SISTEMI ORGANIZZATIVI COMPLESSI

Presentazione sul tema: "SISTEMI ORGANIZZATIVI COMPLESSI"— Transcript della presentazione:

1 SISTEMI ORGANIZZATIVI COMPLESSI
Roma 26 0ttobre 2017 C.d.L magistrale: Comunicazione d’impresa 2° anno 9 crediti (inclusi crediti Laboratorio) Orario: Mercoledì Aula Blu2 (Laboratorio) Giovedì 9-12 Aula Blu2 (corso) Stanza B12 Via Salaria113, tel.: ricevimento giovedì

2 Settimana scorsa 2° parte del corso: Mintzberg- La progetta-zione dell’organizzazione aziendale Coordinamento e standardizzazione prima di Mintzberg - Le relazioni umane - La classificazione delle organizzazioni di J. Woodward - Sistema socio tecnico della scuola contingentista Le 5 parti dell’organizzazione Una rappresentazione grafica dei flussi formali ed informali di comunicazione La progettazione delle posizioni individuali A che serve formalizzare i comportamenti Potere-Soddisfazione- differenze tra professionisti e dirigenti Le professioni in tempo di crisi- prima parte

3 Istat Isfol Le professioni in tempo di crisi, 2014 (seconda parte)
obiettivo indagine descrivere i requisiti, le caratteristiche, i compiti e le condizioni lavorative delle professioni in cui è attualmente articolato il mercato del lavoro diverse dimensioni compongono la qualità dell’attività svolta. Studiare le conoscenze e competenze richieste, permette di stimare indirettamente anche la qualità del capitale umano occupato

4 Il contesto dell’indagine è la crisi (recessione occupazionale e scarsa innovazione)
Dal 2008 al 2012 il numero di occupati è diminuito di oltre 500 mila unità. I più colpiti sono gli artigiani e gli operai specializzati, che perdono 555 mila occupati, mentre le professioni impegnate in attività elementari sia di produzione che di servizio aumentano di 358 mila unità. Nei tre anni precedenti l’intervista svolta nel il cambiamento nelle modalità di svolgimento del lavoro è stato sperimentato soltanto da poco più di una professione su quattro (26,1% per cento del totale delle professioni), per lo più per effetto di una nuova regolamentazione del settore di competenza.

5 Desideri e realtà dei professionisti
Oltre 14 milioni di occupati esprimono la necessità di aggiornare le conoscenze e competenze acquisite o di apprenderne delle nuove. A fronte di questa esigenza, solo poco più della metà delle professioni previste dalla classificazione (il 52,7 per cento), svolgono almeno una volta l’anno attività di manutenzione e sviluppo delle professionalità acquisite. “Elasticità”, “creatività” e “resilienza” rappresentano “fattori di protezione” nei confronti della crisi e della perdita di posti di lavoro. Ma nelle professioni in cui tali caratteristiche sono più diffuse nel 2012 risultano impiegate nel complesso 1 milione e 571 mila persone, pari al 6,8 per cento del totale degli occupati

6 Riconoscimento valore professionale non coincide con la soddisfazione
gli artigiani coinvolti nella lavorazione del legno, delle pelli e del cuoio ricevono un buon riconoscimento dei propri meriti (58,2 in una scala da 0 a 100), più di quanto accada a chi svolge una professione di elevata specializzazione (55.2). Questi ultimi ritengono che i propri meriti sono poco riconosciuti: sono penultimi in graduatoria, seguiti solo dalle professioni operaie non qualificate. I meno soddisfatti per la propria condizione professionale sono i telefonisti e gli addetti ai call center (24,5), il personale domestico (30) e i venditori a distanza (30). Seguono, a poca distanza, le professioni tecniche nei musei (32,6), negli uffici giudiziari (34,6) e alcune professioni non qualificate come i bidelli (36,6) e gli addetti al lavaggio dei veicoli (37,2), oltre agli addetti ai distributori di carburanti (37,6 ) Gli addetti ai call center sono anche i più insicuri (11,3 in una scala da 0 a 100 dove 0 indica molto insicuro e 100 molto sicuro) e le professioni dello spettacolo (20,7). All’estremo opposto, l’insicurezza minima si registra in alcune professioni del settore pubblico (pubblica sicurezza, ambasciatori, magistrati)

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8 La progettazione delle posizioni individuali: formazione e indottrinamento
Formazione (prima di entrare in azienda) → molto importante per i professionisti, ma non per i dirigenti, un mestiere che si apprende affiancando un altro dirigente → cooptazione (senza arrivare allo spoil system ) indottrinamento = socializzazione formale alla cultura aziendale, + importante per chi sta lontano (ambasciatore, missionario, venditore) ≠ socializzazione informale al sistema di valori e modi di comportamento richiesti Abbiamo visto l’altra volta che la progettazione è un compito delicato che implica discrezionalita e modifica l’azienda

9 La progettazione organizzativa
Tipo pro-gettazione Parametri Concetti collegati Posizioni individuali Specializz.mansioni formalizzazione del comportamento formazione e/o indottrinamento Divisione lavoro Standardizzazione processi di lavoro Standardizzazione delle capacità Macro struttura La vedremo Collegamenti laterali LI vedremo Concetti collegati già visti

10 Prima di proseguire con Mintzberg
Che cos’è un tipo ideale secondo Weber? E’ un concetto qualitativo o quantitativo? E’ ciò che Weber pensa si debba realizzare?

11 tipi ideali Weber Esempio di classificazione quello della imprese di piccola serie di grande serie a processo continuo della Woodword

12 Come individuare un particolare tipo di capitalismo
Anche finanzcapitalismo

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16 Che cosa ha inciso sull’attuale svalorizzazione?
Una cattiva organizzazione? Un comportamento poco attento ai propri doveri? Anche la femminilizzazione della burocrazia? Un potere politico in crisi?

