I modelli di gestione delle risorse umane

Presentazione sul tema: "I modelli di gestione delle risorse umane"— Transcript della presentazione:

1 I modelli di gestione delle risorse umane
La Sapienza (Diss) – Anno Accademico – Corso di Laurea magistrale in "Scienze sociali applicate" – secondo anno Insegnamento "Valutazione e selezione delle risorse umane" Roma, ottobre 2017, università La Sapienza, via Salaria a cura di: Massimiliano Franceschetti

2 Flashback in 4 slide

3 Risorse umane Il concetto risorse umane è, del resto, quasi sempre analizzato e utilizzato in connessione con il termine lavoro. In questo senso chi si occupa, a vario titolo, di management e di organizzazione di impresa e ha il compito di coordinare le energie e le capacità di dipendenti e di collaboratori per raggiungere un fine e ottenere risultati non può non tenere conto, nell'ambito dell'utilizzo delle risorse umane, del ruolo e del processo di identificazione che le stesse maturano o acquisiscono attraverso lo svolgimento di una mansione, l'applicazione concreta di una qualifica, la copertura di una posizione, l'esecuzione di un compito, la costruzione di una professionalità specifica e di un percorso di carriera. a cura di: Massimiliano Franceschetti

4 Ricapitolando – chi selezionare professioni e mestieri
GG 2 Producono nuova conoscenza Affrontano problemi e scelte decisionali complesse Dirigono strutture Livello di competenza assimilabile alla laurea magistrale GG 3 Applicano conoscenze consolidate e predefinite Svolgono compiti tecnico-pratici di media complessità Possono coordinare subalterni Livello di competenza assimilabile al dipl. sup./laurea breve GG 4 Svolgono compiti esecutivi di ufficio Non hanno funzioni direttive o di coordinamento Livello di competenza assimilabile all’obbligo scolastico

5 Competenza … in azione Elementi fondanti L’agire in autonomia
poter agire saper agire Il contesto situazione (per es. lavoro, studio) che consente e legittima la possibilità di assumere responsabilità e rischi L’agire in autonomia mobilitare le proprie risorse (conoscenze, capacità, atteggiamenti) in situazione a cura di: Massimiliano Franceschetti La volontà motivazione personale , voler agire L’agire con tempestività rispettare la variabile tempo, che può mutare in base alla situazione voler agire

6 Il selezionatore – ruoli, funzioni
IL SELEZIONATORE IN AZIENDA IL SELEZIONATORE SPECIALISTA IL SELEZIONATORE INTERINALE GLI SPECIALISTI DI VALUTAZIONE PSICOLOGICA L’EXECUTIVE SEARCHER TECNICI DEI CENTRI PER L’IMPIEGO

7 …. Si riparte ….

8 Le 3 fasi principali ENTRATA SELEZIONE SVILUPPO Gestione risorse umane
ANALISI DEI FABBISOGNI RICERCA ENTRATA SELEZIONE Assetti strutturali – sistemi operativi – cultura organizzativa ANALISI DEI FABBISOGNI FORMAZIONE VALUTAZIONE INCENTIVAZIONE SVILUPPO La gestione coordinata di queste dimensioni definisce il modello di gestione e sviluppo delle Risorse umane, da cui dipende o meno il successo dell’impresa e di ogni altra organizzazione complessa

9 Gestione risorse umane
Modello classico Occupazione stabile, posto fisso Prevede entrata delle persone dal livello più basso (in base a specifica preparazione scolastica) e uscita dal mercato del lavoro al termine della vita lavorativa Modello a rischio, alla luce delle sfide del mercato globale La scelta delle nuove persone da inserire è molto delicata, occorre verificare le abilità attuali del candidato ma soprattutto le capacità potenziali da sviluppare lungo tutto l’arco della vita lavorativa Fonte: Martone Andrea (a cura di), La selezione del personale, Guerini e Associati, 2007

10 Gestione risorse umane
Modello flessibile Occupazione flessibile, l’obiettivo è stabilire con i dipendenti rapporti di breve periodo Il focus della Direzione risorse umane è sulla gestione del turn over Indispensabile un buon sistema di incentivazione Il sistema di ricerca è forse più importante di quello di selezione, occorre avere rose adeguate di candidati Uscite morbide, non conflittuali, a questi lavoratori si può attingere ancora in futuro Fonte: Martone Andrea (a cura di), La selezione del personale, Guerini e Associati, 2007

11 Modello selezione forte
Gestione risorse umane Modello selezione forte Selezione eccellente L’azienda contatta un numero elevato di lavoratori con alto potenziale, punta a selezionare i migliori per trattenerli in azienda Mercato interno efficiente in grado di favorire la mobilità verticale Duplice azione: da un lato sistema di retention (piani di carriera, benefit ecc.) per pochi dipendenti, dall’altro sistema di outplacement Fonte: Martone Andrea (a cura di), La selezione del personale, Guerini e Associati, 2007

