Roberta Mazzoni Ferrara, 23 ottobre 2017 – Collegio IPASVI Ferrara

Presentazione sul tema: "Roberta Mazzoni Ferrara, 23 ottobre 2017 – Collegio IPASVI Ferrara"— Transcript della presentazione:

1 Roberta Mazzoni Ferrara, 23 ottobre 2017 – Collegio IPASVI Ferrara
Politica professionale e organizzazione: gli scenari possibili del futuro: quale politica professionale, con quali attori, per quale organizzazione e con quali sinergie possibili Roberta Mazzoni Ferrara, 23 ottobre 2017 – Collegio IPASVI Ferrara

2 Agenda Scenari possibili del futuro Politica professionale
Sinergie possibili

3 Contesto attuale Cambiamento demografico – evoluzione del bisogno di cure; Sviluppi integrati tra discipline cliniche e ridefinizione dei confini organizzativi Imperativo efficienza produttiva Demografia della popolazione professionale Ridefinizione dei territori aziendali: Area Vasta, AO-AUSL, Azienda Unica;

4 LA POPOLAZIONE INVECCHIA….
La quota media di anziani over 80 pari al 3.9% nel 2010, si prevede pari al 10% nel 2050 tra i Paesi OECD. Projections of disability trends IN ITALIA 12,3% over 65 (2011) 16,6% (previsioni 2030) 6,03% over 80 (2011) 8,93% (previsioni 2030) Fonti:ISTAT Il futuro demografico del paese.

5 Transizione epidemiologica
38,6% dei residenti dichiara di essere affetto da almeno una delle principali patologie croniche Transizione epidemiologica 20,1% ha almeno due patologie croniche e tra gli over 75 la percentuale tocca il 68,2% dei “grandi vecchi” Fonte ISTAT Annuario Statistico Italiano LE PATOLOGIE CRONICHE: QUANTO INCIDONO SUL PIL? • Si stima che il costo delle patologie croniche e dei loro fattori di rischio incida sul PIL di una nazione tra lo 0.02 % e il 6.77% (Oxford Health Alliance, Economic consequences of chronic diseases and the economic rationale for public and private intervention 2005) • Si ritiene che nei prossimi vent’anni il costo delle patologie croniche superi i 38 trilioni di dollari ( 48% del PIL globale nel 2010) (World Economic Forum and Harvard School of Public Health, The Global Economic Burden of Non–communicable Diseases 2011)

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7 La salute, non solo servizi sanitari
Educazione Trasporti Casa Povertà Organizzazione Urbana Ambiente Fisico Contesto Sociale La salute, non solo servizi sanitari Per vivere più a lungo e in miglior salute Stili e abitudini di vita Adottare un approccio bio - psico - sociale e agire sui Determinanti Sociali della Salute MSSS, 2007 Un approccio alla salute della persona e della collettività 8 8

8 Schema di Piano Nazionale 2011-2013
…un nuovo modello per la presa in carico che consente, attraverso un impegno professionale, individuale e di sistema di ripensare l’accesso ai servizi sanitari da parte dei cittadini… Sanità d’iniziativa; Medicina Proattiva; Percorsi integrati ospedale-territorio; Integrazione Multidisciplinare; Integrazione socio-sanitarie Valutazione Multidimensionale.

9 Ulteriore riduzione dei posti letto ospedalieri;
Riorganizzazione della geografia dei servizi Indicazioni del Patto della Salute 2014/2016 Ulteriore riduzione dei posti letto ospedalieri; Incremento dell’attività ambulatoriale, in particolare per seguire le patologie croniche, attraverso l’adozione sistematica di PDTA costo-efficaci; Crescita e preciso dimensionamento delle strutture intermedie (subacuto e lungodegenza); Reale e incisiva diffusione di modelli di disease management della cronicità facendo perno sulle unità complesse di cure primarie e sulle case della salute, valorizzando il ruolo clinico delle cure primarie (MMG e specialisti ambulatoriali in coordinamento con le professioni sanitarie) 10

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11 al paradigma dell’iniziativa
Dal paradigma dell’attesa al paradigma dell’iniziativa 12 12 12

12 Case della Salute Il percorso di sviluppo delle Case della Salute dell’Emilia-Romagna si colloca nell’ambito di un più ampio processo di riorganizzazione dell’assistenza sanitaria, ospedaliera e territoriale, e socio-sanitaria, per migliorare l’appropriatezza e la continuità della risposta ai bisogni della popolazione regionale

13 Contaminazione di Competenze Professionisti paziente esperto
CONTESTO DI CURA E TEAM CURE PRIMARIE Contaminazione di Competenze Professionisti paziente esperto Approccio interattivo Strategie motivazionali Educazione terapeutica Riflessione su esperienza 14 14 14

