Corso di Organizzazione e gestione delle risorse umane

Presentazione sul tema: "Corso di Organizzazione e gestione delle risorse umane"— Transcript della presentazione:

1 Corso di Organizzazione e gestione delle risorse umane
Design e Sensemaking Corso di Organizzazione e gestione delle risorse umane Gianfranco Rebora a.a

2 VANTAGGIO COMPETITIVO
Focus: Oggettività VANTAGGIO COMPETITIVO MACCHINA ? Locus: Interno Locus: Esterno TESSUTO DI RELAZIONI Focus: Soggettività

3 PLURALISMO ISTITUZIONALE ORGANIZATIONAL DESIGN
MACRO pIANIFICATO EMERGENTE PLURALISMO ISTITUZIONALE NETWORK GOVERNANCE ORGANIZATIONAL DESIGN SENSEMAKING MICRO

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5 Le aspettative e il sensemaking
Importanti infrastrutture per la vita di ogni giorno Aspettare qualcosa significa esser pronti per quella cosa Le aspettative rendono cieche le organizzazioni Aspettative e decisioni Routinization of tension Cry-wolf phenomenon Foresight and Hindsight informazioni frame sensemaking Momenti socializzati di esperienza passata Provengono dall’esperienza in corso

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7 «Blame culture» vs «Just culture»
considera gli errori come indicatori di incapacità professionale o negligenza Provoca riluttanza a dichiarare errori perché può portare a sanzioni disciplinari, biasimo o ridicolizzare le persone Diminuisce la capacità dell’organizzazione di individuare e correggere gli errori e prevenirli Es. aumento dell’errore medico, diminuzione delle denunce di disastri mancati (near misses)… sostiene le persone che vogliono portare alla luce un errore Evita la punizione per azioni, omissioni e decisioni prese nell’ambito delle proprie responsabilità Persegue la negligenza grave, le violazioni volontarie e gli atti distruttivi Comporta la creazione di un ambiente di fiducia, non punitivo che incoraggia le persone che forniscono informazioni utili per migliorare la sicurezza Es. prevenzione dell’errore medico, miglioramento della sicurezza nei cantieri…

8 Le HROs La mancanza di informazioni riduce la possibilità di agire e limita la valutazione delle conseguenze delle azioni e induce gli attori in errore Gli errori dunque risultano da una discrepanza tra informazioni e interpretazione, ovvero tra la disponibilità di informazioni e la capacità di darne senso (sensemaking) HROs (High Reliability Organisations): sviluppano sistemi cognitivi e organizzativi che rafforzano la consapevolezza della situazione a fronte di una ridondanza di informazioni e segnali provenienti dall’ambiente esterno. Sono organizzazione capaci di processare l’informazione e mantenere l’attenzione in modo mirato e selettivo

9 Migliorare l’affidabilità delle organizzazioni
Preoccupazione per i fallimenti (cultura no blame) Riluttanza verso le interpretazioni semplificatrici Sensibilità alle operazioni Impegno nella resilienza Deferenza per l’expertise e sottospecificazione delle strutture Ampliare le finestre di recupero Anticipazione/ prevenzione Contenimento dell’inaspettato

10 Organizational design
Approccio progettuale a livello di singole organizzazioni (micro). Progettualità che orchestra la collaborazione organizzativa attraverso una architettura di strutture, sistemi, processi e compiti centrali, che abbraccia anche il design degli ambienti lavorativi e dei ruoli, l’esperienza di lavoratori e clienti e le interfacce tecnologiche.

11 Il Design dell’Organizzazione
Ricerca di innovazione nel Design delle strutture, degli ambienti lavorativi, dei ruoli Risonanza creativa e dialettica con le aspettative e le esigenze di persone e gruppi sociali Confronto e condivisione con altre funzioni aziendali, come marketing e R&S, più abituate a frequentare il Design. “Design Thinking” e “Managing by Design” connessioni con l’innovazione dei prodotti, dei servizi attenzione alle sfere dell’estetica e dell’etica.

12 Processo vs. Progetto L’approccio processuale ci ricorda che l’organizzazione non è una “cosa” e aiuta a comprendere in profondità quanto sia influenzata dalle spinte soggettive e dalle dinamiche relazionali; L’approccio progettuale richiama all’azione manageriale e risponde meglio all’ineludibile esigenza degli attori di intervenire e decidere in materia di assetti organizzativi. La dialettica tra questi due approcci è conflittuale, irrisolvibile nell’ambito di una teoria unificata; tuttavia gli attori della vita organizzativa, a tutti i livelli, possono trarre giovamento dal porsi nell’una e nell’altra prospettiva quando riflettono, affrontano problemi, prendono decisioni di rilievo organizzativo.