12 Gestione risorse umane
Modello retention Selezionare personale già professionalizzato presso altre imprese e poi fidelizzarlo mediante politiche di retention Ricerca e selezione di importanza strategica. L’obiettivo principale: individuare e selezionare persone giuste da collocare in azienda Formazione marginale, si cercano profili con skill già molto elevate Progetto professionale ma anche progetto di vita (aspetti extra aziendali possono essere cruciali) Fonte: Martone Andrea (a cura di), La selezione del personale, Guerini e Associati, 2007

13 Gestione risorse umane
Modello mix Non si privilegia un’opzione specifica, in realtà si propone a ciascun individuo un modello specifico di gestione delle risorse umane Il patto con i dipendenti è personalizzato, ciascuno può costruirsi il suo percorso di sviluppo Anche in questo caso, comunque, l’azienda non può rinunciare ad avere un gruppo di collaboratori stabili Il punto debole di questo modello è forse la mancanza di un’anima Fonte: Martone Andrea (a cura di), La selezione del personale, Guerini e Associati, 2007

14 Analisi fabbisogni - definizione
Designa l’insieme delle attività di raccolta di informazioni finalizzate a interventi inerenti lo sviluppo delle risorse umane e la vita dell’impresa. Costituisce una fase propedeutica (indispensabile e strategica) ai percorsi di ricerca, selezione e sviluppo delle risorse umane e del capitale umano che possono essere pianificati nell’ambito di un’impresa. Le attività poste in essere differiscono rispetto obiettivi utilizzatori dimensione di analisi (azienda/impresa; territorio; settore economico) metodologie e tecniche di ricerca

15 Analisi fabbisogni - definizione
L’analisi dei fabbisogni non è dunque una modalità d’indagine bensì un insieme di attività, a volte eterogenee, che condividono l’obiettivo generale di raccogliere informazioni sui bisogni, ma che differiscono tra loro quanto a committenza, estensione territoriale (locale, nazionale e internazionale) e settoriale, obiettivi specifici, metodologia e modalità realizzative, utilizzazione dei risultati.

16 Analisi fabbisogni - definizione
Le azioni di lettura, analisi e previsione dei fabbisogni muovono principalmente verso due direzioni e oggetti di analisi: fabbisogno di professioni (fabbisogni professionali) fabbisogno di competenze (fabbisogni formativi) 1. Fabbisogni professionali Può essere definita come una attività di ricerca finalizzata a esplicitare esigenze, da parte della domanda di lavoro, in merito a figure professionali definite e/o a loro particolari caratteristiche, per lo più non presenti in azienda. In questo caso, il ricorso alla formazione non è necessariamente teorizzato (le figure professionali in questione potrebbero già essere presenti sul mercato), anche se nella pratica empirica queste analisi hanno quasi sempre il ruolo di supportare processi decisionali in merito alla programmazione di politiche formative.

17 Analisi fabbisogni - definizione
2. Fabbisogni formativi Può essere definita come una attività di ricerca finalizzata a identificare le richieste della domanda di lavoro (in particolare competenze), al fine di programmare politiche formative coerenti con tali esigenze. Tali politiche formative si dovrebbero concretizzare nella programmazione di specifiche attività di formazione relative a figure professionali nel loro complesso e/o a particolari loro caratteristiche e competenze. Si fonda su tre fasi: individuazione del fabbisogno di competenze, accertamento delle competenze della forza lavoro, stima della carenza di competenze e qualifiche. In linea generale l’impianto metodologico più frequentemente adottato per individuare il fabbisogno di competenze si basa sull’approccio per risultati e per processi, perché assume i processi organizzativi, le relative attività e i relativi risultati come “guida” per l’individuazione delle competenze stesse. La rilevazione della carenza di competenze da colmare (gap di competenze) può essere realizzata alla luce di un confronto puntuale con standard e referenziali professionali di vario tipo (aziendali e/o istituzionali) oppure per mezzo di interviste con i responsabili del lavoratore, con i clienti e con il lavoratore stesso (anche sotto forma di questionati e schede in autovalutazione).

