Cap. I – Il libro dei giochi psicologici

Presentazione sul tema: "Cap. I – Il libro dei giochi psicologici"— Transcript della presentazione:

1 Cap. I – Il libro dei giochi psicologici
Formazione alle competenze trasversali a.a.2017/2018 prof. Fermani Alessandra Cap. I – Il libro dei giochi psicologici Lavoro di gruppo : Budassi Emanuela,Bocci Gianluca, Palpacelli Giulia, Luca De Nicola, Rebecca Martello, Pennacchietti Giada

2 IL CONTESTO AZIENDA Diversamente dagli anni ‘80 e ’90 il mercato del lavoro vive un paradosso in cui identificare una persona adatta per una certa tipologia di lavoro non è semplice, da un lato non si hanno ampie opportunità lavorative, dall’altro ci sono candidati con aspettative troppo alte SELEZIONATORE riconosce nella persona che sta valutando le caratteristiche richieste dall’azienda, si occupa della gestione delle sessioni valutative e stila un report sui profili dei candidati.

3 È necessario capire i valori che guidano l’azienda, la cultura organizzativa su cui è fondata e le dinamiche interne PROGETTISTA Delinea l’intero processo di selezione e che studia la realtà organizzativa di riferimento, analizza le dimaniche “dentro” e “ fuori” e individua oltre ai sistemi di gestione delle risorse umane anche gli elementi fondanti di clima e cultura organizzativa.

4 CLIMA E CULTURA ORGANIZZATIVA
A partire dagli anni ‘70 si delineano due concetti fondamentali per lo sviluppo aziendale : Il Clima organizzativo percezione dell’ambiente lavorativo che hanno le persone all’interno sebbene possa essere considerato soggettivo è influenzato da diverse variabili : Relazioni con i colleghi ( interne) e con i superiori ( istituzionali) Coinvolgimento e partecipazione alla vita d’impresa Riconoscimento di competenze e risultati Sostegno percepito Efficacia lavorativa e lavoro di squadra Un’azienda che voglia raggiungere i propri obiettivi con successo è obbligata a monitorare il clima interno

5 ASSUNTI DI BASE / VALORI DICHIARATI ASSUNTI TACITI CONDIVISI
2. La cultura organizzativa ovvero l’insieme di valori, opinioni, conoscenze e modi di pensare condivisi dai membri di un’organizzazione e che vengono insegnati ai nuovi è qualcosa di stratificato che si sviluppa nell’intera storia dell’azienda; simile ad un iceberg ne possiamo definire 3 strati che poi ne comporranno l’intera “struttura” ARTEFATTI - Costituiti da tutto ciò che si vede, si prova, si condivide, dagli slogan all’interno dell’organizzazione/ azienda - ASSUNTI DI BASE / VALORI DICHIARATI - ciò che ha valore, nella condizione attuale, per l’organizzazione come per es. filosofie, ideologie o credenze- ASSUNTI TACITI CONDIVISI - Convinzioni e valori dati in momenti lontani della storia aziendale probabilmente dai fondatori della stessa. Impliciti e radicati tanto da essere dati per scontato.

6 La cultura organizzativa assolve una duplice funzione
Mezzo d’integrazione interna all’organizzazione Strumento di adattamento all’ambiente esterno E costituisce uno strumento fondamentale per orientare e dirigere le attività dei dipendenti verso gli obiettivi dell’azienda nonostante i cambiamenti tra il mondo interno ed esterno PONTE

7 VISION E MISSION VISION MISSION Obiettivi dell’impresa nel futuro
Valori dell’impresa Senso di appartenenza dei collaboratori e identità dell’impresa Realizzazione concreta della vision nel presente Posizionamento nel mercato e distinzione dei concorrenti Migliorare la qualità dell’attività e il livello di collaborazione per essere efficaci Vision e Mission devono essere condivise anche dai collaboratori

8 GESTIONE DELLE RISORSE UMANE
Attività di gestione del personale: Addestramento, formazione e sviluppo del personale Valutazione, retribuzione e valorizzazione Nuovo modello: collaboratore come «cliente interno» Il personale ha piacere nel lavorare all’interno del contesto in cui è inserito

