” lg BS

7 Le prospettive della BS
L’evoluzione delle Prestazioni manageriali 1940 – FINANZA 1982 – Il CLIENTE “Come dobbiamo gestire le Aspettative dei nostri clienti per raggiungere i nostri Obbiettivi finanziari?” lg BS

8 Le prospettive della BS
L’evoluzione delle Prestazioni manageriali 1940 – FINANZA 1982 – Il CLIENTE 1988 – I PROCESSI “Quanto siamo efficienti ed efficaci nella gestione dei nostri Processi di base?” lg BS

9 Le prospettive della BS
L’evoluzione delle Prestazioni manageriali 1940 – FINANZA 1982 – Il CLIENTE 1988 – I PROCESSI 1990 – LE PERSONE “Dove dobbiamo sviluppare le nostre Conoscenze ed utilizzare le nostre Capacità per sviluppare processi che incontrino le aspettative dei nostri Clienti ed assicurino adeguati rendimenti Finanziari? lg BS

10 Le prospettive della BS per un’impresa
Visione…..Missione Valori FINANZA CLIENTI PROCESSI PERSONE lg BS

11 Balanced Scorecard Economico-finanziaria Cliente
«Per riuscire sul piano economico- finanziario, come dovremmo presentarci ai nostri azionisti?» Economico-finanziaria Iniziative Obbiettivi Misure Target «Per realizzare la nostra visione, come dovremmo apparire ai nostri clienti?» Cliente «Per soddisfare i nostri azionisti e clienti, in quali processi gestionali dobbiamo eccellere?» Processi interni aziendali Obbiettivi Misure Target Iniziative Visione e strategia Obbiettivi Misure Iniziative Target «Per realizzare la nostra visione, come sosterremmo la nostra abilità a cambiare e migliorare?» Apprendimento e crescita Iniziative Obbiettivi Misure Target lg BS

12 La Balanced Scorecard, collega le misure delle prestazioni
Prospettiva Finanziaria Goals Misure Come appariamo agli occhi dei nostri azionisti? Come ci vedono i Clienti? Prospettiva del Cliente Goals Misure Prospettiva del Processi interni Goals Misure Prospettiva dell’ Apprendimento & Crescita Goals Misure In cosa dobbiamo eccellere? Come possiamo continuare a migliorare ed a creare valore? lg BS

13 La Balanced Scorecard dell’Impresa
Finanza Per avere credibilità e successo gestionale cosa dobbiamo controllare? Processi Interni Per soddisfare in nostri Stakeholders e Clienti quali sono i processi in cui dobbiamo eccellere? Cliente Per realizzare la nostra Vision come dobbiamo apparire al Cliente Vision Mission Strategia Per realizzare la nostra Vision come possiamo mantenere le nostre capacità di cambiare e migliorare? Apprendere e Crescere lg BS

14 Esempi di indicatori di prospettive del Cliente
Tempi di evasione ordini Time to market Livelli di difettosità % di vendite da nuovi prodotti (ultimi tre anni) % di vendite di prodotti su licenza Confronti con concorrenti Customer satisfaction gg incasso crediti N.ro clienti nuovi e relative vendite N.ro clienti persi e relative vendite Immagine Notorietà brand lg BS

15 Esempi di indicatori di prospettive dei Processi Interni
Investimenti in R & S N.ro di brevetti depositati % di scarti di produzione Indicatori di efficienza operativa Investimenti in sistemi informativi Sensibilità al TQM Break Even Time Giorni del ciclo operativo Giorni del ciclo degli approvvigionamenti lg BS

16 Esempi di indicatori di prospettive dell’ Apprendimento e Crescita
% di dipendenti laureati N.ro di ore destinate alla “nuova formazione” Numero di nuove procedure introdotte Indicatori di job rotation Indicatori di clima aziendale % di assenteismo % di uscite e di entrate % di High Potential e loro crescita % di obbiettivi significativi raggiunti % di bonus pagati lg BS

17 Esempi di indicatori di prospettive Economico e Finanziarie
Utile Economico Capitale Investito Netto EVA ROS – Turnover del CIN - ROI ROE Flussi di Cassa operativi generati Crescita annua dei ricavi Quote di mercato Leva finanziaria Margine di contribuzione Break-Even-Point lg BS

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23 Rislutati Attività La prospettiva finanziaria
Crescita degli utili La prospettiva finanziaria Crescita dei volumi Margini netti Rislutati La prospettiva del cliente Customer satisfaction Relazioni con rete vendita La prospettiva dei processi interni Gamma di prodotti e servizi Eccellenza operativa Efficienza tecnico- logistica Attività Apprendimento & crescita Crescita del personale Eccellenza funzionale Clima organizzativo lg BS