18 Analisi fabbisogni - approcci
Gap analysis Si tratta di un approccio che interpreta il “bisogno formativo” come gap, vale a dire come “scarto” e “divario” tra le conoscenze e le capacità necessarie all’organizzazione e le conoscenze e le capacità patrimonio dei singoli, pur senza escludere l’accezione di “desiderio” o “aspirazione”. Il bisogno è inteso per lo più come entità statica e dunque come mancanza di competenze. Alla base di questo approccio ritroviamo il modello della scuola classica dell’organizzazione, fondato sulla necessità di adattamento delle risorse umane alle strutture. Fonte: Zingarelli Delia, voce Analisi dei bisogni formativi, sta in Le nuove parole della formazione (a cura di Lipari Domenico e Pastore Serafina, edizione Palinsesto, Roma, 2014)

19 Analisi fabbisogni - approcci
Surplus di competenze Si tratta di un approccio che interpreta il bisogno formativo come entità dinamica che la formazione è chiamata a gestire per ridurre i rischi di obsolescenza, per aumentare la reattività alle istanze esterne, la proattività nel cambiamento, la competitività delle strutture che producono beni e servizi, ma anche per ridurre i rischi di esclusione e di disparità che possono colpire le singole persone, dentro e fuori le organizzazioni, sul piano professionale, occupazionale e sociale. In questo senso l’approccio è legato al concetto di surplus di competenze in un’ottica proattiva, per favorire la formazione come investimento in capitale umano per strategie innovative di cui beneficiano organizzazione, persone e collettività. Fonte: Zingarelli Delia, voce Analisi dei bisogni formativi, sta in Le nuove parole della formazione (a cura di Lipari Domenico e Pastore Serafina, edizione Palinsesto, Roma, 2014)

20 Analisi fabbisogni - ambiti
ISTITUZIONALE per quanto concerne il supporto alle politiche di programmazione e intervento sul mercato del lavoro e sulla educazione/formazione, con particolare riferimento ai territori. In questo campo l’analisi dei fabbisogni può essere un valido supporto per la programmazione e la progettazione formativa ECONOMICO-PRODUTTIVO per la soluzione di problemi connessi all’evoluzione tecnologico-organizzativo-professionale delle imprese ma anche della pubblica amministrazione. In questo campo l’analisi dei fabbisogni può essere un valido supporto per la progettazione formativa. In questo campo l’analisi dei fabbisogni raccoglie e interpreta la domanda espressa dalle imprese riguardante le esigenze di professionalità, competenze e formazione sia del personale occupato che di quello da assumere. Tali attività sono particolarmente utili nei processi di riconversione oppure nelle fasi in cui l’innovazione tecnologica e organizzativa determina mutamenti sostanziali negli assetti professionali SOCIALE per la comprensione degli atteggiamenti, delle aspettative e della richiesta di formazione da parte delle utenze potenziali

21 Imprese che registrano fabbisogni professionali in ITALIA
per macro-comparti e ripartizione geografica (quota % sul totale delle imprese con dipendenti) totale economia Industria servizi Nord-Ovest 30,9 27,9 32,5 Nord-Est 33,0 31,1 33,9 Centro 31,0 29,7 31,6 Mezzogiorno 35,8 33,2 37,2 Italia 32,8 30,5 34,0 In Italia il 32,8% delle imprese private con almeno un dipendente, poco più di mezzo milione di realtà imprenditoriali (circa 510 mila aziende), hanno dichiarato di avere in azienda almeno una figura professionale per cui si registra un fabbisogno da soddisfare nell’arco dei prossimi mesi con specifiche attività di aggiornamento, con particolare riferimento a specifiche conoscenze e/o skills Fonte: INAPP, indagine “Audit sui fabbisogni professionali” 21

22 percezione fabbisogno cresce con la dimensione d’impresa
Imprese che registrano fabbisogni professionali in ITALIA per settore di attività economica e dimensione di impresa (quota % sul totale delle imprese con dipendenti) totale meno di 10 10-49 tra 250 e + estrattiva 23,2 23,3 18,8 50,0 alimentare e tessile 26,5 25,2 34,7 49,2 55,1 legno e carta 28,9 28,2 33,9 42,4 40,0 chimica farmaceutica plastica 33,3 28,8 41,3 59,6 67,0 minerali non metalliferi 27,7 26,7 31,6 43,2 57,5 metalmeccanica 30,5 28,5 39,6 56,1 59,9 elettronica 35,2 31,4 44,0 60,4 74,1 mobili e altro 31,7 31,0 36,4 46,6 64,1 energia acqua rifiuti 37,0 34,3 41,4 61,5 65,8 costruzioni 31,2 30,7 39,4 55,0 53,7 commercio trasporti turismo 30,3 29,6 40,7 56,9 68,0 comunicazione, attività finanziarie e altri servizi alle imprese 38,3 37,5 47,9 62,9 64,3 istruzione sanità e servizi alle persone 41,6 40,9 56,2 63,3 65,9  totale economia 32,8 32,1 41,5 57,3 64,7 Testo Cambria 18 percezione fabbisogno cresce con la dimensione d’impresa Fonte: INAPP, indagine “Audit sui fabbisogni professionali” 22