14 Population Management
Da “Chronic Care Model”… Population Management Popolazione ad altissimo rischio (1-5%) Alto costo (40%) Case management Popolazione ad alto rischio (10-20%) Disease Management (clinical pathways evidence based) This is the famous risk stratification pyramid. Many private and public health organizations have applied chronic care model in the world Popolazione a medio rischio (70-80%) Self – Management ( training) 15 15 15

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17 I percorsi assistenziali (elemento costitutivo del CCM)
BPCO ICTUS DIABETE II SCOMP. CARD. 18 18 18

18 Opportunità Sfida Necessità

19 Le Ricadute Sistema Salute e sul Sistema Assistenziale
Organici contingentati; Mancato reintegro del personale; Blocco del turn-over; Congelamento dei contratti di lavoro; Aumento dell’età media degli operatori dedicati all’assistenza; Lentezza e difficoltà nel comprendere i cambiamenti nel S.S.N

20 Ruolo strategico del personale nelle organizzazioni sanitarie
Il personale ha un ruolo centrale all’interno dell’organizzazione di un’azienda sanitaria (aziende di servizi, aziende professionali) Occorre una logica organizzativa che: ponga i professionisti nelle condizioni di poter sviluppare competenze e creatività ne valorizza le differenze, considerandole portatrici di energie la gestione aziendale diventa l’incontro relazionale positivo tra il management (che tiene conto delle compatibilità d’azienda) e i professionisti (portatori delle istanze specialistiche) in una logica di negoziazione e concertazione

21 Organizzazione e personale
i livelli di produttività sono correlati ai livelli di soddisfazione delle persone; i comportamenti dei “capi” influenzano quelli dei dipendenti e la loro soddisfazione; la maggior parte dei conflitti interpersonali si possono risolvere attraverso la comunicazione; un lavoro in sé più interessante, più ricco di autonomia/responsabilità produce maggior soddisfazione e maggiore produttività. L’utilizzo del criterio di razionalità assoluta non è sufficiente per interpretare il funzionamento aziendale, poiché esso è fortemente influenzato dai comportamenti umani: L’individuo assume rilevanza in quanto soggetto attivo nel determinare le azioni e nell’organizzare i processi tecnici ed economici 22

22 Il ruolo strategico del personale nelle aziende sanitarie
Conseguenze organizzativo-gestionali della crescente presenza di professionisti Necessità di introdurre figure manageriali: orientate a mantenere: - l’equilibrio complessivo d’azienda e - la massima integrazione tra i soggetti rispondere di costi e risultati complessivi rispettando criteri di efficienza ed efficacia Necessità di completare la cultura dei professionisti con cultura manageriale: consente di sentirsi e agire come membri di un’organizzazione complessa e non come individui che agiscono singolarmente 23

23 Il ruolo strategico del personale nelle organizzazioni sanitarie
Necessità di mantenere l’equilibrio tra specializzazione/e unitarietà nella gestione Decentramento degli strumenti di gestione del personale un sistema di valutazione a tutti i livelli organizzativi un sistema che incentivi la collaborazione e l’integrazione inter e intraorganizzativa modalità di lavoro basate su relazioni non gerarchiche meccanismi di integrazione di tipo orizzontale e attenzione al processo attraverso il quale si arriva alle decisioni specifici ruoli di coordinamento specializzazioni Diffusione dell’autonomia e delle responsabilità a livello di singole unità organizzative Chi è responsabile della Gestione delle persone? 24

24 Necessità Integrazione Consapevole
Vi è evidenza che laddove è maggiore la complessità organizzativa, maggiore e il bisogno di integrazione tra le diverse componenti dell’organizzazione; E’ impossibile “vincere da soli” e molte lungaggini, ridondanze e disfunzioni sono riconducibili alla frammentazione organizzativa; Gli assetti organizzativi ostacolano il coordinamento e la continuità dell’assistenza e la difficoltà di fare sistema è avvertito da chi opera sul campo; Le nostre Direzioni per tradurre in azioni concrete le intenzioni strategiche, strutturano forme organizzative che di solito sono molto complesse; Le difficoltà richiedono una strategia dell’integrazione; Occorre costruire rete professionali con chi si occupa di direzione per migliorare, confrontarsi, crescere

25 Essere infermiere oggi
…essere infermieri oggi è una scelta importante, una professione importante, in divenire e in crescita rispetto a competenza, responsabilità e impegno nei confronti prima di tutto degli assistiti, poi anche degli altri professionisti che ci affiancano nell’attività di tutti i giorni….. Barbara Mangiacavalli - L’infermiere n

26 Politica professionale di 0ggi per obiettivi di domani
Coerenza tra bisogni di salute e “setting” della risposta assistenziale; Integrazione multiprofessionale e multidisciplinare; Competenze avanzate e sviluppo di leadership cliniche; Spostare l’attenzione dalle posizioni al governo dei processi Valorizzazione dei percorsi formativi, master clinici e laurea magistrale; Rideterminazione dei fabbisogni organizzativi e sviluppo delle politiche in favore del capitale umane