24 La mappa strategica del Balanced Scorecard
Aumentare il Valore Economico Prospettiva finanziaria Strategia di crescita Produttività Creare unicità Valore per I clienti Migliorare Struttura costi Migliorare Uso Assets Prospettiva del Cliente Leadership di prodotto Creazione di Valore per il Cliente Conoscenza intima del Cliente Eccellenza operativa Prospettiva dei processi interni Innovazione Gestione Cliente Eccellenza nei processi Rispetto leggi ed etica Apprendimento e crescita Cultura D’Impresa Competenza collaboratori Tecnologia e Informazioni lg BS

25 Obbiettivi strategici Obbiettivi e consuntivi Obbiettivi e consuntivi
I componenti della BS Obbiettivi strategici COME Vision e Mission Vision & Mission CHE COCSA Misure COME Obbiettivi strategici CHE COCSA Obbiettivi e consuntivi COME CHE COCSA Misure Progetti COME CHE COCSA Obbiettivi e consuntivi Date e verifiche COME CHE COCSA Progetti lg BS

26 Un modello di Balanced Scorecard
OBBIETTIVI MISURE TARGET CONSUNTIVI FINANZA CLIENTI PROCESSI PERSONE lg BS

27 Un modello di Balanced Scorecard
PROGETTO TATTICHE RESPONS. VERIFICHE FINANZA CLIENTI PROCESSI PERSONE lg BS

28 I Principi della Balanced Scorecard
Create una Scorecard, non un Rapporto Bilanciate il breve termine con il lungo termine Bilanciate i risultati con i drivers che li guidano (lag and lead) Gestite non amministrate Concretezza e non teoria Risultati non sforzi lg BS

29 Le prospettive della BS per un’impresa
Visione…..Missione Valori FINANZA CLIENTI PROCESSI PERSONE lg BS

30 Le prospettive della BS per un’Ente
Visione…..Missione Valori CLIENTI PROCESSI PERSONE FINANZA lg BS

31 MISSION Per realizzare la nostra Vision come dovremo presentarci
ai nostri Clienti che pagano? Per realizzare la nostra Vision come dovremo presentarci ai nostri Clienti che ricevono? Per soddisfare i nostri clienti e compiere la nostra Mission, in quali processi Aziendali interni dovremmo eccellere? Per realizzare la nostra Mission come Dovremmo incrementare le nostre capacità di apprendere, comunicare e collaborare? lg BS

32 MISSION Sostegno del livello politicoche è fonte di leggitimazione
Legislatura Elettori/contribuenti Costo per la fornitura del servizio, compresi i costi sociali Valore/Beneficio del Servizio, comprese le esternalità positive Processi aziendali interni Apprendimento e crescita lg BS

33 Apprendimento e Crescita
Costruire il Supporto della Comunità Il cliente Sviluppare rappresentazioni innovative I processi interni Stimolare la Creatività e la tecnica Apprendimento e Crescita Cercare sponsor La Finanza lg BS

34 MISSION Cliente Processi Interni Finanza Apprendere e Crescere
Chi definiamo come nostro cliente? Come creiamo Valore per lui? Processi Interni In quali processi dobbiamo eccellere per soddisfare i clienti rispettando i Vincoli del Budget? Finanza Come facciamo a creare Valore, tenendo sotto controllo i costi? Strategia Come facciamo a Crescere ed a cambiare, Soddisfacendo le richieste Apprendere e Crescere lg BS

35 MISSION MISSION MISSION MISSION
Cliente Chi definiamo come nostro cliente? Come creiamo Valore per lui? Cliente Chi definiamo come nostro cliente? Come creiamo Valore per lui? Cliente Chi definiamo come nostro cliente? Come creiamo Valore per lui? Cliente Chi definiamo come nostro cliente? Come creiamo Valore per lui? Processi Interni In quali processi dobbiamo eccellere per soddisfare i clienti rispettando i Vincoli del Budget? Finanza Come facciamo a creare Valore, tenendo sotto controllo i costi? Strategia Come facciamo a Crescere ed a cambiare, Soddisfacendo le richieste Apprendere e Crescere lg BS

36 L’applicazione della Balanced Scorecard nel Settore Pubblico
Elemento strategico Impresa Ente Pubblico O bbiettivo strategico generale Competitività E fficacia della Mission bbiettivi finanziari generali U tile, Valore, Crescita, quote di mercato R iduzione dei costi, efficienza, efficacia V alori I nnovazione, creatività, avviamento, immagine A ccountability, integrità, imparzialità isultato generale Customer satisfaction Le priorità stabilite da: la richie sta dei clienti P ol itica, leadership, vision F attori chiave di successo C rescita, creazione di Valore, quote di mercato, unicità dell ’ offerta , tecnologia avanzata buone pratiche gestionali. conomie di scala, impiego intelligente della tecnologia , lg BS