23 La percezione dei fabbisogni cresce con la dimensione d’impresa
Imprese che registrano fabbisogni professionali al SUD per settore di attività economica e dimensione di impresa (quota % sul totale delle imprese con dipendenti) totale meno di 10 10-49 tra 250 e + estrattiva 25,5 24,9 32,4 0,0 50,0 alimentare e tessile 31,7 30,8 40,9 45,0 66,7 legno e carta 32,7 32,2 41,0 27,9 chimica farmaceutica plastica 35,0 34,3 36,3 42,9 100,0 minerali non metalliferi 30,1 29,6 35,8 28,6 metalmeccanica 33,2 31,6 46,8 53,8 elettronica 39,2 36,6 52,5 57,5 mobili e altro 38,1 37,2 49,4 34,1 40,0 energia acqua rifiuti 37,1 39,5 49,0 costruzioni 33,0 32,6 43,9 45,3 commercio trasporti turismo 34,2 33,9 39,7 47,8 63,2 comunicazione, attività finanziarie e altri servizi alle imprese 42,0 41,9 39,0 60,7 71,0 istruzione sanità e servizi alle persone 43,6 43,0 59,3 53,9  totale economia 35,5 50,3 64,1 Testo Cambria 18 La percezione dei fabbisogni cresce con la dimensione d’impresa Fonte: INAPP, indagine “Audit sui fabbisogni professionali” 23

24 Imprese che registrano fabbisogni professionali al SUD
per settore di attività economica alla luce di misure adottate contro la crisi (quota % sul totale delle imprese con dipendenti) nuovi prodotti o servizi nuovi impianti di produzione nuova organizzazione lavoro estrattiva 34,7 34,0 26,0 alimentare e tessile 43,7 43,6 44,5 legno e carta 40,8 41,1 40,6 chimica farmaceutica plastica 42,8 50,3 45,2 minerali non metalliferi 37,0 37,9 39,7 metalmeccanica 43,4 46,3 47,6 elettronica 46,8 54,0 44,7 mobili e altro 44,0 46,0 44,3 energia acqua rifiuti 48,3 49,5 47,5 costruzioni 46,4 48,5 commercio trasporti turismo 48,1 47,9 comunicazione, attività finanziarie e altri servizi alle imprese 55,9 62,3 52,9 istruzione sanità e servizi alle persone 53,3 47,4 49,1 totale intera economia 48,7 La percezione dei fabbisogni cresce nei periodi di crisi Fonte: INAPP, indagine “Audit sui fabbisogni professionali” 24

25 Fabbisogni professionali in Italia per grandi gruppi professionali
e per ripartizione geografica – intera economia – (distribuzione % sul totale delle figure citate da imprese con dipendenti) Italia no ne ce su legislatori, imprenditori e alta dirigenza 0,6 0,7 1,2 0,3 professioni intellettuali, scientifiche e di elevata specializzazione 6,0 7,2 5,4 5,7 professioni tecniche 20,0 23,1 23,4 17,5 16,6 professioni esecutive nel lavoro d’ufficio 18,4 18,1 17,7 20,6 17,6 professioni qualificate nelle attività commerciali e nei servizi 23,9 21,8 24,2 25,1 24,7 artigiani, operai specializzati e agricoltori 22,8 21,9 20,1 24,1 24,8 conduttori di impianti, operai di macchinari fissi e mobili e conducenti di veicoli 5,1 4,8 5,3 4,4 5,8 professioni non qualificate 3,2 2,4 2,7 2,6 4,5 Fonte: INAPP, indagine “Audit sui fabbisogni professionali” 25

26 Principali conoscenze e skills da aggiornare nell’ambito del grande gruppo 3 – Professioni tecniche
informatica ed elettronica servizi ai clienti e alle persone lingua straniera lavoro di ufficio economia e contabilità SKILLS risolvere problemi imprevisti risolvere problemi complessi gestire il tempo comprendere gli altri valutare e prendere decisioni Fonte: INAPP, indagine “Audit sui fabbisogni professionali” 26

27 Principali conoscenze e skills da aggiornare nell’ambito del grande gruppo 5 – Professioni qualificate nelle attività commerciali e servizi CONOSCENZE servizi ai clienti e alle persone lingua straniera commercializzazione e vendita lingua italiana produzione e processo industriale SKILLS comprendere gli altri adattabilità persuadere risolvere problemi imprevisti orientamento al servizio Fonte: INAPP, indagine “Audit sui fabbisogni professionali” 27

28 Principali conoscenze e skills da aggiornare nell’ambito del grande gruppo 6 – Artigiani, operai specializzati e agricoltori CONOSCENZE produzione e processo industriale meccanica informatica ed elettronica protezione civile e sicurezza pubblica edilizia e costruzioni SKILLS manutenere controllo delle attrezzature controllare la qualità risolvere problemi imprevisti selezionare strumenti Fonte: INAPP, indagine “Audit sui fabbisogni professionali” 28