Paula Benevene Università LUMSA, Roma

Presentazione sul tema: "Paula Benevene Università LUMSA, Roma"— Transcript della presentazione:

1 Paula Benevene Università LUMSA, Roma
Knowledge management Paula Benevene Università LUMSA, Roma 1

2 La conoscenza è crescita economica
Ciò che genera oggi crescita economica è soprattutto l'innovazione basata sulla conoscenza : L’innovazione basata sulla conoscenza può fornire potenzialità praticamente illimitate per il successo e la crescita economica (Romer, 1986).

3 Beni tangibili e beni intangibili
La letteratura economica e manageriale ha dimostrato che la disparità tra il valore di mercato e il valore contabile di una società dipende più dai beni intangibili che da quelli tangibili (come ad esempio macchinari, immobili). Inoltre, il rapporto tra questi è in crescita rapida e costante, a favore dei primi (Bianchi e Labory, 2004).

4 Beni tangibili e beni intangibili
Beni tangibili: risorse fisiche (ad es. beni immobili, impianti, macchinari) e risorse finanziarie (patrimonio, capacità di indebitamento e di autofinanziamento, titoli emessi, etc.). Beni intangibili: innovatività, fidelizzazione, creazione di reti e partnership, brevetti, reputazione, brand, immagine, etc.

5 Conoscenza e creazione di valore
Le conoscenze all’interno di un’ organizzazione possono, ad esempio, aiutare a sviluppare procedure migliori, oppure a differenziare i servizi, generando una crescita del numero di clienti/utenti o la loro fidelizzazione e, di conseguenza, la crescita degli utili. La conoscenza diventa un bene intellettuale e dunque una risorsa vera e propria solo quando è capace di generare valore commerciale o competitivo per l’organizzazione.

6 Conoscenza e creazione di valore
La conoscenza è un vantaggio competitivo È un fattore unico e irripetibile di ciascuna organizzazione

7 Variabili importanti nel successo di una Gestione Strategica delle Risorse Umane
Struttura Organizzativa; Task design (definizione di compiti, ruoli, responsabilità, carichi di lavoro); Formazione e training dei dipendenti; Sistema di premi, incentivazioni, avanzamenti di carriera; Sistemi informativi

8 Dalla creazione della conoscenza alla creazione di valore
Raccolta di di fatti e dati grezzi, non interpretati Generare apprendimento e comprensione della realtà interna ed esterna dell’organizzazione Valutare e mettere a punto decisioni strategiche Tradurre in azioni concrete le strategie più idonee Trasformazione dei dati in informazioni utili (selezione, interpretazione e attribuzione di Significato) Dati Informazioni Conoscenza Decisione Azione

9 Le organizzazioni sono organismi viventi che apprendono, ma la conoscenza generata è in larga parte tacita (Nonaka, 1995)

10 La conversione della conoscenza Nonaka (1995):
La conoscenza ha due forme: conoscenza tacita e conoscenza esplicita Conoscenza tacita: noi conosciamo molto di più di quanto comunichiamo all’esterno, con le parole. la conoscenza tacita è di natura personale e difficile da trasmettere. E’ legata all’azione e all’esperienza diretta dell’individuo. E’ fatta di modelli mentali, credenze e percezioni che spesso i soggetti danno per scontati Conoscenza esplicita o codificata, è quella trasmessa in un linguaggio formale e sistematico La conoscenza si crea attraverso una spirale che attraversa diversi livelli: individuale di gruppo, organizzativo e interorganizzativo, per poi ritornare e ripartire dal livello individuale. Le organizzazioni che generano conoscenza sono quelle che apprendono (Learning Organization)

11 Nonaka: la spirale della conoscenza
Le due forme di conoscenza determinano il modello a “spirale” che Nonaka articola in quattro fasi: Socializzazione o condivisione: avviene con il trasferimento della conoscenza tra gli individui tramite osservazione diretta e condivisione di esperienze; Esternalizzazione: la conoscenza tacita si sviluppa attraverso il dialogo e la riflessione tra i membri dell’organizzazione; le conoscenze vengono codificate e trasformate in informazioni; Combinazione o ampliamento: la conoscenza esternalizzata viene incorporata e applicata da persone e gruppi. La conoscenza è ampliata dalla ricerca di contatti e relazioni con altre conoscenze. Le conoscenze esplicite sono quindi ri-apprese e ri-contestualizzate riproducendo conoscenze tacite. Internalizzazione o diffusione: si realizza dallo scambio di conoscenza esplicita tra individui, che le interiorizzano, producendo nuove esperienze La teoria della "creazione di conoscenza" è dinamica, pone l’accento sul dialogo e sull’apprendimento attraverso l’azione, è applicabile in ogni organizzazione, indipendentemente dalla sua tipologia.

12 Nonaka: la spirale della conoscenza
Socializzazione Esteriorizzazione TACITA da Combinazione Interiorizzazione ESPLICITA TACITA ESPLICITA a

13 Le caratteristiche delle comunità di pratica (Wenger, 1999).
Le comunità di pratica si sviluppano in modo informale in un arco di tempo non prestabilito, creando le proprie regole, codici e una loro cultura. Hanno un’impresa da portare a termine, ma non un programma; l’impresa ha a che fare con l’apprendimento; Il collante tra i membri è data dalla competenza (che per alcuni può essere anche bassa) e dalla passione per un argomento; aspetti organizzativi informali (come l’interesse, la fiducia, le relazioni interpersonali) Rispondono solo a sé stesse: non hanno proprietari o capi assegnati dall’alto. Superano barriere organizzative, territoriali, disciplinari per sviluppare apprendimento e innovazione.

14 Le comunità di pratica: un esempio di creazione di conoscenza
La conoscenza si crea anche in modo informale, non strutturato; anzi, a volte la strutturazione formale della formazione può ostacolare l’apprendimento se crea rigità. L’apprendimento informale nelle organizzazioni è un’attività sociale, nasce dall’interazione dalla riflessione critica, contrattata e condivisa; Esse svolgono due grandi funzioni nella formazione del capitale umano: il trasferimento delle conoscenze e l’innovazione.

15 E’ impossibile gestire in modo direttivo, dall’alto, una comunità di pratica
Le comunità di pratica spesso sono considerata come incompatibili con gli schemi e le modalità di gestione tradizionali; I manager possono aiutare queste comunità riconoscendone l’esistenza e l’importanza, assegnando loro le risorse necessarie (intra- net; uso della sala riunioni, rotazione, etc.)