37 Sicurezza della comunità Trasporti
Una città nella città (Conservare e migliorare i vecchi quartieri urbani) Sviluppo economico Ristrutturare il Governo lg BS

38 Progetto = Sicurezza della Comunità
Obbiettivo strategico 1 = ridurre il crimine Obbiettivo strategico 2 = aumentare la percezione della sicurezza lg BS

39 Progetto = Sicurezza della Comunità
Obbiettivo strategico 1 = ridurre il crimine Iniziativa 1: ridurre il crimine nella città, tramite politiche mirate ed altre iniziative rivolte a specifiche categorie di delinquenti- Misure: il tasso di criminalità per cittadini per i crimini di cat. 1 (omicidi, stupri, furti, assalti aggravati, scippi, etc) Target: riduzione del 5% del tasso di criminalità ogni cittadini Anno precedente: 2004 – il tasso di criminalità è sceso in tre delle otto categorie. Complessivamente i crimini sono saliti del 4,2%, spinti da una crescita del 6% nei crimini contro la proprietà. Comunque il tasso di crimini violenti è sceso del 5,9% rispetto ai livelli del 2003. lg BS

40 Progetto = una Città nella Città conservare e migliorare i vecchi quartieri urbani
Obbiettivo strategico 1 = migliorare i vecchi quartieri Obbiettivo strategico 2 = investire in infrastrutture lg BS

41 Progetto = I Trasporti Obbiettivo strategico 1 = sviluppare soluzioni collaborative Obbiettivo strategico 2 = offrire scelte alternative Obbiettivo strategico 3 = migliorare il servizio al cliente Obbiettivo strategico 4 = espandere i ricavi e la base fiscale lg BS

42 Progetto =Sviluppo e Pianificazione Economica
Obbiettivo strategico 1 = promuovere le opportunità economiche Obbiettivo strategico 2 = espandere i ricavi e la base fiscale Obbiettivo strategico 3 = sviluppare iniziative in collaborazione lg BS

43 Progetto =Ristrutturare il Governo
Obbiettivo strategico 1 = migliorare il servizio ai clienti Obbiettivo strategico 2 = migliorare l’efficienza tecnologica Obbiettivo strategico 3 = mantenere un Rating AAA Obbiettivo strategico 4 = fornire servizi a costi e qualità competitive Obbiettivo strategico 5 = disporre e mantenere una forza lavoro capace e diversificata. lg BS

44 Sicurezza della comunità Trasporti
Una città nella città (Conservare e migliorare i vecchi quartieri urbani) Sviluppo economico Ristrutturare il Governo lg BS

45 lg BS

46 Servizio Amministrativo e Finanziario del Department of Defense
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47 lg BS

48 Modello di sviluppo di una BS
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49 Focalizzarsi sulla strategia?
Chiarificazione strategica Focalizzazione strategica Sviluppo della BS Esecuzione della Strategia lg BS

50 Chiarificazione strategica
Visione Mission Temi Strategici Se guardo al futuro cosa vedo? Come vorrei che fosse? lg BS

51 Focalizzazione strategica
Obbiettivi strategici Strategie Come raggiungere gli obbiettivi? Quali sono le battaglie da vincere ad ogni costo? lg BS

52 Sviluppo della Balanced Scorecard
Misure Obbiettivi Consuntivi Quali sono le priorità Quali sono gli Indicatori chiave che utilizzerò lg BS

53 Esecuzione della Strategia
Progetti Piani di Azione Responsabilità Controlli Chi è responsabile? Siamo sulla strada giusta? Sta cambiando il vento? lg BS

54 Il controllo della Strategia
Chiarificazione Strategica Focalizzazione Strategica Misure Strategiche Realizzazione Strategia FINANZA CLIENTI PROCESSI PERSONE lg BS

55 Uso strategico delle misure delle prestazioni
Rispondere alla richiesta di maggiore “accountability” Mobilizzare il supporto dall’ambiente autorizzativo” Stabilire chiaramente la Mission e gli Obbiettivi Sviluppare idonee misure per la valutazione del Valore Pubblico creato Favorire un forte senso di accountability interna Focalizzarsi e gestire bene le capacità operative Imparare a migliorare le prestazioni Costruire la capacità operativa tramite pratiche moderne e attentamente studiate lg BS

56 Ottimo lavoro, ma vorrei un maggior dettaglio in questo punto
Il fallimento della strategia si può sia prendere delle iniziative o aspettare che avvenga un miracolo. I miracoli sono fantastici ma si verificano di rado. Peter Drucker Ottimo lavoro, ma vorrei un maggior dettaglio in questo punto lg BS