Quadro di riferimento del performance management

Presentazione sul tema: "Quadro di riferimento del performance management"— Transcript della presentazione:

1 I sistemi di gestione e valutazione delle performance nel settore pubblico
Quadro di riferimento del performance management Marco Meneguzzo Univ Roma Tor Vergata IT Università Svizzera italiana CH

2 L’integrazione tra performance management, controllo strategico e policy evaluation
Prima della gestione della performance: policy evaluation e policy implementation Controllo strategico e valutazione politiche ( DFP laboratori per innovazione ) Misurare per decidere: le sfide del performance management ( DFP misurare per decidere 2007) Esperienze internazionali: gestione delle performance, riduzione contenimento spesa pubblica e logiche di governance pubblica Prof. Marco Meneguzzo / Management ed innovazione nella PA e nel nonprofit / Lugano, 13 Novembre 2017

3 Performance SPAN «Ampiezza» Performance depth «Profondità»
Performance nella PA Performance SPAN «Ampiezza» Orizzontale Relazioni tra input, attività, output, effetti/ out come, fiducia Performance depth «Profondità» Verticale Livello: Micro: singola Organizzazione, Meso: politiche pubbliche, Macro: intero sistema PA istituzioni internazionali

4 Modelli di performance nella PA

5 Modelli di performance nella PA (I) - Modello tradizionale
Performance Administration: tradizionale burocrazia Weberiana Creazione di report strutturali riferiti alle singole organizzazioni Livello micro finalizzato alla definizione di input  output L’analisi delle performance si riferisce esclusivamente ai sistemi di controllo e non alla gestione del personale (H&R) principali questioni aperte: staticità (nessuna attenzione verso il cambiamento e/o aspetti evolutivi), scarsa attenzione all’ambiente esterno (nessun sistema di relazioni)

6 Controllo della spesa pubblica
Modelli di performance nella PA (II) – Modello integrato Managing Performance: coesistenza di una pluralità di sistemi gestionali e di performance all’interno di una singola organizzazione Regioni Enti Locali Aziende sanitarie ospedaliere principali questioni aperte: possibili sovrapposizioni/disallineamenti SISTEMA 1 SISTEMA 2 SISTEMA 3 Controllo della spesa pubblica Programmazione Budgeting e controllo Controllo strategico Gestione dei flussi + e flussi - Costi vs. «introiti» (servizi pubblici) Focus su attività mirate KPI = Key Performance Indicators KPA = Key Performance Activities SISTEMI DI CONTABILITA’ FINANZIARIA Cantone Comuni EOC USI + SUPSI SISTEMI DI CONTABILITA’ ECONOMICA Cantone Grandi Municipi EOC USI + SUPSI SISTEMI DI CONTABILITA’ ECONOMICA (mirata) EOC SUPSI

7 Modelli di performance nella PA (III) – Modelli evoluti
Performance Management: Sistematizzazione/organicità delle attività, integrazione sistemi informativi e gestione unificata/coordinata degli interventi principali questioni aperte: limitato margine di razionabilità con l’esterno, equilibrio “statico” Performance Governance (modello ideale): flessibilità rispetto alle condizioni mutevoli della realtà circostante e alla molteplicità delle istanze provenienti dai diversi soggetti (potenzialmente) coinvolti nei processi decisionali e nell’implementazione degli interventi (stakeholders) LIVELLO MICRO + MESO + MACRO FIDUCIA VALORE PUBBLICO EQUITA’ principali aspetti innovativi: ampliamento alla “società” in senso lato, raggiungimento di punti di equilibrio “dinamico” Performance management Scelte amministrative/politiche Gestione del personale (sistemi retributivi) PpP Pay per Performance

8 (Modello organizzazioni
Applicazione dei modelli di performance nella PA Modello intermedio (Modello organizzazioni Internazionali ONU) 4. Performance Governance Micro + Meso + Macro Input  Fiducia Micro + Meso + Macro Input  Fiducia 3. Performance Management Trend attuale Micro + Meso Input  outcome 2. Managing Performance Micro  outcome 1. Performance Administration Micro  output