9 Esempio Mission

10 FINALITA’ della gestione delle risorse umane
Verso l’ESTERNO Verso l’INTERNO Valorizzazione delle caratteristiche individuali Fidelizzazione dei collaboratori Cultura dell’impresa trasmessa al personale Comunicazione dei propri principi fondanti Identificazione e distinzione dell’impresa nel mercato Cultura d’impresa trasmessa ai concorrenti

11 MODELLO DELLE “3 P” Valutazione delle Posizioni
Valutazione delle Prestazioni Valutazioni del Potenziale

12 VALUTAZIONE DELLE POSIZIONI
Posizione: collocazione di un determinato ruolo professionale e della persona che svolge tale mansione all’interno della struttura e dell’organigramma ‘azienda’ Valutazione delle Posizioni permette l’attribuzione alle posizioni di un valore in relazione alle altre Consente la pianificazione dei percorsi di carriera e definizioni dei criteri che guidano la selezione

13 VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI
Quantificazione del contributo di ogni singolo collaboratore ai risultati e all’andamento dell’impresa Divisioni in fasi Definizione degli obiettivi Verifica lavoro svolto Valutazione prestazioni globali

14 VALUTAZIONE DEL POTENZIALE
Definire le competenze attuali e le competenze potenziali ( future) Ruoli del lavoratore: crescita professionale all’interno dell’azienda. Gestione delle risorse umane: ci si occupa del piano di crescita in ingresso e carriera. Individuazione delle competenze nel ruolo mansione da ricoprire. La valutazione si effettua con strumenti : prove situazionali, interviste e prove specifiche

15 INDICATORI DI POTENZIALE
Flessibilità Predisposizione al cambiamento Iniziativa Motivazione alla crescita Gap : competenze in essere e competenze richieste Coerenza con i valori aziendali Disponibilità all’apprendimento

16 IL MODELLO DI COMPETENZE : IL SISTEMA DI GESTIONE DELLE ‘3P’
Definizione e Competenze (caratteristiche della persona); Capacità (abilità specifiche in attività lavorative); Competenze su piano cognitivo: Orientamento all’obiettivo, Decisionalità Problem solving

17 Manageriale (Leadership) ; Della persona:
Relazionale: Comunicazione, Integrazione, Gestione dei conflitti Manageriale (Leadership) ; Della persona: Emotività, Motivazione Pensiero positivo.

18 DIZIONARIO DEL PROFESSIONISTA
Nella selezione c’è una necessità di una sintetica e chiara definizione delle competenze più frequentemente valutate nei candidati sottoposti a selezione.

19 MODELLO DI COMPETENZE A CHI SERVE?
Al selezionatore confronto competenze candidato VS competenze richieste A COSA SERVE? A focalizzarsi sulle competenze necessarie: PROFILO CANDIDATO IDEALE Competenze GENERALI Competenze Specifiche Motivazione / Partecipazione COME SI FORMA? Attraverso l’osservazione dei comportamenti tangibili e concreti

20 Un Dizionario delle competenze:
Si può avere: Un’ osservazione dei comportamenti caratteristici Una scala di espressione delle competenze con diversi livelli: LIVELLO MINIMO ATTESO Cosa si crea così? Un Dizionario delle competenze: Area cognitiva Area relazionale Realizzativa Emozionale Ideativa

21 LE COMPETENZE NEI PROCESSI
AZIENDA CON MODELLO 3P: Raggiungimento risultati competitivi PROBLEMI rigidità Impossibilità di rapida risposta al cambiamento AZIENDA CON MODELLO COMPETENZE: Flessibilità e modello di innovazione e cambiamento Affidamento sulle proprie risorse umane Valorizzazione delle diverse competenze Selezione tramite simulazioni di compiti e situazioni problematiche

22 AUMENTO CAPITALE, RISORSE INTELLETTIVE, VALORE, REDDITIVITÁ
MODELLO COMPETENZE = Guida alla selezione + Sviluppo capacità collaboratori COSTANTE CRESCITA AUMENTO CAPITALE, RISORSE INTELLETTIVE, VALORE, REDDITIVITÁ