17 Le ambivalenze della burocrazia
Se è perfetta, fa sentire i politici dei dilettanti rende passiva la democrazia Rischi di spersonalizzazione  La razionalità secondo lo scopo prevale su quella secondo il valore  si raggiungono scopi sempre più irrazionali rispetto ai valori  nuovi movimenti carismatici  rischi di regime totalitario o alla lunga di una nuova routinizzazione Se è imperfetta i politici possono riorganizzarla

18 Strutture burocratiche e organiche secondo Mintzberg
Burocrazia comportamento predeterminato, prevedibile Organismo = organizzazione senza standardizzazione, flessibile Burocrazia organica si basa sull’adattamento reciproco, al più con supervisione diretta ( gruppo di lavoro paritario o con un leader) Burocrazia organica corrisponde alle configurazione adhocrazia

19 Progettazione della macrostruttura
A che serve raggruppare in unità? Permette di coordinare il lavoro Introduce un sistema di supervisione Obbliga a condividere risorse comuni Da luogo ad indici comuni di performance Le specializzazioni richieste come dovrebbero essere raggruppate? Qual è la dimensione ottimale di una unità? ↓ Qui si introduce la gerarchia che l’organigramma rappresenta: ad es. quello che segue tratto da Il genere della radio. Carriera, famiglia e pari opportunità, a cura di Piera Rella e Roberto Cavarra, FrancoAngeli, 2004 Una volta definite le posizione individuali ci si chiede

20 Organigramma R.A.I. Divisione Radiofonia 2002
Tra parentesi n° lavoratori in totale circa 800

21 2 tipi di ri-progettazzione
Se cambiano le tecnologie disponibili, il sistema tecnico del nucleo operativo viene ridefinito dal basso verso l’alto (bottom -up) Se cambiano gli obiettivi aziendali si procede dall’alto verso il basso (top- down) Esempio delle nuove tecnolgie per produrre audio e video che riducono i tecnici di produzione. Esempio alto basso unificazione GR

22 Tipi di raggruppamento per creare unità organizzative
In base alle conoscenze e alle capacità (es. ospedale) In base ai processi di lavoro e alle funzioni (impresa industriale, ma anche Rai) In base al tempo (turni) In base agli output (diversi prodotti e servizi forniti- anche Rai) In base alla clientela (reparti a pagamento e non negli ospedali) In base alla località geografica (multinazionale)

23 Qual è la dimensione ottimale di una unità?
Dipende da molti fattori. In particolare l’attività professionale può essere: interdipendente→ richiede adattamento reciproco → struttura piccola indipendente → si lavora in autonomia, anche in una struttura verticale (es. insegnante) → funziona anche una struttura grande Il nucleo operativo, non formato da professionisti, è quello che può essere più ampio

24 La progettazione organizzativa
Tipo pro-gettazione Parametri Concetti collegati Posizioni individuali Specializz.mansioni formalizzazione del comportamento formazione e/o indottrinamento Divisione lavoro Standardizzazione processi di lavoro Standardizzazione delle capacità Macro struttura Raggruppamento in unità Dimensione delle unità Supervisione diretta /divisione lavoro direzionale/altri flussi formali ed informali Ampiezza controllo Collegamenti laterali

25 I collegamenti laterali alla macrostruttura
I sistemi di pianificazione e controllo I meccanismi di adattamento 1a.La pianificazione precede l’azione 1b.Il controllo a posteriori dei risultati è molto intenso dove le unità sono raggruppate sulla base del mercato (ogni unità fornisce un prodotto) e le interdipen-denze tra le unità sono scarse Valutazione funzionam. Il controllo ha 2 finalità< Motivazione dirigenti

26 Problemi connessi al controllo
A livello di top management: scelta del periodo di pianificazione troppo breve per un reale controllo Interesse del dirigente di una divisione a stabilire standard bassi → facilmente conseguibili Il controllo si fa all’interno di un’organizzazione, ma problemi esterni rendono difficile perseguire gli obiettivi prefissati: ad es. fallimento di un cliente importante

27 Problemi legati al controllo a posteriori delle performance per “motivare i dirigenti”
Interesse a stabilire standard bassi ≈ facilmente conseguibili Periodo pia-nificazione: se scelto troppo breve non permette di considerare il lungo periodo Obiettivi non perseguiti per problemi esterni (es. fallimento cliente importante)

28 Programmi e specificazioni operative
Gerarchia dei sistemi di pianificazione e controllo: presenti ovunque, ma meno forti nella tecnostruttura e nello staff Controllo performance Obiettivi →→a→ ↕ ↕ ↕ Sotto-obiettivi b↗ Budget e altri standard ↗ ↔ c, d ↕ ↕ ↕ ↕ ↕ Piani operativi ↘ ↘ ↘ ↘ ↘ Pianificazione azione →→Piani strategici ↗ ↓↓↓ ↗ ↔↔ ↓↓↓↓↓ Programmi e specificazioni operative ↙↙↙↙↙ AZIONI a e b controlli più forti, c e d più deboli- manca il feedback

29 I sistemi di controllo e pianificazione nelle diverse parti dell’organizzazione
Al vertice (freccia a) e nella linea intermedia (freccia b) sono + collegati che nel nucleo operativo, dove comunque c’è la programmazione operativa della produzione Nella tecnostruttura e nello staff la gerarchia dei sistemi di pianificazione e controllo è più debole (frecce c, d) Nella figura non è stato rappresentato il feedback che collega il controllo alla ri-pianificazione delle azioni