9 Variabili per posizionamento nelle diverse fasi
Processo decisionale livello politico Tipologia sistema PA (burocratico tradizionale, public management) Attività (misurazione, assimilazione / incorporazione, utilizzo) Tipologia sistemi di controllo Modelli di accountability (ambiente esterno) Prof. Marco Meneguzzo / Management ed innovazione nella PA e nel nonprofit / Lugano, 13 Novembre 2017

10 Results-based budgeting (RBB) nel sistema ONU
RBB: allocazione risorse in funzione diretta dei risultati raggiunti TARGET PERFORMANCE  BUDGET Assegnazione input condizionata da obiettivi e risultati attesi predefiniti: rilevanza strategica degli INDICATORI DI PERFORMANCE Prof. Marco Meneguzzo / Management ed innovazione nella PA e nel nonprofit / Lugano, 13 Novembre 2017

11 20 anni dopo PEM, triplice bilancio cash limits e ZBB: un nuovo giorno o tramonto dei sistemi di controllo? Il sistema di programmazione e controllo della spesa pubblica in UK I limiti di spesa L’orientamento alla performance Resource Accounting and budgeting La riforma del bilancio in Francia Revisione del processo di bilancio Ridefinizione dei documenti Nuove modalità di gestione delle risorse e negli USA ….Gli sforzi di Swarzy ….. Proposition 57 Economic recovery bond Act Proposition 58 California Balanced budget Act 2500 pagine California performance review Clinton 2010 National performce review

12 Francia Contesto: LOLF (la loi organique relative aux lois de finance, 2006) Riforme I: Revision generale politiques publiques (2007) Riforme II: MAP (2012)

13 Germania Federale Esperienza Länder (Neue Steuerungsmodel, 2005)
Contro il Deficit: Schuldenbremse (2011) per Länder e Governo federale Fermare il ricorso a nuovo indebitamento Programma di consultazione con le autorità regionali Ricupero a breve termine/ obiettivo surplus (a livello federale)

14 Il sistema UK Principi fondamentali del sistema (coerenza lungo periodo, trasparenza, decisioni basate su outcome delle politiche, autonomia ai Dipartimenti ) Le regole fiscali (Golden Rule, Sustainale investment rule) L’orientamento al medio termine (Spending review focus su tre anni) Il Resources Accounting and budgeting L’orientamento alle performance

15 L’orientamento alle performance
Introduzione dei PSA nel 1998 per 18 dipartimenti (+ 5 cross departmental) Includono obiettivi strategici, performance targets e misure di outcome Dal 2000, affiancati da SDA Prof. Marco Meneguzzo / Management ed innovazione nella PA e nel nonprofit / Lugano, 13 Novembre 2017

16 L’orientamento alle performance PSA Obiettivi strategici
PSA = Performance Service Agreement Contratti di performance di dipartimento Coordinamento con agenzie, NDPB, e altri Dpt. Coordinamento con le PAL SDA Obiettivi di output e processo Business Plan del Dipartimento Strategia del Dipartimento Business Plan della singola Unità organizzativa Gestione e valutazione delle performance individuali Salari / Percorsi di carriera Prof. Marco Meneguzzo / Management ed innovazione nella PA e nel nonprofit / Lugano, 13 Novembre 2017

17 Prime indicazioni per PA centrale/federale
Individuare i settori che esigono maggiore spesa e quelle che ne richiedono una minore Adottare un modello di gestione e controllo della spesa pubblica orientata ai risultati Articolazione del bilancio per missioni, programmi ed azioni (Francia 47 missioni), budget operativo di programma e progetto annuale di performance Consolidamento e sviluppo dei sistemi di valutazione dell’impatto interno ed esterno